稻花香蔡宏柱：站在制高点论局天下

    宏观局:大势转弱，是一场赎罪 ​

　　“无论企业多么辉煌，也无论你多么有钱，如果没有正确的企业价值观，你在老百姓的心目中绝对等于零。”稻花香集团董事长蔡宏柱一针见血地挑明了当下时局的严峻。​

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• 五粮液

　　这是最坏的年代也是最好的年代，蔡宏柱坦言，任何时局都得靠企业家去判断并作出正确的选择，因为顺势而为方可起到四两拨千斤之功效。中国经济也很难再持续高增长十年、二十年，而是需要调整后再发力，白酒行业准备好了么？去掉浮华，为浮躁赎罪，回归匠心精神，才能赢得更大的发展。​

　　蔡宏柱客观地认为，过去十年白酒高增长有两派，一派是献媚权贵与追逐暴利，一派是充分市场化运作的结果，稻花香是后者，走的市场路线。十年后的今天再来评定十年功过，显然，那些没有按照市场经济规律办事的企业在这轮变革中，肯定要为自己曾经的浮躁买单。​

　　“当前的行业调整，天花板已显现，在做价格的同时，我们是否在做价值呢？”蔡宏柱认为市场经济就是良心经济，良心的中心就是消费者，企业要将心比心。​

　　​行业局:纵横新秩序 ​

　　在大风大浪里颠簸了几十年的蔡宏柱以经验判断道：“台风结束了，退潮开始了，白酒行业一些浅层次的陋俗将被迫裸露出来，行业大变局的时候到了。”​

　　蔡宏柱认为高端白酒直接大降价是不妥的，不仅破坏了行业生态，更让无数的终端客户陷入困局。“他们（茅台、五粮液）这样搞对我们就有好处了。今天我有个客户来了，要了五百件清样。他说他们都不喝茅台了，改喝清样了。清样没有进入奢侈品这个行业，茅台、五粮液在民众心里是处于奢侈品行列的。”显然，蔡宏柱认为高端白酒的市场秩序正在重建，处于不敏感二线的高端新势力恰恰成为了替代品，今年稻花香的清样酒上升虽是冰山一角但足以看到发展后劲。​

　　稻花香早年就开始推清香、兼香型的高端副品牌清样，这是一位经验老道、深谋远虑的企业家的未雨绸缪——清香、兼香型白酒为蔡宏柱所看中。​

　　“浓香型白酒想做老大很难了。为什么呢？因为浓香型太普遍了，意味着竞争过度了；浓香型白酒的风格各有不同，太多了，供大于需就会造成消费者喝腻了，比如单粮型、五粮型、浓郁型、淡雅型等等。你看茅台，酱香型的，就是一个风格。茅台为什么能做老大？因为它存放的就是时间，这是别人没有的。别人没有它存放时间那么多、那么长。它有20年的、30年的，你就没有30年的。所以，浓香型白酒还想做老大机会非常小。”蔡宏柱说。​

　　“清香型、兼香型的发展应该可以，但是想替代茅台这个老大也非常难，除非中国经济（缓增长）长期这样下去持续十年，看能不能自动影响到茅台地位。有人给我说，你把清样酒的价格降一下，可能市场会更好。我说不行。人家说茅台降价你怎么不降价，我说如果我降了，我涨价更难。茅台忽然说我明天涨价了，它起来了，我说清样涨价了，人家说涨价不喝了，所以我的价不能降。”蔡宏柱十分坚定地说。​

　　​稻花香的局：跑赢变局是关键 ​

　　既然面对宏观经济低迷、行业过度竞争、增量变为了存量、国家产业政策的影响，一线品牌成为调整的温度计，二三线品牌将何去何从？这些连续性的问题作用于稻花香，我们却看到了另一组令人欣喜的数据：以主业带动五大产业并进发展，稻花香集团前7个月完成产值、营业收入分别同比增长33.75%、32.48%，连续畅销十余年的珍品一号稳居宜昌城区销量第一，稻花香活力型销量比去年同期增长21%，清样比去年同期净增35%，关公坊和三麦酒都取得较好的销售业绩，实现经营效益有质量的增长。​

　　在蔡宏柱看来，现阶段的稻花香高增长才正常，不增长才怪。“我们对于这轮变革的把握有一个基本点可以肯定，那就是我们始终坚持市场经济环境下的市场化运作，核心点就是不脱离最大公约数的消费群体（中低档为主），使用顺应市场化的操作模式（金网工程）。”蔡宏柱总结说。​

　　“我们从2004年开始的金网工程就是最好的市场开发策略，即使是今年形势这么不好，我们从来没有投机取巧，真正是行动在市场一线、听取市场一线的声音、决策市场一线的事情，并不是仅仅坐在办公室做事。并且值得一提的是，我们每项市场行动都有一个易明白、易传播、易操作的清晰代号，比如金网工程里的‘寸店必进，寸店不让，寸店必争’，再比如‘吃一抓二看三’（蔡宏柱把开拓市场看成吃馒头，嘴里吃着一个馒头，手里抓着两个馒头，眼里盯着三个馒头）的良性战略和‘长三角珠三角连动，华南华中华东互动，直逼京津塘，进而进军全国’的长线战略。”这些于细微之处的行动，在当年高高在上的一线品牌、名酒企业看来，谁也不愿意躬下身子去深耕，而蔡宏柱做到了，并且最先做到。“跑赢变局，就是在变化之前提前去改变自己，稻花香每轮的渠道变法就是这样”蔡宏柱自豪地说。​

　　​全国性亚品牌的局：春天来了​

　　2013年是亿元规模级白酒企业大量“死掉”的年份，处于一线地位的高端品牌又受政策限制，恰恰是产业结构中的中级规模企业相对较好。在中级规模企业群体里，蔡宏柱又细分出两个阵营：一是全国性亚品牌，也就是二线企业或泛区域强势品牌，而稻花香正是这个阵营；二是典型的以省级市场为单元的区域强势品牌。​

　　“眼下，就是全国性亚品牌提升产品结构的最好时机。过去我们专注于中低档酒，现在全国性大品牌正面临压货与库存问题，压货时间长了产品就被消费者淡忘，人们不接受了。作为全国性亚品牌就应该抓住这个时间空档，在别人正面临库存压力时，我们可以往上延伸产品，今年我们销量大大下降，但是销售额却比去年上升了，因为我把低档酒砍了。为什么这个时候砍？很多人说我这时候这样做是错误的，但如果我现在不实行直接或间接涨价，我就失去了很好的机遇。今年我们的金樽产品每箱价格上涨了22元，结果销量也上去了。现在我们最好卖的产品稻花香珍品一号、二号均在100-200多元区间，正趋于成熟产品方向发展。”蔡宏柱对稻花香行业地位的深刻理解与应对决策，足以显示他临危不惧、泰然处之的心境与谋略。（信息来源于新食品）