虽然成立时间不长，但东风日产已经成功卫冕雷诺日产全球标杆工厂大奖，并且力夺日本能率协会“工厂管理奖”，而在中国质量协会中国汽车行业用户满意度(CACSI)调查中，逍客、骐达和骊威更是囊括各细分市场第一。这一系列高含金量的奖项，体现了东风日产强劲的品质竞争力。但在其背后，东风日产的品质领先之道的核心，是解决问题始终领先一步。
“汽车产业的价值链链条很长，企业的品质管控，不仅关乎产品品质、制造品质，更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重视全价值链品质提升，不仅善于发现问题，分析问题，更在全局上形成一种持续改善的文化氛围，让全价值链优质运营成为一种习惯。”东风日产副总经理任勇表示。
在东风日产，品质是跨职能的责任。东风日产一开始就根据自身的生产体制等方面的特点，给予员工充分授权，鼓励员工发现问题，每个员工都像质检员。
在全价值链品质保障上，每个部门都要对自己所属领域负责，始终坚持“不接收不良，不制造不良，不流出不良”的“三不”原则。以生产制造为例，就有着严苛的品质保障标准，每辆车必须经过395道检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。
“快”与“准”
为了打通全价值链品质管理，东风日产单独设立了TCS(市场品质管理部)，把市场上出现的品质问题统一起来，形成一种通报机制，及时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门，进行分析并快速对策，确保品质层层把关，每双眼睛都在找问题。
在相信员工、鼓励员工发现问题的基础上，东风日产在品质管控上还有两道“杀手锏”，一方面是“快”，发现问题快，处理问题快。为了快速了解市场，及时发现问题，东风日产品质保证部还专门成立了市场品质委员会，由科长、部长，甚至工厂的总经理带队走访市场，获取一线情报，再反馈改善。而且，品质保证部还特别设立了QRQC(快速反应质量控制)机制，有问题立即召集一个跨部门的团队，一个情报中心，总指挥中心，快速地分析问题，确保“分析问题不过夜”，找到根源。另一方面是“准”，作为行业首家成立FQC(市场品质解析中心)的企业，凭借着强大的品质解析能力，东风日产不仅能第一时间发现问题，而且还能快速向供应商、市场两头延伸，找准问题点。
没有不上进的员工，只有不上进的管理。在东风日产，品质管理与其说是“管理”，不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话说，“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂，而是以"趋零故障"为目标，从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全面发力，不断以更高标准，锤炼全价值链品质，夯实体系竞争力。”
持续改善的品质文化
当发现问题、深挖问题成为习惯的时候，东风日产自身的品质改善能力也在不断提升，信心也会越来越强。任勇表示：“改善是一种思想、一种文化，甚至是一种成功的习惯，它不仅告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平，还让我们养成了敏锐的眼光和思维，立足现地、现物、现实和坚持原则，不断去提升自我、超越自我。”这也成为了所有高管和员工们的共识。
为了让每名员工能不断加深对企业品质文化的理解，进一步塑造全员追求高品质的氛围，东风日产每年还会围绕品质设立一个文化建设主题。比如，今年主题是“改善文化建设”，从汽车爱好者协会发起的汽车技术培训，到全国汽车装调大赛，再到班长达人秀……围绕着主题，公司上下开展了一系列加强品质文化的活动。
将品质改善工作落到常规化是东风日产的突出成效之一，该公司每年都有各种形式的成果发表会。在任勇看来，正是对品质的尊重，对品质执着如一的追求，让东风日产形成了持续改善的品质文化。在这种文化的熏陶和洗礼下，老员工带新员工，级别高、能力强的则培养更有潜力、能力更强的，形成了“以强带弱，全员乐改善；强者更强，全员精改善”的良性循环。不等有问题再去想解决，而是永远比问题快一步，或许正是东风日产精进的原动力。
作者：胡戈来源第一财经日报)
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