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在重新找准了客户定位，确立了差异化战略之后，华侨银行（中国）个人银行业绩在2013年得到了显著增长，50万元以上新客户数量同比增加127%，财富产品收入增长39%。相较一些外资银行在华个人业务的逐步退出，华侨银行（中国）则一直在积极拓展创新。
为高端客户提供金融享受
面对中资银行零售网点 “铺天盖地”的天然优势，华侨银行（中国）并不急于“面面俱到”。李徽徽表示，与中资银行相比华侨银行网点和客户规模都较小，这就决定了华侨银行不能走规模效应，应当走差异化路线，找准自己的客户定位。
从2012年4月起，华侨银行（中国）个人银行服务全面升级为惠财银行服务，提出差异化路线市场定位：专注于产品的多样化的创新与实践、注重客户资产配置和客户资产的稳健增长、以客户的需求为导向，重视客户体验，提高客户粘度。华侨银行（中国）惠财银行服务在2013年转型、创新中取得显著业绩：合格新客户数较2012年提升了127%，中间业务收入较2012年增长了171%，客户经理和理财经理的产能也得到了大幅度提升，分别是131%和38%。
同时，华侨银行（中国）也找准了客户定位：将原来10万元投资理财总额的门槛拔高到了50万元。对此李徽徽表示，选择高端客户的动力在于，目前高端客户的海外需求越来越旺盛，比如海外投资、移民、留学、旅游和医疗等等，“跟中资银行比，我们在海外的网点很强，借助海外优势打造客户需求点，提供有针对性的服务”。
在李徽徽看来，华侨银行相较中资行的另一个优势是具有创新价值体系、多年积累的品牌口碑以及综合服务的能力。“客户以后关注的不仅是产品和价格，还有这个银行能不能给我带来综合服务的享受。”李徽徽坦言，中国的个人业务大多是以产品为驱动，但是现在单纯的产品已很难产生差异化，导致目前产品竞争成为价格竞争，这不利于建立持续性的竞争优势。
为了打破以产品揽客的同质化竞争模式，华侨银行（中国）对其产品线做出了全面创新，着重财富产品的创新。对于目前一些结构性理财产品出现低收益、零收益甚至损失本金的情况，李徽徽表示主要问题在于挂钩标的风险大。为此，华侨银行（中国）最新推出的“利争上游”系列结构性理财产品，则拉开时间线，可以让客户每3个月观察一次，只要达到规定的价值范围就可以拿到最高收益，这大大加大了客户争取到最高收益的机会。
“把客户的钱当成自己的钱”
不过，产品只是其中一环，让客户体现社会价值、社会定位的增值服务是其提高客户粘度、提升客户体验的法宝。据李徽徽介绍，除了理财产品，华侨银行（中国）为客户量身定制了三大增值服务：海外留学、海外旅游和未来金融家，比如为4~6岁的孩子提供财商教育，对16~24岁的青少年提供包括职业规划、银行基本知识在内的课程培训等。
诚然，转变传统的单一产品驱动模式会要求银行在组织架构以及业绩考核方面作出一些结构性调整。“我们的财富管理模式从产品驱动转变为顾问式行销，销售经理团队和理财顾问团队共同服务客户，对于每一位客户经理、理财师，我们都会要求他们，把客户的钱当成自己的钱去打理。”李徽徽表示，在业绩考核方面，华侨银行（中国）更重视销售人员是否给客户做了更全面的资产配置，而不是销售单一产品，“能够帮助客户进行更好的全面资产配置，我们会有奖励措施。能不能为客户的资产带来可观的增值，这是我们所关注的”。
在互联网金融崛起，金融混业化经营的背景下，中国银行业竞争已经不再仅仅是银行之间的竞争，而是银行、保险、邮储、电商、信托、民间机构等之间的较量，出现了群雄逐鹿的局面。李徽徽坦言，银行是受到严格监管的，其他机构比如P2P、电商监管方式不同，彼此的运作模式完全不同，因此这在竞争方面提出了新的难题。如何应对新兴的竞争对手，怎样在这样的环境下保持健康发展，这样的竞争环境会不会导致恶性竞争，这是李徽徽所担忧的一个问题。
据了解，目前外资银行在中国所占市场份额在2%左右，可以说外资行在中国的发展空间十分广阔。“2013年是华侨银行（中国）法人化第六年，未来六年外资行可能会找到更多的发展空间，上海自贸区的设立、十八届三中全会对改革监管体系、利率市场化的政策指导等等，都让外资行有更多发展的空间。”李徽徽表示，外资行想要获得更大发展，需要凭借其海外运作经验，对产品的国际市场定位及产品开发的创新力进行整合。“就华侨银行而言，我们借鉴新加坡母行先进的经营策略，针对中国市场发展本土化的特色业务形式、客户精细化服务，稳扎稳打。”
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