威风八面的“油老虎”，也寻思要靠卖水挣钱，且愿意让旁人分一杯羹了。
资料显示，中石化旗下现有遍布全国的30536座加油站中，2013年度已搭配开设易捷便利店者达2.3万余座，当年实现营业额133.5亿元，同比增长超过两成。
众所周知，在内地国有加油站的庞大
相关公司股票走势
毫无疑问，这是自2006年实行股权分置改革以来，中石化又一次具有战略意义的改革大动作。中国石化集团董事长傅成玉重整加油站系统，目标何在，所为何来？业界议论纷纷。
美财社及中国加油站网等独立行业研究机构评论道，中石化坐拥超过3万家加油站的零售终端，如果能顺利变身为商业连锁店，那它一夜之间会成为全国零售市场前所未有的商业巨无霸。
他们认为，中石化此番“油商裂变”，不仅会为加油站零售系统注入巨额资本，更可能快速融入电商模式，让非油业务领跑，后者短期内有可能冲刺500亿元销售大关。
尽管在中石化2013年度高达1.5万亿元的总销售收入面前，区区500亿元几乎微不足道。但放眼全球，壳牌、美孚等巨型油企的非油业务销售总额，通常都要大于油品业务本身，可见这是国际潮流。
正因为如此，中石化此番改革，为市场留下了极大的想象空间。不过，像任何一次重大企业战略转型一样，中石化的“油商”之路，未必会一马平川。
1 易捷“出世” 利益重构
刚刚挂牌的中石化易捷销售有限公司，或将成为中石化混合所有制改革用以招徕各路社会资本的核心。
30536座加油站（2012年数据），是中石化内部最诱人的一块肥肉。与之形成对照的是，中石化旗下炼油业务，连年遭遇巨亏。
按2009年5月政府颁布的《石油价格管理办法(试行)》，成品油零售企业可在政府最高限价之下，自主定价，而成品油生产批发企业，将按最高零售价每吨扣减400元供油，此批发价随市场零售价波动会相应调整。照当前每吨汽柴油约8000元的参考价计算，加油站平均销售收益不低于5%。
据一位熟悉内情的前民营油站老板透露，400元差价只是一笔明账，零售油企进货以吨计价，车主加油时则按升计价，换算时隐藏一定的利润空间。通常情况下，绝大多数加油站的油品库存都不会超过2天，只要油源保证、客源稳定，则加油站每天可以额外获得库存油品总值约2.5%甚至3%以上的复利收益。
天下熙熙，皆为利来。中石化加油站系统混合所有制改革措施一经公布，便引得各路外资及社会资本竞折腰。
2014年2月19日，中石化发布公告，宣布启动相关业务资产审计评估；3月17日，中石化易捷销售有限公司正式成立；3月24日，又表示油品销售业务全面引入社会和民营资本已有时间表；4月2日，中国石化集团公司发布资产移交最新公告，计划在2014年6月底完成审计和评估，公布引资方案，力争在第三季度前完成融资。
梳理这一连串几乎一气呵成的高调声明，可以清晰看到，刚刚挂牌的中石化易捷销售有限公司，或将成为中石化此番改革用以招徕各路社会资本的核心。
2 手捧金碗穷得要饭？
傅成玉：“占着位子不干活的要换位子，换完之后要还是干不了，我们就考虑系统性洗牌，实在不行，必须引入外脑，放开手脚。”
傅成玉何以将易捷推到前沿，作为中石化实施混合所有制改革的第一突破口？
据接近中石化高层的消息人士透露，3年前刚出任集团董事长时，傅成玉曾对易捷公司裹足不前的局面感到震惊，问“守着中国最大的成品油零售连锁终端，你们怎么会穷得要饭吃？”
这位资历甚深的石油行家甚至直指，中石化的非油业务起步及发展都慢了，“摊子太烂，不思进取。”大约在2012年下半年，他即在集团内部明确提出，要重整非油业务，“占着位子不干活的要换位子，换完之后要还是干不了，我们就考虑系统性洗牌，实在不行，必须引入外脑，放开手脚。”
上述消息人士回忆说，自2012年下半年起，尤其是2013年，傅成玉对非油零售板块频频直接过问。身为集团公司一把手，他亲自去过很多省一级分公司加油站的易捷店实地考察，并查找现存问题。据说那段时间省市分公司负责人提心吊胆，大家都摸不准，傅董事长要如何处置非油零售板块。
直到2013年年中的集团公司工作会议上，傅成玉明确表态：非油零售板块业务必须快速增长，且内部设定年度最低增长目标为20%。2013年已进驻中石化2.3万座加油站的易捷，取得同比销售增长21.36%的业绩，正是傅成玉大力整顿的结果。
中石化研究院一位不愿具名的人士评价说，此举虽然谈不上是“刮骨疗伤”，但绝对是“铁腕纠偏”。他认为，中石化在国内的主要商业竞争对手中石油，加油站总量（包括加盟或特许品牌）不到2万座，成品油销售业务上实力稍显逊色，这也是中石化上下心理上有优势，觉得非油零售业务只能是油品销售业务的陪衬，历来不够重视的深层原因。
毫无疑问，傅成玉重整非油零售业务板块背后，是希望借助成品油零售网络的强势地位，再造一个全新的获利渠道，玩的完全是“增量游戏”。
3 名花无主 遐思无限
非油业务业态更多样，对民资吸引力更大，诸多电商觊觎的正是“加油站+大数据”带来的连锁商业模式。
傅成玉所看好的渠道再造，也正是马云的阿里巴巴等国内电商巨头，以及壳牌、道达尔等跨国石油大鳄们朝思暮想的。
2014年2月19日，中石化刚刚宣布油品销售板块对外“招商引资”，就有消息称，美国高盛集团将一次性斥资收购相关业务不超过30%的股权，亦即几乎全盘接下前者愿意出让的资产股份。这在当时，不啻是市场上一枚重磅炸弹。中国石化股份在沪市的股价，临近午盘时出现显著异动，最高上涨近6%。
尽管后来中国石化集团新闻发言人吕大鹏出面澄清，高盛将大举入股的传闻纯属误读，目前还没有确定哪家公司作为公司该项业务的财务顾问。但中国石化股价却一直盘旋于2月19日最高位，盘面走势持续强劲。
高盛收购传闻没有下文之后，阿里巴巴、腾讯等开始跃跃欲试。马云更是代表阿里巴巴公开表示：“对中石化的加油站零售业务有兴趣。”对此示好，中石化方面的态度是：欢迎有实力的电商企业前来洽谈合作。
有行业分析师称，非油业务业态更多样，对民资吸引力更大，诸多电商觊觎的正是“加油站+大数据”带来的连锁商业模式。
与电商玩家的兴奋点不同，有油品销售行业人士认为，中石化易捷销售公司成立，以及油品销售公司“独立”，非油业务与成品油销售业务分别注入两家公司，可能预示它们将引入不同的投资者，以便利用各自的行业知识，发挥最大的潜在价值。
4 战略投资 优先考虑
战略投资，即能为中石化带来技术、管理、市场、新业务，能让公司增值者。
腾讯和阿里巴巴之类的新锐电商，急欲螳螂捕蝉，壳牌和道达尔等老牌洋“油老虎”，却黄雀在后。
我国的成品油销售市场，明文规定不允许外资独资经营。故此，自我国2001年加入WTO后，包括埃克森美孚、壳牌、道达尔、BP在内的一干跨国石油巨头，开始纷纷与国内各大石油企业秘密牵手。到2004年时，国内各类外资合资加油站就达到3400座之多，已占据国内8万多座加油站总量的近5%。
看似不起眼的5%，却在事实上构成了对中石化、中石油最大的威胁。仅以西安市场一地为例，“延长壳牌”加油站，几乎统占了半壁江山。壳牌对西安市场的占领，正是借助于陕西延长石油集团在本地车主中有口皆碑的销售渠道、油品品质及“量足价优”的服务。
自2004年至今，外资加油站的规模仍然在膨胀。
中国加油站网分析师黄顺敬称，虽然很难获知准确数据，但估计目前国内外资合资油站已从3400座增加到5000座以上，而同期国内油站总量从8万座增加到10万多座，如今外资合资加油站占比已超过5%。
中石化的油站老大地位，短期内固然难以撼动，但面对外资合资加油站不动声色的步步渗透，随时要应对后者可能发起的包括价格战在内的各式竞争策略，以30%股权为谈判砝码，化敌为友，组成某种形式的价格同盟，同时吸取外资和民营加油站的先进理念和灵活制度，亦不失为上佳选择。
早些时候，傅成玉曾公开表示，中石化混合所有制经营改革所引入的资本，将集中在两类：一类是战略投资，即能为中石化带来技术、管理、市场、新业务，能让公司增值者；另一类是纯粹的财务投资，而战略投资者，会获得优先考虑。
如果外资和阿里巴巴等内资企业，有朝一日能够帮助中石化把非油业务的营收也做到足够大，创造一个新的“油商裂变”的商业神话，则中石化从主营业务中割舍出去的30%股权，无疑是一笔非常合算的投资。
市场 两大“油老虎”之战
落笔写中石化，便不得不提提中石油。混合所有制改革的先驱，非后者莫属。
2012年11月9日，中石油集团公司向下属的32个地区销售公司下发《中国石油小站承包经营指导意见》，首次在加油站实行“承包制”。
本报当时曾发表题为《中石油加油站承包不对外 仅面向内部员工》的文章加以分析。文章中引用一位民营加油站老板的话说，“他们如果仅仅是内部承包，未来的加油站市场，将呈现出新的夹心层，即在以两大石油公司的核心加油站和延长壳牌、中油BP等合资加油站之外，由中石油等巨头实际控制、但运营权归属承包商的加油站将变身第二梯队。”
这位老板当时感叹，全国近5万座民营加油站由此将沦为第三梯队，油品销售市场新一轮洗牌即将上演。
现在看来，中石油这一改革，实际上已经触及到了混合所有制改革的门槛。
就油站规模看，中石油旗下的19362座加油站，仅占到全国加油站总量的两成，却占据了国内成品油零售市场超过35%的份额。中石油的零售终端市场占有率相当高，其行业美誉度和消费者认可度也非常不错。
反观中石化，虽然坐拥超过3万座加油站（2013年时为30836座），远高于中石油的，但占据国内成品油零售市场的比重，已降至40%左右（成品油批发量仍占据全国60%以上份额），平均竞争力上要逊色于中石油。
据记者了解，中石油近2万座加油站中，目前已有近70%开设了昆仑好客便利店。2007年其非油收入仅为6.55亿元，2011年时就已达到64.1亿元（中石化同期为82.6亿元）。据估算，2012年到2013年，中石油非油业务营业总额，应该已赶上了中石化，而且其单体店销售额要显著高于中石化，显示出更强劲的竞争力。
换言之，以中石化易捷重装出击为标志的成品油零售终端改革一旦顺利展开，轻车熟路的对手中石油，完全有可能继续扩大“门户开放”。两大“油老虎”向“油商”的转型之战，大幕或许才刚刚拉开。
中石化易捷的前世今生
黄杰
对中石化上下而言，易捷并非新事物，而是一个老品牌。3月17日，中石化易捷销售有限公司在北京成立，只不过给它赋予了新的生命和使命而已。
七年之痒
早在2007年10月，中石化即高调宣布，启动总金额高达15亿元的装修计划，把旗下加油站改造为集加油、中途休息、餐饮、购物及汽车维修于一体的综合性服务场所。这是易捷第一次亮相。
当时，BP（英国石油公司）与中国石油合作，在华东等区域一共打造了408座中石油BP合资加油站。这些合资油站借助BP先进的经营和管理理念，在中国加油站网络系统中，第一次大规模推出了既有琳琅满目的日常商品，还有熟食品柜台的便利店。
据说，上述便利店单店日均商品销售额最高达2万多元，最少也有六七千元，仅熟食品的毛利率，即高达40%。这自然让坐拥3万家加油站的中石化高层眼红耳热。
中石化加油站系统附设便利店的尝试，并不比竞争对手晚，2002年甚至更早之前即已起步。它们主要跟国内零售商联手，比如减免联华快客一年的场地租金，吸引其进驻油站，又与上海捷强连锁公司合作。但不知何故，快客在投资30多家加油站便利店后，再没有新的开店计划，捷强则仅仅一年之后，便干脆关闭了设在中石化加油站内的30家门店。
初战不利，并没有打击中石化的雄心。2007年下半年中石化再度出击，创建易捷便利店品牌。平心而论，与中石油BP等合资加油站相比，易捷拥有“站点广、成本低、议价能力强”等难以复制的优势，其雇员及租金成本又几乎可忽略不计。
中石化研究院一位分析师说，与传统商超相比，加油站便利店商品门类单一，不搞优惠活动，回头客源稀少，配送能力有限，所有这些短板，都让易捷便利店进退两难，起色不大。
2010年，易捷痛定思痛，决心摆脱“中石化加油站附属物”的角色，开始进军居民社区，以中低端定位为主，仍采用连锁经营的模式。他们在浙江、上海等地各城市打造“社区版沃尔玛”，在广东市场，易捷还大胆进军电商领域。
光从营业总额上看，易捷便利店确实连年走高：2008年起步之初，不过区区11亿元，到2012年，就达到了可观的110亿元，5年之内，增长10倍，2013年度更突破了130亿元。
但另一方面，门店运营费用高企，各种隐性成本不菲，盈利能力欠佳，负责出资开店的部分省区中石化分公司，唯有悄悄鼓励“以油养非”，勉强维持局面。
灰色链条
3万多座加油站员工的日常管理，也是难题。中石化加油站常常会出现一个怪现象：服务人员拿自己的油卡给车主加油，而向后者直接收取现金，一些油站甚至以各种理由拒开发票。
原来，中石化旗下的加油站和易捷便利店，大多数是“两块牌子，一套班子”，油站要求推广充值卡业务，便利店又要完成销售指标，一些加油员不得不自掏腰包购买充值卡以完成任务。为了“平账”，加油员变相倒卖加油发票司空见惯。正好大多数跑长途的私营货运车主和司机，都没有索要发票的习惯，加油员再送点便利店里的小礼品，便“轻松拿下”了。
中石化一位地市级销售公司主管称，虽然这些现象不是中石化油站的主流，却在很大程度上削弱了易捷便利店的竞争力。乍看之下，油站、员工及车主都从“灰色链条”中得益，但商业零售业最核心的服务品质，并没有得到提升，便利店与顾客之间的“黏性”没有培养起来，更遑论形成消费惯性。
“要购物、去易捷；吃快餐、去易捷；喝咖啡、去易捷；汽车保养、去易捷；购买彩票、去易捷；缴水电费、去易捷”——易捷便利店的口号很响亮，也苦心配置了诸多服务终端，但在一些人看来，却大多数难接地气。
在一些分析师眼中，迄今为止，中石化易捷本身仍是个复制品，模仿BP、壳牌等外资合资加油站的商业模式。后者在华东、华南地区确实取得一定程度的成功，但归根到底，中国其他地方的大多数有车一族，并没有养成到加油站去购物的习惯，中石化本身以“油”起家，缺乏足够的商业能力去培养这一习惯。
几经辗转，几度碰壁，中石化终于决心开放油品销售终端，放下身段，“招商引资”，似乎是明智之举。至于到底是BP等跨国石油巨头，还是阿里巴巴等国内电商巨头，能扮演为中石化再造零售终端，盘活加油站的渠道资源、土地资源乃至品牌资源的“白武士”角色，且让我们拭目以待。
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