走过“黄金十年”并经历资本洗牌的中国酒业，正在经历一个异常艰难的调整期，产销博弈、内控问题、资本关系等各种矛盾开始集中爆发。在这一背景下，包括郎酒、剑南春、浏阳河在内的多个白酒品牌遭遇了严重的危机，甚至连茅台、五粮液这样的顶级品牌生存状况亦日渐艰难。自本期开始，经济观察报将陆续推出“2014中国白酒乱局”系列报道，希望通过对典型性案例的深入分析，寻求白酒业的乱中求治之道。
7月9日，成都，中到大雨，局部暴雨。
在这座迎来今年入夏后第二次“暴雨预警”的城市，刚刚经历人事变动风波的水井坊将其全国的经销商召集于此。欢迎晚宴上，暂代董事长职务的水井坊总经理James Michael Rice（大米）在不断给他的合作伙伴打气的同时，也努力解释其“用快消品的方式做白酒”的经营理念。
此前，7月4日，董事长黄建勇以“个人工作变动”为由去职（继续担任党委书记）。而在过去的2013年，公司已有260余名中层管理干部和销售主力离职。
这并不是一件容易的事情。这位执掌水井坊一年零四个月，且在中国生活和工作了20多年的美国人既需要处理因全兴改制而遗留下来的历史问题，也需要在不断恶化的市场中为水井坊找到一条“救赎”之路。此外，他还需要不断安慰那些焦虑的投资者，“公司正走在一条正确的道路上”。
2013年，水井坊净利润亏损1.54亿元；2014年一季度，公司亏损进一步扩大至0.85亿元，按照公司披露的信息，明年水井坊难逃ST命运。
数据为批评者提供了理由。这些批评主要集中于“水井坊坚持高端路线与快消品的销售特点”背道而驰；在讲究熟人关系的白酒生态圈中，外国人的经营理念“水土不服”；其所推行的“直营经销体系”有可能将公司带向更危险的境地。
对此，大米向经济观察报表示，“我走的既不是美国路线，也不是完全的中国路线，而是中间路线，我确信我们在做正确的事情，而且我从没有说过要抛弃经销商，直营模式是被动的选择”。
这条“中间路线”的核心逻辑是，在“三公消费”萎缩严重打压了团购业务且使其毫无复苏迹象的时候，白酒应该回归消费本质；水井坊需要更深、更细的去做销售市场，保证消费者可以在大卖场、超市等零售商场买到水井坊的酒。
多年以前，经济观察报曾以《全兴大戏》为题报道了全兴改制的始末。至此，这出大戏中，以“国企改制，外资入主”为主线的上半场已经结束；以“救赎、转型和寻找出路”为主线的下半场才刚刚开始。
下半场的看点则在于：如果水井坊倒下，它最多成为白酒行业调整过程中的一个“反面教材”，并为世人提供一个茶余饭后的谈资；而一旦其活下来，它就有可能为中国白酒行业的发展和国际化提供一个可以参照执行的现实路径。
历史包袱
“去年3月份我来水井坊的时候，面临两个困难，”在当日晚宴的间隙，大米告诉经济观察报，“一个是中国白酒行业越来越困难，一个是公司的发展遇到困难，我从接手的第一天起就感觉压力很大”。
行业的困难不言而喻，2013年正是白酒行业深陷调整最惨烈的一年，寒冬的气味早在2012年底就开始弥漫。公司的困难在于，在高端市场萎缩，高端白酒严重下滑的情况下，水井坊缺少中低端产品作为防御对象，在行业冲击面前近似于“裸奔”；另外，水井坊坚持多年的省级总代理模式又造成了与二、三级经销商的脱离，使其在困难时期难以获得经销商的全力支持。
数据显示，2013年一季度，五粮液收入同增 5.41%，净利润增18.91%；泸州老窖收入下滑3.36%；净利润下滑11.64%；贵州茅台2013收入同比增长19.11%，净利润同比增长21.01%；而水井坊收入同比下滑达49.51%；净利润下滑36.79%。
产品线的单一与水井坊原控股方全兴改制和选择外资合作伙伴有直接的关系。兴盛于90年末的全兴酒业以冠名“全兴足球队”名噪一时，这款中低端酒曾与五粮液、泸州老窖、沱牌、剑南春、郎酒一并称为川酒“六朵金花”。
此后的故事尽人皆知。陷入困境的全兴在2000年主推走高端路线的水井坊，并在2007年迎来帝亚吉欧。后者以收购全兴集团（后改名水井坊集团）43%的股权正式入主，随后通过一系列股权运作于2013年7月23日完全掌握水井坊集团100%股权，并间接控股水井坊上市公司39.71的股权，成为水井坊品牌的实际控制方。
在一系列令人眼花缭乱的股权变动期间，原全兴系元老涉嫌借股权变动实现高位套现并与外资方出现人事分歧的消息也在坊间流传，但上述消息并没有获得水井坊方面的官方证实。期间，公司因雪藏“四方协议”涉嫌信息披露违规遭证监会调查。
晋育锋曾是老全兴的经销商，在他看来，从2002年通过MBO（Man-agement Buy Out，管理层收购）的方式走上改制之路时，全兴及其后来的水井坊就选择了“人为的与全兴割裂”的路线。特别是在引进帝亚吉欧后，定位越来越高端甚至是要打造国际一流白酒品牌的水井坊，自然难以接受一个定位中低端的品种。
对此，原全兴掌门人杨肇基在当年接受经济观察报采访时亦承认，“水井坊完全是跳出了原有的企业品牌，品牌定位的选择是高档白酒”。
2000年，凭借“中国白酒第一坊”的酿酒古迹，水井坊横空出世，并打出了“中国白酒第一坊”的旗号。这个诞生于高端平台的品牌在价格上一度高于茅台、五粮液等知名品牌。
遗憾的是，十多年后，当年与水井坊旗鼓相当的茅台、五粮液等已经实现过百亿的销售，而水井坊仍然只有几亿的销售额。截至2013年，五粮液营收247亿元、贵州茅台收入309.2亿元，而水井坊仅仅为4.86亿元。
2012年，水井坊中高端产品占营业总收入的96%，低端产品4%；中高端产品中，水井坊-井台的销量为2000吨，天号陈只有300吨左右，典藏和菁翠销量较小。
此外，水井坊坚持的省级总代模式和其外资背景，在过去十多年特别是05年之后的“黄金十年中”，严重影响了其对高端市场特别是政府公务市场的开拓。
四川1919董事长杨陵江分析指出，省级总代模式下，水井坊面对一级经销商，销售市场的下沉力度有限，大量的二级、三级甚至更细的经销商与公司的联系并不紧密，这样的销售模式实际上是非常脆弱的。“在过去十多年，水井坊因此错失了很多发展机会”。
在今年的股东大会上，大米首次确认，“四川、北京、武汉和广州四个地区的总代主动退出，公司被动选择了直营模式”。大米坦诚，“其实我是希望有个总代的”。
在外资背景对公务市场的开拓方面，知名白酒营销专家肖竹青告诉经济观察报，“白酒公务消费方面在过去十年有一定灰色的成分，外资背景的企业显然无法适应这种潜规则式的消费方式”。
在大米执掌总经理的当年6月21日，长城证券发布研发报告指出，“外资背景不利于开拓国内高端白酒销售渠道”。
当然，不断的股权变动和人事动荡也是水井坊不得不面对的一个“麻烦”，但随着帝亚吉欧百分百掌控水井坊集团和黄建勇的离职，全兴系的退出使这个历史麻烦不复存在。
针对黄建勇离职可能带来的影响，大米表示，“黄建勇的卸任不会影响水井坊既定的经营策略，自己将和公司管理层继续带领水井坊往前走”。
而对于频繁的人事变动，水井坊在回复经济观察报时强调，公司实行的是“董事会领导下的总经理负责制，任何的人事变动都不会影响水井坊的既定战略和发展目标”；大股东帝亚吉欧方面亦向经济观察报强调，公司将继续为水井坊“输送和培养专业的管理人才”。但对于人事变动的原因和对公司可能产生的影响，帝亚吉欧未予评论。
对于执掌水井坊刚刚一年多的大米来说，让他为这些“历史问题”买单显然有失公平，但作为新掌门人，“熨平因历史原因造成的伤痕，想办法解决遗留的包袱，并在此基础上找到可持续的发展道路”是他必须要完成的任务。
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