|
 |
 |
 |
本报记者 Shava
一个营销额超过100亿欧元、拥有全球三万多名员工、二十多个品牌且各自总部分布在巴黎、伦敦、汉堡、日内瓦等著名城市的奢侈品集团内部是如何高效运作的？这是所有企业管理人员和奢侈品经济研究者对历峰集团最大的好奇心。在历峰最新公布的财报中，我们发现亚太地区占集团总销售额已经赫然攀升到40%，超过欧洲地区3个百分比。按照历峰集团一贯不过分依赖单一市场的多样性业务策略，这个数字似乎已经到达了一个微妙的临界点。“我对中国一直是非常乐观的，有一个首要原因：就是中国人口众多，有十三亿七千万人。人这么多，总会有增长空间。在世界上我们可以跟任何东西做对抗，但是没办法跟“人多”这个因素做对抗。”集团联合首席执行官Richard Lepeu坦言道。在他看来，历峰始终像一台精准的座钟，按照既定的正确轨迹恒稳前进。7月中旬，《21世纪经济报道》记者在巴黎专访到这位奢侈品业界的领航人物，听他解读了集团面对未来的三大核心战略。
“集团化”是独立性的保证
奢侈品集团化对欧洲世家品牌来说从来都是一场关于“独立性”的拉锯战。在高级时装、腕表全球化拓展的压力下，发源地再强势的品牌甚至都可能面对无法在中国内地找到体面店铺开业的窘况。“举一个例子，我们在上海当代艺术博物馆举办的“瞬息·永恒—卡地亚时间艺术展”。整个策展都是由卡地亚内部进行的，历峰集团在什么层面介入呢？是在物流、服务、安保方面提供支持。集团化的力量所在是体现在向媒体购买广告时，是以集体的模式去介入的，因此能够达到最具竞争力的价格，以服务于各个世家品牌。比如在一个大的商业地产项目中，我们以集团的层面来要一个空间，然后把一个大空间分给各个品牌。我在2000年进入历峰集团时参照了美国大型集团的经营方式：即服务共享性。但功能性是每个自主品牌所独立的。例如品牌想去中国开店就可以给历峰在中国的老板打电话，他会帮你谈判在哪个地段开店（恒隆、国金中心、国贸……）。” Richard Lepeu认为“集团化”恰恰是品牌独立性的保证。
“硬奢侈品”的抗衰力
最新的一则让业界轰动的消息来自于开云集团。它在2014年7月30日宣布集团正式收购瑞士雅典表（Ulysse Nardin）100%的股份。这让人联想起不久前Richard Mille与开云集团收购谈判的破裂。当时品牌掌门人Richard Mille曾对媒体透露，“最大的绊脚石并非价钱。” 面对酩悦·轩尼诗-路易·威登集团和开云集团在收购硬奢侈品（高级腕表、珠宝）上的咄咄逼人，Richard Lepeu丝毫不担心同业竞争。“历峰集团主要是开发高级珠宝和高级腕表这两项业务。而酩悦·轩尼诗-路易·威登集团和开云集团主要是面向时尚，我们各自的商业领域方面不同，这是非常根本的差别。高级珠宝和高级腕表是恒久存在的，它的寿命是无止限的。另外两个集团的着眼点是时尚设计，所谓的潮流本身是就会过时的。正是出于企业文化的“抗衰性”，我们说服了罗杰杜彼的股东。因为当一个股东们要出售他的产业时，就好像家长要把孩子交给其他人照管一样，他肯定会关注转让之后的未来。”
首席执行官的“游戏规则”
除了应对日趋白热化的同业竞争策略外，Richard Lepeu首次畅谈了先前集团高层人士动荡风波的背后故事。“说一个经验之谈：万宝龙前些年发展情况很好，但近两年出现了一些问题。我们来分析时发现领导层的管理模式上出现了状况，这必定会影响品牌的商业模式和产品形象。所以这一年我们进行了领导层换人。现在换过去的老板恰好是原来积家的老板。历峰的集团文化就是把一个CEO安排到某个品牌，让他们一同成长。你们看到江诗丹顿的总裁已经在公司待了三十年，而卡地亚也只有四任总裁，我之后是Bernard Fornas，也就是现在历峰集团联合总裁。有一些CEO是很有才华的，但是他可能不知道怎样去跟其他品牌分享集团文化。这类人在别的地方会领导得非常好，但不适合我们集团的企业文化。历峰旗下20个CEO可以互相变动，其实所有的工作人员同样也可以。因为大家有一个共同的目标：我们的生活需要爱情、空气和钱。（编辑 夏叶）
我来说两句排行榜