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董文标:我学不了盖茨和马云 他们也学不了我

来源:搜狐财经 作者:刘宇翔

  “你要问什么,随便问,我都一一回答”,见到搜狐财经编辑时,董文标显得相当坦诚。不同于国有银行高管们深居简出,不轻易发言,股份制银行出身的高管们似乎更愿意做企业的“第一推销员”,坦诚地面对股东和公众。关于董文标,从此前有无数报道,我们所要做的就是——从他的口中,将散落的一块块碎片拼凑起来,形成一张完整的谱系——关于中民投的前世今生,关于一个银行家改造产业的雄心壮志,以及,为什么会是中民投,为什么会是董文标。

  ——题记

  如果不是亲眼所见,你很难相信,掌管着数百亿资金的金融精英们,现在居然干起了助理的活:给嘉宾分房卡、签到、安排行程,等等。电话接个不停,满头大汗。

  他们来自中国民生投资股份有限公司(下称“中民投”),注册资金高达500亿元,成立伊始就被冠以 “民营投资航母”,加上3000亿的授信,堪称“含着金钥匙出生”。团队清一色的资深金融人士,操盘数十亿项目比比皆是。

  然而从一开始,中民投就刻意保持着低调、节俭。8月21日,中民投的揭牌仪式在上海金外滩广场23层中民投的一个会议厅里举行,会议厅不大,没有放置一张椅子,全国政协副主席王钦敏、上海市市市长杨雄、上海市常务副市长屠光绍等国家和上海市领导出席和致辞,半个多小时的仪式从开始到结束,所有嘉宾都站着。

  8月28日,当中民投在银川与宁夏自治区政府签署金额高达千亿的战略合作协议时,中民投的金融精英们干脆客串起了助理们的角色,亲力亲为,俨然一个“创业团队”的氛围。

  这大概也是中国最有钱也最有底气的“创业团队”。中民投董事长董文标刻意以这种方式让团队保持旺盛的创业激情。他对搜狐财经表示:“我跟高管团队都讲过,创业期间在还没赚到钱的情况下,我们不能拿着投资人入股的钱乱花,我们一定要有这样的指导思想和企业文化——赚了钱以后,大家再共同分享,没有赚钱情况下,把股东投资拿来乱花,是很不合适的。”

  或许,也就是59个中国最有声望的企业家放心把500亿交给他打理的原因。因为他恪守职责,并能创造奇迹。

  为什么是董文标?

  中民投的股东名单堪称豪华。

  董文标在战略合作协议签署仪式致辞中介绍,中民投参股股东总资产规模高达万亿。股东包括苏宁电器、泛海建设、巨人集团、红豆股份、亿达控股,这些公司的掌门人也都是大名鼎鼎的企业家:张近东、卢志强、史玉柱、周海江……。

  他们都来自董文标的朋友圈。董文标经常组织小聚会或者饭局,马云、史玉柱、谢国民等大佬都曾是座上常客。民生银行的股东们很多也佩服这位帮他们挣了不少钱的“行长”、“董事长”。史玉柱对民生银行的投资一度浮盈超过55亿元。赚得盆满钵满的史玉柱毫不掩饰对董文标的钦佩,曾发一张董文标和兴业银行董事长李仁杰的合影,称他们是“中国两个最懂银行的两巨头”。

  在2013年的一次聚会上,史玉柱甚至与董文标开玩笑说,“老板,你什么时候想退休,能否提前告诉我,我要提前减持股票。”

  但董文标没有退休,创立中民投时,史玉柱的公司投资10亿,占股2%。其他在民生银行获利颇丰的股东们也纷纷投资。

  有如此强大的“朋友圈”,那么,董文标自己最佩服又是谁?

  “我怕人家把我的创造力扼杀掉,所以我一般不向任何人学习。”董文标回答说,“比尔盖茨出了很多书,我从来不看,我怕看完后,突然去学他;马云是我的好朋友,马云很有创造力,马云可以做真正国家品牌的企业,但是他有很多书,我也从来不去看,因为我怕看完以后,有可能我就去学马云;我跟史玉柱经常打交道,史玉柱做企业死过,死而复生,茁壮成长,现在做得挺好,他送我好几本他的书,但是我还是不去看,因为我怕将来学史玉柱,把自己‘学坏’了。”

  但如果,史玉柱聊天时问及是否看了他的书、有何高见,怎么办?

  董文标诚恳回答:“我就说没看,我没想着向你学习,我也不可能看你的书,因为你做的太优秀了,我也学不到,所以就不看了。”

  很明显,董文标更在意自己的创造力。他时刻在关注着创新,总是在想——利用那些新东西,创造点什么?在采访结束后,他抽着雪茄问,“你也来一根?”,然后开始继续畅谈煤化工的技术以及应用前景,分析得条条是道。你很难想象,一个银行家会有如此多的好奇心以及想象力。

  事实上,董文标从不打算模仿任何人,他清楚知道以现有资源该怎么做到最优。3年前,他在和时任招商银行行长的马蔚华一起吃饭时,董文标说:“老马,招商银行的‘一卡通’民生银行一时半会儿学不会;但民生银行的小微企业金融服务,你招商银行一时半会儿也学不了。”

  董文标清楚自己的创造力,他的股东们也清楚。当他提议成立中民投时,应者云集。那么,他们都是因为董文标,而掏出真金白银?

  董文标诚恳地回答说因为中民投是全国工商联发起的,“全国工商联是全国民营经济的家,有很强大的号召力,而不是我有多少号召力”。

  工商联之所以要选他来支持做这件事情,是因为:“我从20年前参与筹备民生银行,民生银行是非常民营化、市场化的商业银行,民生银行主要服务的中国民营企业,在这个过程中间,我的血液里充满了民营的基因,我跟民营企业家的交流是无障碍的,我对他们非常了解,他们对我也非常了解。国有银行和民营有时候也非常融洽,但有很多时候不一定,因为没有这么多年可持续的进行交流,在交流中有障碍、有问题。”

  中国的银行家有很多,但纯民营出身的委实不多,当民营企业家们云集响应要做中民投时,董文标已然是不二之选。

  “当然还有一点,我跟他们还不一样,我还不是资本家,我是职业经理人。”董文标补充说,“我在这方面可能比较公正公平,史玉柱、卢志强、孙荫环、张近东这些企业家可能在经商方面,实力非常雄厚,比我厉害,但是在这样一个平台上,他们认为找一个职业经理人可能更公正、更公平。主要处于这三点,所以他们选择了我。”

  此时的董文标,已经是中国金融界最有影响力的“职业经理人”,他似乎也很喜欢这个定位。

  中民投前传

  董文标用一句话总结了自己的职业生涯,“我的人生历程都是在商业银行这条路上了。”

  董文标从民生银行董事长到中民投董事局主席只用了3天,但这3天的背后,是董文标“在商业银行这条路”走过的23年。现如今中民投的“总部设计规划中心”,九大投资板块独立法人制,产融结合,等等核心元素,我们都可以在他曾主持的民生银行改革里一一看到。

  出生于教师家庭的董文标,因学校与银行结缘。1977年,他进入河南银行学校(后更名河南金融管理干部学院,2001年8月更名为中国人民银行郑州培训学院)学习,毕业后留校任教,并先后到西安交通大学经济与金融学院、厦门大学财经系学习。河南省银行管理学院成立后,董文标出任副院长。1991年,董文标调任交通银行郑州分行行长。在其任职期间,该行的业务量由2个多亿升至40多亿,在交通银行系统被称作“郑州奇迹”。1993年初,调入交通银行总行,随后出任海通证券的第一任董事长,按国际标准化股份公司的形式组建海通。在其任职期间,海通证券发展成为全国最有影响力的证券公司之一。

  1996年,中国民生银行成立伊始,董文标已经是交通银行的一名“梯队干部”,收入也比较高,是留在交通银行不可限量的前途,还是放弃这些到一个前途未卜的民资银行?董文标选择了后者。他后来回忆说“因为我觉得还年轻,虽然当时30多岁,但拥有追求和梦想。所以我觉得,个人的追求和企业的追求融为一体的时候,一定会创造一个奇迹。”

  董文标在民生银行创造了一个奇迹。在担任民生银行的副行长、行长、董事长的18年里,董文标带领这家中国首个民营企业入股的股份制商业银行,将业务做到4万亿人民币以上,跻身世界五百强。

  但2000年4月,董文标接任民生银行行长时并不是这般景象。当时的民生银行面临着资产规模增长缓慢、不良贷款增多的困境。

  董文标的改革首先拿高层开刀。2001年,民生银行的所有行政高管都从审贷委员会退出,审贷委员会成为了一个由专业人士组成的专业委员会,完全独立,从分行到总行所有工作人员都由总行垂直管理。此举一下就使民生银行的贷款不良率大幅下降。

  从此,董文标坚信专业的事情就该由专业人士去做。控制住贷款不良率、提高了贷款质量后,董文标将目光放在了架构改革上,这一次,他将专业化更彻底地贯彻到民生银行的架构和业务模式上。

  2007年9月,民生银行在北京举行了事业部改革启动仪式。董文标亲自坐镇,宣布成立首批事业部,为此,他已经准备了7年,在事业部改革之前,董文标每次去境外考察,拜访境外同行的时候,事业部都是他关注的重点,而且不放过任何一个细节。

  民生银行成为了中国银行业率先实施事业部制的银行。这一模式后来成了中民投规划的雏形。

  到2012年,民生银行共成立地产、能源、交通、冶金、现代农业、文化产业和石材等事业部。之所以要成立事业部制,为的就是打破中国传统银行模式按区域划分的总行—分行—支行的模式,引入“以利润为中心”的经营模式,在产业内深挖利润和价值。在中国传统的银行模式里,银行只管收储和放贷,追求规模扩张、以赚取存贷款利差,对产业的变化漠不关心,更糟糕的是,面对日益复杂的产业,支行乃至分行的职业们缺乏相应的专业知识和素质,无力承担深挖产业价值的重任。

  董文标在当时顶住压力,以让事业部负责人在分行行长们面前做就职演讲和签责任书等方式,开启了一场变革。

  事业部的好处毋庸置疑:一是以行业研究和业务规划精确制导,深入了解整个产业,把行业研究透彻了,知道整个产业链中,利润最高的业务,才能针对行业有策略地开展业务;二是提升资本收益,不再靠放贷吃饭,通过推动高附加值创新型业务,提高中间业务收入,当时民生银行推出的银团贷款、中期票据主承销、并购贷款、分离交易贷款、价值联系型贷款业务、资金保管业务、信托文件保管业务、纯财务顾问业务、并购顾问业务等新型业务,即帮助客户又获取了更多利润;三是,反应迅速,垂直、扁平化的管理,层级少,及时了解讯息,面对客户的需求,可以第一时间做出反应。

  事业部制带来的一个好处就是“产业链金融”,通过专业性较高的产业链金融控制住特定产业中的核心企业后,民生银行便可依靠这些核心企业对整个产业的金融服务进行主导,长期全业务地服务行业,也使得企业更信任民生银行,不但构筑起金融竞争壁垒,更能以信用担保或其他金融工具,撮合实体企业间的商业交易,乃至间接改造整个行业。

  这就是当时民生银行快速发展的最重要原因,也是金融资本塑造、改造产业的雏形,通过它,董文标触摸到了中国产业界生生不息的脉搏,以服务民营企业,获得了企业界的信任。有一次,在和王健林见面时,他甚至当起了“中间人”,撮合民生银行服务的一家石材公司跟万达签署了一些供货协议。

  当时的民生银行较之其他商业银行,更善于将产业做深做透。以钢铁行业为例,钢铁产能过剩之说一直在媒体宣传和政府决策中占主导地位。然而民生银行冶金金融事业部发表的《重估中国钢铁工业发展空间》的文章却得出了完全相反的结论:预计中国钢铁消费的峰值应为9.5亿吨/年至10亿吨/年。而中国2012年的钢铁产能仅为6.6亿吨,中国钢铁工业还有4亿吨至5亿吨的发展空间,市场庞大无比,这就为当时民生银行放开手脚大做钢铁行业找到了理论依据。

  当现在中民投提出整合产能过剩行业,通过资本运作整合钢铁、光伏、船舶等产能过剩产业时,很多人都惊呼看不懂,然而,通过民生银行事业部深耕行业多年的董文标,对相关行业的情况都摸透了。

  还是以钢铁行业为例,中民投选择的突破口在物流。钢铁行业集中度较低,中民投计划整合15家钢产量1000万吨左右的钢企,总产量就有1.5亿~2亿吨。1吨粗钢消耗1.6吨铁矿砂,也即是说2亿吨粗钢需3.2亿吨铁矿砂。

  “3.2亿吨,一吨按90美元计算,总价就高达288亿美元,合人民币1700多亿,这个销售规模就是世界五百强。”董文标称,运能上,3.2亿吨相当于1.5个中国远洋集团的运能。中民投可以成立中民远洋,让钢企参股。将来甚至可能炼钢收入只占钢企总收入一半,另一半是中民投跟它们创造的。

  这个思路的来源正是民生银行事业部制时,研究团队的研究思路。当时通过对钢铁业整个产业链的分析,和由大宗商品交易贸易融资方案的分析,董文标已经对产业链一清二楚。

  正如行军打仗,当对“敌情”了如指掌时,此刻就真如他所说 “做中民投,我的思路已经很清晰了。”

  中民投需要什么样的人才?

  其实,一开始,董文标打算是以民生银行为平台做产业整合,并且做了不少尝试。“但是做银行的人,很难按照投行思想做事,很容易复原回去追求贷款,加上银行不能做股权投资,接下来的事就无法推进了。”

  这其中有银行自身的思维惯性,也有与日本、德国不同,我国银行业并不能直接投资实业,不能直接持有实业公司的股权,银行业就不能直接对接产业。

  所以,董文标干脆跳出来,执掌一家产融资本定位的产融集团,招募精英专业人士,研究行业,以金融资本改造行业。

  董文标曾将公司治理的精髓高度浓缩为“三要素”——行动纲领、制度安排、高管团队。行动纲领、制度安排都有了,高管团队就成了中民投需要解决的问题。没有合适的团队,前面两者都是零。

  董文标心目中的中民投是这样的“中民投总部主要打造三个中心:第一个,思想中心,有丰富的思想,都是思想家,这个思想不是乱想,而是在符合我们战略下举一反三;第二个,规划设计中心,将来诸如流程设计、产品设计这些都由它来发起。比如说我们搞的新能源公司,整个公司游戏规则都是由中民投总部专门的中心来做支持、做设计,包括未来投入产出、团队配置、激励计划,这些东西都要设计得非常完美;第三个,实施中心,计划做出来以后,有一个团队是负责组织实施的,让这些美好的思想、最好的作品,有人去做推广、实施。所以中民投未来这一批人,应该都是高素质,人不多,但是素质非常高,效率非常高。”

  这样高素质的人才,自然身价不菲。事实上,当中民投横空出世时,一则有关中民投招聘投资经理的消息在社交媒体上迅速传开,传言中民投的待遇之高令人咋舌。“底薪70万元,年底分红;每月1.8万元的各种补贴,报销一年一次全家环球旅行费用,全家加入高端保险,私人医生随时上门; 出差可用公司公务机,一日三餐在公司旁边五星级酒店免费解决。”

  对此,董文标对搜狐财经回应:“纯属谣传。中民投的人未来的待遇都应该是不错的,收入都不成问题。衣食住行,我们都会做很好的安排。但不是像八卦里讲的一来干不干活就拿70万,出去坐公务机,我们不会这样做的。”

  董文标适时打出了“情怀牌”,他说:“不管是国内招聘还是从外国挖来的职业经理人,我们都给他们讲清这个道理——我们对公司要充满信心,收入不成问题。但现在刚刚开始,我们需不需要跟国际公司对标,拿很高的收入?”

  他畅谈了中民投的价值观:“我们在韩国济州岛开过务虚董事会,董事会核心讨论一个问题,就是企业文化的问题。中民投未来究竟要打造一个什么样的文化,实际上就是企业的核心价值取向,这一点如果大家讨论清楚了,将来就可以健康、可持续发展。一个企业不单单靠高薪酬、高激励维系,如果文化打造得比较完美,钱是可以放在第二位的,第一位是你本人的价值取向、事业成就、在社会上地位和大家对你的尊重程度。”

  中民投的员工不但不会是 “一来干不干活就拿70万,出去坐公务机”,甚至不会一下子就拿到与国际接轨的股权激励,而是要靠业绩说话。

  为此,董文标刻意让中民投团队保持“饥饿感”。按国际惯例,投资公司对团队的股权激励一般是15%左右,但董文标只向股东要了8%,以至于有股东嫌他们要得太少,怕影响团队的积极性。

  但董文标心中有一杆秤,他说“将来我们核心团队的经营能力和水平,如果提升非常高,效率非常高,得到所有投资者认可,未来增加7个点不成任何问题。其实我们这些董事是要求我们一次性跟国际最先进公司对标,但我想创业阶段还是要稍微低一点,等达到一定目标以后,我们再去提升,这样就顺其自然,这个公司将来成长会更健康。”

  等风袭来

  搜狐财经微信公共账号在前些天刊发了一篇前银监会主席刘明康在“2014香港首届互联网金融高峰论坛”上的讲话,刘明康在讲话中公布了一个研究数据“小微金融的不良贷款较其他类型的贷款低超过30%”,这是做500万以下信贷的模型基础。

  有金融圈人士留言评论说:“里面的数据和结论,09年民生开始大规模做小微和个人经营信贷时,就已经论证了。”

  2008年,董文标意识到中国近5000万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景,决定全面进军小微金融服务这一蓝海,不再从事公司业务的支行,就成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。截至2013年末,该行小微贷款余额4047.22亿元,同比增27.69%,在同行业中遥遥领先。

  这就是董文标敏锐的预见性。此刻,董文标又预见到什么?

  19世纪末20世纪初,以电力和内燃机为标志的技术革命为动力,美国经济经历了史诗般的狂飙突进,在极短时间内完成了工业化,赶超德国和英国,成为世界头号工业大国。强劲的经济增长,创造了一个传奇,摩根家族以出神入化的财技整合了整个美国的钢铁、铁路,打造了当时人类历史上最为庞大的“产业—金融”帝国。

  那么,自改革开放起,经济高速增长了36年的中国呢?

  董文标对搜狐财经说:“十八大以后,中央提出了整个社会的转型升级,再加上中国改革开放三十多年,财富和社会文明发展也到了该转型升级的年代,基于这种情况下,我们就讨论了能不能像摩根那时候一样建立一家类似的公司?因为中国民营企业家们,在这三十多年创造的价值散落在中国大地上,但是这些价值有时候由于没有整合,还不能转化为财富,我们让这些价值整合起来,变成一个巨大的财富,把中国品牌推出去,我们当时是出于这样的考虑,建立这个平台,引领中国民营经济转型升级,推动中国经济改革开放一个深层次的革命。”

  虽然没有点透,但在董文标的心中,已经清醒地意识到——中国经济已经到了资本—产业高度结合的时候。纵观董文标的经营轨迹,其战略普遍是“提前十年想、提前五年做”,这种前瞻性和预见性屡次被验证,现在,他做的是布局。

  在采访董文标前,搜狐财经曾咨询过某曾以资本运作整合产业闻名的投资团队成员,他感叹道“如果当年有现在这样的融资环境和经济条件,或许,一切都会改写。”

  生逢其时,此时的董文标,正站在风口,等待强劲的东风。(搜狐财经独家报道)

business.sohu.com true 搜狐财经 http://business.sohu.com/20140915/n404315634.shtml report 8646 “你要问什么,随便问,我都一一回答”,见到搜狐财经编辑时,董文标显得相当坦诚。不同于国有银行高管们深居简出,不轻易发言,股份制银行出身的高管们似乎更愿意做企业的
(责任编辑:UF005)

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