“国内房地产虽然泡沫明显，但未必会破，现在要小心的是近期会不会再有货币政策刺激”，1月30日，王石在伦敦商学院（LBS）举行的主题为“亚洲2025：下个十年的亚洲可持续动力”的论坛上接受采访时表示，万科会分配15%到20%的国外投资，来平衡国内市场风险。除了建筑相
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国内房地产市场泡沫未必会破 现在要小心的是货币刺激政策
记者：您这几年主要时间都在国外，从您的角度是如何看待2014年国内房地产市场走弱现象的？
王石：虽然现在我是作为一个访问学者，公司的事情我也一直在关心的，不但是关心，而且在考虑怎么处理。应该是从两点来看，首先中国整体现在面临一个转型，非常巨大的转型，而且是一个真正的转型。不管你愿意不愿意，主动还是被动，从2015年开始了。2014年的经济增长速度是这些年来最慢的，其实这只是个开始。国家不调整会出问题，公司不调整也会出问题。对企业家来说，不调整的话会面临很大的挑战和困惑。简单来说，我们的地球只有一个，现在的消费方式是承受不了的，中国应该从被动到主动去适应，这次APEC会上的中美联合声明，对中国碳排放峰值定位在2030年，这是很大的挑战。按过去来讲，国际NGO组织一般的预计，中国的峰值要到2050年，最乐观的要到2040年，所以这次的中美联合公报里提前到2030年，这个挑战太大了。
第二点从从房地产市场来讲，很简单，而且很明显是有泡沫的。但是，是不是泡沫会破，就未必了。因为中国经济还在增长，现在刚刚放缓，现在还在城镇化的过程当中，这个处理好的话，还是有机会的。如果今天再有任何一个刺激政策，比如最近又要有货币刺激政策的话，就比较担心了。通缩你硬要把他刺激成通胀。现在国际趋势来讲，都在通缩，都发钱，这样来看就要小心了。从走势来看不要太悲观，但是一定要慎重的面对未来，现在仅仅是个开始。
要从盖了卖转为盖了租
对万科来讲，就是两个转型，一个是从生产型向技术型，从产品型向服务型。所以为什么我们选择到海外投资，目的非常清楚，首先成熟市场的服务业占很大比重，中国市场更多是盖了卖，成熟的房地产市场应该是盖了租，这二者提供的服务是完全不同的。所以我们选择北美市场和欧洲市场， 欧洲市场主要是英国，我们的目的更多是学习，学习成熟市场是怎么做的，怎么建立这个体系，融资体系，服务体系，环保的运用。英国非常挑战的提出，2016年新建筑不是碳减排减少多少，是新建筑要实现碳平衡，这在我看来太不可想象了。你说建一栋建两栋标志性的建筑，那是可行的，万科的标志性建筑不但是碳平衡，我们还达到了负的碳排放，我们用的新能源比例很大，像太阳能，发电用电用不完，我们还可以往外输出，当然量是有限的，但这是个标志，你说要求所有新建筑都要达到这个，太具有挑战性了。但是这不恰好就是中国要学习的么？这就是为什么万科和英国最具知名度的关于研究绿色建筑、环保的BRE企业研究所建立了长期战略合作伙伴关系，推动中国的碳减排节奏。
逐渐将15%到20%业务转向国外来平衡风险
记者：很多房企的海外投资是有对冲国内市场走低的考虑，但对于海外市场的风险您是怎么评估的？
王石：这要从我们做海外市场的目的来说。首先我们出来一个很重要的目的是学习，不会为了高回报去承担一个很高的风险。现在像西班牙，希腊，有很多很便宜的资产，如果我选择去抄底，那风险肯定非常大，但反弹的时候可能会两倍三倍的赚钱。所以这主要是一个策略的选择；第二个目的是平衡风险，现在最大的问题其实在国内二三线城市，因为现在资源都集中在大城市，所以现在二三线、三四线城市问题非常大，所以我们的策略更集中在东南沿海城市，这样风险相对小一点。另外就是要分配15%到20%到国外去投资，来平衡国内的风险，当然这个过程需要时间。再有万科在国外主要是关注成熟的市场。成熟的市场是不可能赚大钱的，但相对的风险也不会很大。我们选择成熟的市场，选择成熟的合作伙伴，这样的项目可能不会赚大钱，但是也不会有很大风险。第三个目的是我们的客户，我们的客户预计是六千万到八千万，其中有一千万买万科的房子，五千万到七千万是万科提供物业服务的，我们要建一个国际的网络来服务我们的客户。
记者：在海外投资的过程里，可能要面对更高的人力成本，包括政策和法律上的差异，您是怎么解决这些问题的？
王石：我们和国外行业的合作已经有二十七八年了，和外国公司合作有两个体会，尤其和美国公司，对法律的强调，在签合同之前对律师费用的投入，时间精力的投入，是非你所想象的。比如我们和一家美国公司叫富兰克林，是一家搞铸币的公司，总部在费城，我们光谈合作协议就谈了一年，最后的合同有一本书，其中还包括我们合作结束的时候怎么办，我当时接受不了，咱们还没结婚呢你就让我签离婚条款，觉得他不信任我。还没合作就和你说各种限制，我们很抗拒，他们就请我们自己来聘请美国的律师事务所的律师，来和他们的律师沟通，就是这样磨合过来的。就是讲法律，讲法律条款，按照我们协商的事情。而不是谈个大概，以后有什么再解决。这是和美国公司打交道的经验。第二个我们和国外大公司的合作，比如和新加坡的GICRE，我们合作了15年，项目投了三十多亿，合资公司就是五十对五十，但整个操作团队是万科，整个项目的操作，只要不超过十亿人民币，董事会都不用开，万科来决策和操作，董事会备案，这个模式这么多年一直非常成功。所以国外公司一个重视法律文本，第二，只要合作的互相信任了，就完全是一种信任的关系。但你像中国的合资公司，你派董事长我派总经理，你派什么我派什么，你监督什么我监督什么，互相制约互相不信任。所以万科的和国外公司合作的原则来讲，第一，法律合同一定要签的清清楚楚，第二，最重要的不是选择项目，而是选择合作伙伴。一旦选择了合作伙伴，就给与他完全的信任。
所以虽然我们在国外投资时间还不长，但是我们在美国的项目非常成功，因为有这两个原则，什么事都变得很简单。我们现在在伦敦还没有落实真正的项目，也是因为我们还在找理想的合作伙伴。
记者：2014年国内企业在海外一些大手笔的收购主要集中在商业地产，写字楼这些，万科在海外的布局有没有偏好？
王石：我们在国外的主要业务还是住宅地产，也会有一些商业地产，但是以住宅为主。
机器人进入社区服务的速度会比大家想象得快得多
记者：万科在海外的投资除了地产行业，其他领域的机会有没有关注？
王石：万科是个多元化出身的公司，我们是从多元化走过来的，所以至少在我当董事长期间，我们是没有兴趣投资和房地产无关的领域的。但是相关行业我们可能会投，比如像污水处理，像垃圾焚烧发电，就是肯定是和房地产，和城市供应配套相关的领域。李嘉诚那样的布局，和国内的郭广昌比较类似，但是我和郭广昌是打擂台的，一个代表专业化一个代表多元化，当然他投资的每个项目也是专业化的，但他更多是个投资者的战略，而我们是一个做实业的团队，是有一个战略的差别，所以我们只投和建筑有关的行业。
但是只有一个除外，就是机器人。因为机器人会比一般想象的要快得多的在小区的服务上投入。中国已经进入老龄化社会，年轻人不愿意做这些服务的工作，再一个，人力的成本是非常非常高的。所以更多机器人会取代人工在老龄化社会里的一些位置，像门岗，保洁，老人社区服务这些工作都会更多投放机器人。
记者：2014年是君万之争过去二十年，您执掌万科的一路上，这样千钧一发的挑战不在少数，像这样巨大的危机和压力出现的时候，您是怎么面对的？
王石：我从来没想过放弃。其实像你说的君万之争，压力没外界看来那么大。因为他是一个有时效的东西，就是那三天，扛过去就过去了，抗不过去就不行了。外界看来是持续了一个月，三天之后，胜负已经决定了，只是外界还不知道。
那么这三天里，当时君安做的，表面上是多头，他要改组和控制万科，所以要吃进万科股票，那么大家对做多的反应肯定是跟着买，因为他给的现象是做多头，但是实际上他的目的是做空头。那么这三天我要做的就是充分把信息告诉给市场，让大家知道他是在做空。另外，事实上这种做空是违规的，我找到了他的小辫子。所以当时一方面我在市场发布信息，另一方面我握着他的小辫子。一个月之后，当时的证监会市场部主任叫王资平，到深圳找到我，拿着当时证件会主席刘鸿儒批的要严查的批条，他说主席批条要严查，但是眼下的股市你也知道，是浑水，弄不好就是捅了马蜂窝。然后他征求我的意见，我说，与人为善。
所以当时君万之争，其实对我的影响没有外界看来的那么大。虽然事关重大，但是关键就是三天。当时君安没想到的是，我申请了连续三天的股市停牌，三天之后就是周末，给了市场充分消化的机会，一共四天，直到星期一股票开盘，只要星期一股票不起来，他就完了。所以当时关键就是能不能做到连续停牌，只要我能做到，我就胜利了。当时有很多故事，最关键的周六上午的停牌，直到我们找到证据了，把证据交给证监会，证监会才批准。
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