好创意不一定赚钱：Quirky因何能绝处逢生

　　下药，避免重蹈覆辙？这样说来，一向桀骜不驯、霸气十足的考夫曼的确抓住了一线希望：承认错误，并且在Quirky岌岌可危时，果断任用新CFO，采取新的经营模式。

　　今年2月份，纽约一家创业公司Quirky的员工齐聚在其位于曼哈顿西部的公司总部。数百位社区成员也通过视频实时参与其中。一般讲，这种“市民大会”无非是庆祝一下公司的发展，展示一些让人惊艳的新产品以及讨论接下来的商业合作。但这一夜与众不同，它是回顾与审视之夜，带领大家纵观Quirky的起起伏伏，领略其中暗藏的商业智慧。

　　众所周知，Quirky的宣传语是“创意产品可触化”。不得不说，这是个千载难逢的好机会，人们可以先提交创意，投票选出应被开发出的产品，甚至为最终产品的研发出谋划策。而之后它自己会挑起细节设计、生产制造及零售分销（包括某些线上销售）等大梁。

　　事实上，其帮助非专业创造者的种种举动让新闻界赞不绝口。身为创始人兼CEO的本·考夫曼说：“你很容易觉得事情进展顺利。”（在此期间，他快速跳过了其身后的某张点赞满满的新闻报道幻灯片[紧跟着有关与日俱增的研发产品数量和所创营收的幻灯片]）。然而他个人还认为：“没有坏消息的创业故事是不完整的。”

　　好的创意不一定能赚钱

　　尽管Quirky的总体营收增长显著，但它的成本也节节攀升。而这要归咎于Quirky的经营模式（其大多数堪称枭雄的产品基本上都惨遭滑铁卢）。考夫曼曾强调过很多（该公司也试图研究）奇思妙想的发明，比如一组可让任何物品变身为遥控汽车的轮子和一面能在雾蒙蒙的浴室中保持明亮干净的镜子。相关资料显示，这家公司为研发上述产品斥资超过80万美元，然而它们却无一上架。

　　其实，以上事件早就是家常便饭了。考夫曼指出的Beat Booster（Quirky耗资38.8万美元开发的无线音箱）便是铁证。很难想象，那时它只能卖出不到30套。而即使卖得好时，利润也甚微（由此可见，公司干得大多是赔本的买卖）。据我所知，Quirky在为新产品出谋划策的发明人员身上出资将近900万美元，而整个开发过程更是烧钱，1.5亿还是保守估计。为此，考夫曼也忍不住自言自语：“这些是好创意吗？是的。Quirky能做出成品，然后将其投入市场最后大赚一笔吗？不能。”

　　Quirky的创办灵感源自考夫曼的个人经历。在2005年，他决意辍学去制作iPod的配件，并且从父母那里拿到了住房抵押再贷款。他用这笔钱去中国游历了一趟，接着，他又干出了一番意气之举（看似鲁莽冲动）：成立了Mophie（这家公司搭iPod和iPhone的顺风车一下子火了起来）。事实证明，考夫曼赌对了，Mophie创造了另一畅销奇迹，特别是在保护套、电池组和腕带方面。也借此，他在20岁时迈入新兴创业家行列，荣登30岁以下最年轻的企业家榜首。2007年，他卖掉了Mophie，随之两年后便建立了Quirky（旨在帮助更多的人体会他曾经感受到的成就感。）

　　“像走进了威利·旺卡的工厂”（猎云网注:利·旺卡是电影《查理与巧克力工厂》中的角色，影片讲述了一个奇幻冒险故事）

　　有一段时间，所有的事情看似进展良好。The Verge网站采访的一位员工在被问及首次踏进Quirky办公室的印象时，他这样说，“那是个神奇的地方，就像走进了威利·旺卡的巧克力工厂。似乎所有人都在做着创业梦。”刚开始，这家公司从小产品出发，并且凭借着Pivot Power（可改变形状的链式插座）红极一时，也为发明人和项目成员创造了超过150万美元的高额收入。

　　而在接下来的5年里，Quirky接连斩获1.75亿美元融资（它们大多出自RRE、Andreessen Horowitz和Kleiner Perkins等蓝筹股投资者）。在2014年，它在纽约东部的斯克内克塔迪的建立了客户支持中心，在旧金山建立了微型工厂。之后，其宣布与通用公司联手，并且开办了一家致力于研发与智能家居相关的产品的新公司Wink。

　　时间走到2014年，Quirky打响的第一炮的便是与通用联手打造的Aros（一款可由Wink应用控制的智能空调）。随后，它又与Uber合作，购买了不少冰激凌车，全力满足消费者清凉一夏的需求。也因此，考夫曼（自谦为全球最不重要的CEO）的出镜率越来越高。

　　Quirky看上去似乎成功了

　　在那时，Quirky每星期推出3个新产品。它的商品也销往各处，塔吉特百货、沃尔格林（美国最大连锁药店）和纽约现代艺术博物馆都是目的地。这家公司似乎有望成为下一个横跨多个不同类别（比如电子产品、宠物用品和厨房用具）的消费大品牌。但真实情况却与之相反，准确说尽管Quirky看起来春风得意，但它的资金状况急剧恶化。

　　Quirky过去一直奉行众包发明产品的经营手段，而这也正顺应了市场的需求。当然场面话说得好听，其真正原因还在于很多开发的产品不能获利，特别是在公司要给研发社区返还10%~30%的营收（每笔交易皆是如此）的条件下。同时，它在任何一个类别都缺乏与供应商或零售商进行好买卖谈判的规模和经验。

　　实际上，考夫曼的确力排众议，推行了很多不被他雇佣的经验丰富的高薪员工看好的项目。拿Egg Minder来说，它是一个可以连接网络的鸡蛋托盘，结合手机应用，还能在鸡蛋即将用完和临近变质时提供友情提醒。不可否认，这是个有趣的点子（其最终成品甚至在“今晚脱口秀”节目上亮相），但从一开始就没什么经济意义。

　　我们采访的一位前职员谈及产品的准备过程（即开始设计和研发之前的审查创意阶段）时，表示：“显而易见，在场的每一位脸上带着笑意，但都一致同意这不是个可行性产品。因为以我们为此要花费的成本为标准，大家赚不到那么多，也卖不出足够的数量，尽管高端技术为其撑腰。但是本走进来，只说了一句，‘干吧！’所以我们遵照指示行动了，即使后来其表现平平。”说实话，考夫曼在很多方面是个“任性的小孩”。

　　而从一些员工口中得知，即使产品有一定经济价值时，考夫曼对能够卖出的数量也过于乐观。因而，Quirky最后总有不少未售库存（之后则不得不对它们进行变现清算）。

　　“我们应该在出货前测试产品！”

　　更糟糕的是，很多产品并没有达到原本的要求：典雅的设计、整洁的包装和恰当的商业营销。瞧瞧亚马逊上有关Aros的评论，你会发现几乎满屏的一星反馈（针对各种问题）。The Verge的克里斯·齐格勒对此深有感触，因为其首台Aros的客户体验也糟糕透了（而退货后的第二台同样毫无改观。）具体情况是这样的，它的噪音极大，经常连不上远程无线网络，而且面板灯一直亮着，刺眼到让人难以入睡。

　　“我们应该在出货前测试产品！”一位员工如此说道，并指出这不单单是Aros的问题，Quirky所有的研发过程都有此漏洞。为了缩短产品问世周期，考夫曼就常想着跳过这一阶段。“他不想向现实低头，总是主观臆断，想凭一己之见经营公司。”

　　在2014年2月，Quirky的银行存款达5000万美元，但它平均每个月要花掉580万美元。因而，它想进行新一轮融资，然而投资家冷眼相待。最终，在2014年9月，它聘请了新的首席财务官埃德·克莱默（曾在Beats担任财务副总裁一职）。克莱默深以为Quirky需要剧变来快刀斩乱麻，否则它会面临现金短缺的窘境。因此从10月开始，这家公司进行了一系列的大削减。

　　一系列的削减事宜

　　在2014年10月和今年2月份期间，继考夫曼公开表示Quirky不景气的现状后，这家公司接连解雇了超过1/3的员工。它逐渐终止了大多数现有产品的生产，包括那些带来数十万美元的热门货。而且，据员工所言，它还停止了为诸多服务的付款。

　　那么Quirky是否能置之死地而后生？最近我在纽约公司总部遇到了考夫曼。他略显谦逊和情绪化，显然过去的18个月的变化让其备感煎熬。他说：“这一点都不简单，因为这家公司就是我生命的全部。”

　　而Quirky已有一套应对的方案来扭转乾坤。首先，它会大幅度削减生产产品的种类。与其盲目地在多个不同垂直领域中闯荡，现在他将专精三个方面：与通用联合开发的相关智能家居产品、和Amazon Dash携手前行的Poppy家电新系列以及像Pivot Power这类成功的电子设备。

　　其次，该公司的发展重心会转移到帮助其他公司开发产品上来，并且尽量避免自己独立研发产品。去年，重获新生的Quirky首次在与通用合作中采取此战略。那之后，它又跟视听影音制造商哈曼公司和玩具大亨美泰公司搭上线。

　　而Quirky的社区会继续提交创意，则该公司担负的职责就是把最好的点子挑出来，指导生产和设计。但是真正用于设计、研发、制造和营销的营运资本由那些企业巨头来出，Quirky不是出资方。为此，考夫曼解释道：“这是个颠覆般的改变。过去我们要全部买单，然后再支付专利税。现在的模式则是由合作商出资，并且付给我们一笔专利税（其中的一部分再返还给社区）。”

　　为了找到新合作伙伴（并和他们打好关系），Quirky最近向Undercurrent（一家组织设计咨询公司）讨教了一番。考夫曼表示，部分人员的遣散是为新生血液提供空间。他还坦言：“那些家伙大都是客户经理，手里或多或少握着一些我们急需的人脉，所以由他们来牵桥搭线再合适不过了（建立与大品牌的合作关系）。对于正在转型的产品工厂而言，这无疑是一个新起点。”

　　巨头企业和不知名发明者双赢的桥梁

　　要知道，帮助巨头企业创新远没有支持不知名发明者的噱头大。尽管如此，Quirky坚信社区成员同样能得到奖赏和认可，即使哈曼公司或美泰公司才是生产产品的正主。而借助这些品牌的影响力，发明者将站在更大的施展平台上，让自己的创意实体化。

　　当然，为了长远的发展，Quirky会证明不管是谁销售产品，此创意都是当之无愧的赢家。不过可能目前的情况不容乐观，因为社区的报酬也大幅度缩水，仅2月的数额就骤降至一半（从10%到5%）。为此，考夫曼辩解：“我觉得这种变化是合情合理的，因为现在平台上有大把大把的表现机会。（而该公司接收的创意数量也在不断上升。）打个不恰当的比方，2年前取得的营收的10%还没有即将拿到手的1亿美元中的5%那么高。”

　　考夫曼承认自己犯了不少错误。他自我剖析说：“坦白讲，我们有点逞匹夫之勇了，目标类别设得太广。”停顿了一会儿，他继续分析：“我们缺一位能干的财务官。”在克莱默就任之前，只要产品能卖给诸如Target这样的零售商，公司就会给社区成员一笔钱，但如果商品后来被退回来，Quirky只能自认倒霉（即便是想要回部分报酬，门都没有）。而现在以防万一，他们每季度都会保留15%的报酬。但心还在滴血，“我们是不折不扣的冤大头啊，多付了大约190万美元。”

　　他表示，公司是没有多少到期应付款，但这不代表它会停止付全额或者拖欠任何债务。他本人也在一封邮件中写道，“每个问题都应被特殊对待（有关提供的服务之争，等等）。在转型期，我们一直付钱给大家，没有偷偷藏起一分一角。”

　　“该公司缺少一位强势的财务官。”

　　毫无疑问不管是过去还是现在，员工的评价总是褒贬不一。他们可能会赞赏考夫曼的痴迷狂热和充沛精力，但也会指责其由于粗枝大叶和独断专行而导致的财务危机。一位前职员略带不满地说：“底线总是握在本的手中。虽然他在经营公司这方面很有一套，聪明、不知疲倦，又会鼓舞人，但每个人都要受其摆布。”

　　对此，考夫曼回应说，自己听取了这些批评并且正在努力改变。“我的确了解到’本的项目’并不总是按计划进行。”不过，这一切都动摇不了他成立Mophie时的青云之志，坚信Quirky能为发明者团体撑起一片天。“我是否不时地向周围的人传达自己的理念，然后鼓励整个公司、所有发明者以及其他相关人员？确是如此。那一直有效吗？没有。”因而最后，考夫曼希望新的首席财政官和经营模式能为其坚持自我保驾护航，使得孤注一掷真正沦为下下之选。