生命人寿力甩“融资平台”帽子 2015年保费收入剑指千亿(图)

　　21世纪经济报道记者独家获悉，总经理张汉平为生命人寿厘定的2015年工作目标包括：总资产规模争取突破2600亿元，同时在旧准则下总规模保费逾900亿元，其中新单规模742亿元；并在新准则下，力争2015年税后利润继续实现正增长。

　　生命人寿董事长方力，在内部会议上提出：“今年起生命人寿应争取在不需要超额的投资回报和股东额外投入的情况下，实现寿险业务的良性发展。”

　　本报记者 朱志超 深圳报道

　　4月末，富德生命人寿公布2014年年报，总资产达到2389亿元，同比增长22%；实现净利润25.5亿元，同比下降52%；同期实现已赚保费365亿元，同比增长71%；投资收益149.6亿元，同比增长163%。

　　从这样一份简单的年报数据中，或许看不出太多信息。过去业界更多关注的是，这家被戏称为“站在门口的野蛮人”的保险公司，在资本市场上翻江倒海的一言一行。

　　近期，21世纪经济报道记者通过采访多位内部人士后，试图描绘出在新任领导到位后，富德生命人寿在2015年的战略布局及发展蓝图。

　　21世纪经济报道记者独家获悉，总经理张汉平为生命人寿厘定的2015年工作目标包括：总资产规模争取突破2600亿元，同时在旧准则下总规模保费逾900亿元，其中新单规模742亿元；并在新准则下，力争2015年税后利润继续实现正增长。

　　同于去年9月走马上任的生命人寿董事长方力，在内部会议上提出：“今年起生命人寿应争取在不需要超额的投资回报和股东额外投入的情况下，实现寿险业务的良性发展。”

　　“唯有如此公司才能从根本上摆脱高度依赖投资回报和股东投入的发展模式，让保险从动轮变为驱动轮，脱掉长期以来粗放、激进、"融资平台"的帽子。”方力对此毫不讳言。

　　另据21世纪经济报道记者获悉，富德生命集团董事局主席张峻此前曾与方力就生命人寿未来三年发展计划有过充分沟通，并于今年初提出了2015-2018年的发展经营规划：

　　其一，未来三年业务结构要有明显优化，新单期交保费和新业务价值，两大核心指标均要实现三年翻一番；续期保费三年实现百亿元增长，到2017年续期保费不低于240亿元；公司资产规模到2017年不低于3000亿元。

　　其二，未来三年，客户数量和忠诚客户要有明显增长。到2017年争取让客户数量翻番，达1000万人，忠诚客户（买了2张或以上主险保单的客户）达到100万人。

　　截至5月中旬，富德生命人寿的年度保费是380亿元，同比增长幅度逾40%。

　　方力“策”

　　21世纪经济报道记者获得的一份张峻2014年末在福建考察时的讲话显示，指出福建分公司目前仍存在核心业务发展欠缓，规模提升不明显，部分渠道计划达成不理想，业务品种有所下滑，弱体机构严重等问题。

　　在一季度寿险系统会上，张峻曾坦言，在富德生命集团化下对寿险子公司定位：寿险应该是保险集团的“业务压仓石”、“价值创造体”、“利润供给源”、“人才储备库”、“管理顾问团”、“渠道共享源”、“客户共享源”、“技术支持体”。

　　“从张峻主席对生命人寿"八大定位"来看，我们"业务压舱石"的战略目标执行得比较到位，但"价值创造体"的功能则始终不尽如人意。”方力在内部讲话时对此毫不讳言。

　　有着保险业监管背景（前保监会人身险监管部副主任）的方力、和“老生命”（原分管行政、IT技术、运营、财务资金等中后台部门）张汉平搭班子，被外界视作生命人寿过去高歌猛进的时代暂时性划上句号，各项业务的重新梳理与挑战被提上日程。

　　方力在近期的内部会议中，直陈生命人寿现阶段必须正视的沉疴弊病：

　　一是价值观和企业文化仍不够清晰，对人对事的评判标准不够明确，在经营理念上左右摇摆，朝令夕改，“前脚刹车后脚油门”；总公司对分支机构的引领作用发挥不足，分公司对总公司的经营政策把握不准。

　　二是业务发展高度依赖资源投入，费用率水平居高不下，外勤队伍自我发展能力较弱，财务平衡过于依赖投资业务的高回报，导致公司投资风险偏好较高，投资结构稳健度不足。

　　三是公司价值增长落后于业务增长，价值创造能力与行业先进水平相比差距明显，生命人寿2013年的新业务价值率为2.4%，内含价值约占总资产的6.6%。相比之下，平安人寿同样在开展个人寿险业务12年后的2006年，其新业务价值率约为7.4%。

　　四是业务品质与同业先进水平相比差距明显，仅以个险13个月保费继续率为例，生命人寿不到81%，而平安人寿2006年为89%。

　　具体细剖富德生命人寿2014年的业务发展情况：在个险方面，个险规模、年化投保、综合标保均与年度计划有一定差距，其中规模及年化投保同比下滑，综合标保达成22.3亿元，与去年持平。

　　银代方面，银代规模保费、趸交保费、综合标保均提前达成年度计划，期交达成略有差距，但同比增长逾60%；期交方面，13家机构达成全年计划，但北京、上海等地同比下滑幅度达20%以上。

　　“总体来看，银代规模、趸交、综合标保均提前达成全年目标。但签约网店的数量却在持续减少，尤其是工农中建四大渠道网点覆盖率不足20%，这直接导致公司在渠道中话语权下降，这亦是我们必须正视的瓶颈之一。”张汉平在2014年内部会议上直言。

　　21世纪经济报道记者还留意到，生命人寿面临着增员困难的尴尬境地，2014年总人力在持续下降。如个险渠道的人力较2013年末相比下滑5%，银代渠道的人力同比减少31%。据知情人士透露，总人力增员将会是生命人寿2015年的一个关键词。

　　重调人员架构

　　21世纪经济报道记者了解到，过去一年来富德生命人寿经历了一次自上而下的“换血”。

　　去年8月，方力接替张骏走马上任生命人寿董事长；原副总经理张汉平亦随之出任生命人寿总经理，这亦是生命人寿近6年来更换的第五位总经理；原总经理杨智呈升任生命保险集团总经理。

　　原银代渠道负责人、生命人寿常务副总经理黄新篁调任分管行政、企划、人力资源等中后台部门，原广东分公司总经理万良辉升任生命人寿副总经理，同时分管银代渠道业务。

　　原个险渠道负责人张涛，跟随杨智呈调职至富德保险集团，由河南分公司总经理李燕兼任分管个险业务。

　　此外，随着杨智呈调任集团，与杨私交甚笃的原生命人寿精算师赵建新，亦随之转任集团的总精算师；人寿总精算师的接棒者为前保监会人身保险监管部精算处副处长田鸿榛。

　　至此，富德生命人寿的新一套领导班子悉数落定。这是继2012年末该机构“铁三角”解散，分管个险的副总经理赵子良、分管银代的副总经理高焕利相继离职后，生命人寿又一次涉及多方的人事变动。

　　有所区别的是，2012年“老新华”铁三角解散，引起的连锁反应是追随赵多年的个险营销部总经理王林峰和副总徐洁先后请辞，人事动荡蔓延至中层乃至一线业务骨干。

　　“大量使用熟人故交、降低磨合成本，力求短期出业绩，导致"一朝天子一朝臣"的情况在保险业内尤为突出。”一华南保险业资深人士称，“但其负面影响便是过分强调个体的因素，一旦出现高层请辞，对延续业务营销、发展甚为不利。”

　　一知情人士对21世纪经济报道记者透露：“赵子良、高焕利的出走对张峻的影响甚大。近年来公司中高层的职位不再轻易"空降"一整支的外部团队，反而更多捋顺了内部晋升的通道。”

　　21世纪经济报道记者了解到，新任分管银代业务的副总经理万良辉，此前一直担任生命人寿广东分公司总经理的职务；而新任分管个险业务的李燕，则同时兼任河南分公司总经理。

　　据透露，2014年广东分公司和河南分公司的业绩均较为突出，如个险综合标保方面，广东和河南增长幅度均逾20%；河南分公司在个险和银代方面的总体保费贡献占比均位居全公司系统内的前五。

　　2014年生命人寿进行干部调整逾100人，其中撤掉34人，平调19人，外部引进7人，内部晋升45人，调整涉及25家分公司班子成员，其中对14家分公司负责人进行调整。

　　前述知情人士透露，公司某省份的一把手，在两年时间内几乎对分公司所有部门、所有中支机构的负责人进行了调整，此事引起总公司领导层的震怒。方力亦在年初大会上提出此事，要求“一把手需公道正派，淡化个人色彩，不要搞山头主义”。

　　“此前公司对总部、分部之间部分B类干部进行了一些调整，这亦是公司加强干部管理的探索，通过总、分之间管理干部的互换，改变原先空对空、不接地气的局面。”前述生命人寿中层人士称。

　　“大产品”战略落地

　　21世纪经济报道记者了解到，张峻在富德生命内部多次强调“产品是武器”的论断。2014年9月，生命人寿正式成立产品战略规划工作小组，由方力亲自挂帅。

　　其后，方力对多家分公司以及合作银行渠道进行了现场产品调研，并提出2015年建立“大产品中心”的构想，实现产品开发、销售支持、产品推动的三者联动。

　　“但是，现阶段公司产品开发体系不强，对市场细分不够，产品类型单一、储备不够，部分产品上市后，没有对产品的销售、费用等方面及时跟进，缺乏纵深支持。”方力在多地一线调研后称。

　　2014年，生命人寿全年开发完成56款产品，并建立了区域性的产品开发机制，并将于今年对重大产品、创新产品试行“产品项目经理制”管理。

　　生命人寿加强对产品的研发、管理，既有方力“让保险从动轮变为驱动轮”的愿景，亦有来自于新监管框架“偿二代”的压力。

　　在“偿二代”框架下，对业务最核心的影响，在于促进高新业务价值产品的发展和对低新业务价值产品的削减，这无疑将对“高成本吸纳资金，高风险投资以覆盖资金成本”的业务模式形成很大制约，对以投资驱动型为主的生命人寿而言，无疑承压不小。

　　前述知情人士透露，从生命人寿的三轮测试结果来看，如果公司不调整资产配置，最低资本要求将从72亿元猛增至355亿元，涨幅近5倍；日后公司10个百分点的偿付能力波动，就可能要求股东增加35亿-40亿的资本投入。

　　从2014年的情况来看，生命人寿现有产品线的新业务价值率较低，高价值业务存量较少。对此，方力在内部会议中亦毫不讳言："偿二代"将迫使我们改善业务机构，实现业务转型，如大力发展长期期交业务，通过其贡献的资本金弥补短期趸交业务的资本消耗。”

　　另一方面，去年8月，国务院发布了新“国十条”，对保险业进行了顶层设计，并从战略和政策层面提供了实现路径：一是深耕养老保险，二是细作健康保险。

　　“这两个领域都是我们的短板。2013年生命人寿保障型产品占比不足1%，而太保、平安、国寿均在20%左右，这些机构已经在提前布局养老险、医疗险版块的产品和服务，甚至是上下游供应链产业。”前述生命人寿中层人士指出。

　　他进一步解释：“方力的计划是，将发展重点从短期理财型产品，逐步转移到养老险、健康险等保障型产品和服务，补强过去的短板。”

　　作者：朱志超

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