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创新潮涌 苏宁告别军事化管理

来源:人民网
  “过去开发票是在发货端,货在哪儿,那个地方就把商品连同发票一并寄给客户。有时候客户买很多商品,就会收到好多张发票,后来就有员工提出在收货地开发票,从不同地方统一汇到收货仓库开,大大节省了成本。”“还有基层员工利用开放平台为农村服务,一个是西安在开放 平台上做了一个推广,他们为西安农民抢救葡萄;一个是杭州那边做了捕鱼的众筹。”苏宁CHO孟祥胜在向人民网“品牌中国”采访组介绍公司基层员工微创新时说。

  “这在以前的苏宁是不可能的,那个时候是军事化管理,不容许大家创新。但当业务发生变化,人员结构就要随之变化,管理也要变,需要改变的东西我们一定要改变。过去我们把标准化做到极致,现在我们需要把个性化做到极致。”孟祥胜感慨道。

  一个标准打天下的模式不可持续

  苏宁从最初的家电连锁向全品类零售、消费金融产业链转型,外界看到的可能仅仅是名字和标志的变更,以及邓超所代言的新式苏宁易购广告,表面变化的背后其实是苏宁全业务的转型升级和人事制度的变革。

  业务的转变要求人员架构与管理模式都要发生转变。孟祥胜说,“过去,我们内部刚性很强,标准化程度很高,但因为我们连锁公司就是要专业化、标准化、规模化,全国一盘棋才能够在短时间内把规模做大。那时候苏宁执行力很强,不需要大量的中层员工,不需要创新,把业绩做好就是能把工作执行到位,执行越到位业绩越好。那时候我们跟员工说不许创新。”

  尽管零售业的消费需求一直存在,但事实上对于整体零售行业而言,行业内部的激烈竞争、“互联网+”所带来的新兴消费模式的兴起,皆使传统零售产业经历巨大转变。孟祥胜介绍,电器过去是苏宁的主体业务,现在电器变成众多业务中的一个。从电器到百货,到互联网的海外购,还有面向大客户的B2B,零售板块里有将近20个不同的业务,还有配套发展的物流、金融、大数据。业务越来越多,每个业务差异性很大,这个时候再像过去那样,一个标准打天下的模式可能做不下去了。

  2013年,苏宁开始大范围鼓励员工微创新,小团队作战,并设立创新基金。但创新不是口号,也不是一个人拍脑袋的瞬间灵感,而是要落地,要成为有组织、能实施的完整方案。“今年就开始谈有组织创新,这种创新能够落实到经营工作中。要形成一个完整的方案,没有组织的力量支撑是做不下来的,你提了创新,我们觉得可以做就做,然后申请投入。今年我们把奖励加重了,还专门设立了1000万的互联网创新基金,用这种方式促进员工思维方式的转变,最后把创新变成日常工作。”

  互联网转型最终是人的转型

  苏宁的人员结构在趋于多元化的过程中,更倾向于自主创造、高知识型的IT研发人才。近几年,苏宁加紧设立海内外研究机构,希望招揽贤才,补齐缺失的IT基因。孟祥胜说,“对于我们企业来讲,首先互联网改变了顾客的消费模式,还有购物需求;其次改变了上游的工厂产品结构和生产模式。如果不下决心,没有彻底脱胎换骨的意志,企业未来肯定会面临比较大的问题。”

  为加速人才战略布局,苏宁推出了包括工资、福利、短期激励和长期激励在内的一系列的措施。“最近这三年,我们的管理层薪资这块增长累计是50%左右,我们现在薪资分三个部分:工资、奖金、股权激励。过去三年,转型付出的利润上的代价很大,但是我们在整个员工待遇的增长方面,一直是坚定不移的,而且越来越坚定,越来越量化。”

  激励只是留住人才的充分条件,与人才形成志同道合的理念才是企业成功的必要条件。于是,在部门事业化的同时,用人理念也逐渐转变为启用事业经理人。2014年9月,苏宁推出5.8亿元的首期股权激励方案,涉及1000多名员工。该计划打破了员工入职年限和方式的限制,覆盖广泛,一经推出,就引发业内关注。最近,苏宁又推出新一期股权激励,金额扩大至10亿元,覆盖近3000名中高层员工,覆盖范围更广、力度更大,受益人群更多的由中高层员工向中层延伸,从基层成长起来的业务骨干、技术骨干和新引进的中高级人才都将受益。孟祥胜透露,“这是继去年第一期员工持股计划之后,苏宁云商再次推出股权激励计划,真正让管理层的干部和企业共同发展、共创价值和共享回报。”

  激励在增加,考核也不怠慢。孟祥胜介绍,对人员的考核每个季度进行一次,但是因为整个企业发展变化很快,没有快的操作是跟不上的。整个干部在进行梳理和调整,新人慢慢管理,有些能胜任,也有一些人被筛选出去,老人也是一样。今年将对两类人员重点调整,一类是绩效很差的,绩效差意味着转型没有做好;一类是不换思想就换人,如果对转型没有足够的认识,或是没有主动推进的,立马换掉。”另外,今年苏宁在组织上推行事业部终极化,把所有专业部门整合到类公司化的主体方,设立过程指标和控制底线进行灵活监管。这是基于组织运作、管控模式配套衍生出来的考核模式。

  总部职能平移“迁就”人才

  在被问到如何吸引人才去南京工作,以及在国外如何招募人才的问题时。孟祥胜说道,“从2010年、2011年开始,我们全面突出互联网的技术应用,从人的角度,真正开始大规模的引进新业务人才是2012年,此后三年时间,我们招了1600名经理级以上的人才,这个数字是很惊人的。” 在海外,苏宁把海外研究院的首站选在了硅谷,就是希望在这个科技创新的前沿,直接吸引和培养高等级商业、科技人才。

  但在引进人才的过程中,苏宁发现大本营南京本地供应的人才很有限,而北京、上海、广州的人才最多,尤其在零售服务业、金融和娱乐等领域。为了吸引更多人才加盟,苏宁做出了“迁就人才”的策略——将总部职能向北上广平移。

  孟祥胜介绍,今年苏宁不仅在上海组建第二总部,还要重点发力上海研究中心,同时,红孩子、满座等产业将总部放在了北京。未来苏宁还会把很多机构放在南京之外的城市。“迁就人才是我们在不断地围绕发展去变化的一方面,需要变的时候必须要变,不能老是固守一些东西,否则的话,你的趋势是有问题的。”孟祥胜坦言。 来源人民网-财经频道)
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