“过去苏宁的电器做的太成功了,社会上的消费者包括人才都对苏宁的认知偏传统,在一些地区可能认为苏宁就是卖电器的,对于苏宁转型这件事还没有认识。”孟祥胜坦言,如果没有破釜沉舟、彻底改变自己的意愿,真的很难应对互联网形势下企业所面临的问题。
回顾过去,苏宁的转型曾经面临着很多“痛点”,曾经脚步踉踉跄跄。2013年,苏宁采取了一系列举措,如更名为“苏宁云商”,对外表达出苏宁转型的决心;线上线下同价,整合整个供应链,“虽然这会对价格和毛利方面造成伤害,对于很多企业而言是很难做到的,但是这个必须要去做,因为是大势所趋,”提及这一点,孟祥胜语气坚决。
此外,将红孩子整合到苏宁的系统中来;围绕商品的零售,衍生出来一系列互联网产品,包括互联网金融产品,“这都是在2013年,而且动作都是战略性的举措。”
孟祥胜表示,企业在转型中会面对很多新课题,内部遇到的转型挑战身在其中才会体会到,“外界从投资者到媒体都对我们的模式提出很多质疑,2013年是苏宁感觉压力最大的一年,最吃力的一年。”
在布下大的经营战略后,2014年,苏宁开始对内部组织和人才管理开始全面的变革。在这方面,苏宁开启了一个很重要的举措,构建整个人员团队,成立了人力资源的总部,包括人才体系方面,把过去几年得与失进行总结,整理出一套新的理念、原则和政策,整个人员的引进培训力度越来越大,各项措施逐步落实。
孟祥胜透露,从2012年到2014年,苏宁招了1600人,“越往后速度越快,也是因为公司的条件成熟。我们希望通过多种举措能够促进整个行业的转型,这项工作的确还需要时间。”
他总结道,从企业而言,互联网首先是改变了顾客的消费模式与购物需求,其次改变了上游的工厂产品结构与生产模式。如果不下决心,没有彻底的脱胎换骨的意志,肯定未来会面临比较大的问题,“苏宁目前还在不断地在社会上吸纳人才,很多新业务今年刚刚完成定型,很多新业务在市场的份额和影响力没有这么大,目前在加速中。”(中新网IT频道)
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