柳传志：做一个创业的行者

　　【编者注】8月20日，8月20日，联想控股董事长柳传志先生在新华网"思客讲堂"带来了一场高含金量的对话。他以"做一个创业的行者"来定义自己和联想，给年轻的创业者以"脚踏实地、认真学习"的忠告。以下是柳传志的现场演讲实录：

　　柳传志讲述80年代创业环境漆黑一片 现在年轻人环境好太多

　　柳传志：我想谈一个体会。首先，咱们国家和别的国家相比，我觉得我国是一个经济发展、商业论坛非常活跃的一个国度，我所见过的其他国家好像都没有咱们这么活跃。我们几乎是全民性的，有国家官方主办的，也有民间主办的。大的方面比如全球的经济走向、政治走向；小到一个具体创业的小饭馆应该怎么办等等，都有论坛。我自己感觉这是一件非常好的事。

　　可能各位感觉不出来，因为很多二三十岁的年轻人，等到你们开始创业的时候，这一切都是自然的了。我为什么觉得特别好呢？因为中国以前是没有企业的，我在1984年创业的时候，完全是两眼一摸黑。我是科学院出来的一个技术人员，到底什么是企业？应该怎么走？没有任何东西可参考。完全要靠自己伸手去摸。今天有了各种论坛以后，实际上就看我们每个人的学习能力如何了，怎么去吸收、怎么去学习。但是毕竟前面有无数盏灯照着你，你可能选错了，那是你自己的问题。

　　第二点就是我们应该怎么去学习，我觉得也挺重要。我觉得最重要的一点就是怎么把自己设身处地的放到学习的环境里面去。能不能融入到里面是很重要的。因为我在参加有些论坛的时候，觉得有些朋友好像主次不分，把参加过一个什么活动或者看了一本书作为谈资，我今天见到某某了，跟某某照了相了等等。其实并没有认真地去学自己要学的东西。

　　融入进去是一个什么感觉呢？比如这个论坛讲的是一个微观故事，一个讲者在讲他的案例，融入进去就是说如果我自己是一个创业者，就一定要把自己放到他所在的环境里面去讲，他所讲的优势，比如他创业时的起步资金，和我自己的情况是不是相符。他讲的一套方法论和我自己所遇到的实际情况是不是一致，我觉得这一点是很重要的。

　　因为在联想的方法论里面有一条是“复盘”，就是做完一件事情以后是否成功与失败，都要回过头来总结一下为何会成功或者失败。当时我们所处的环境是什么样的，都要重新再思考一遍，实际上是不是这个状况，成功的原因是什么？失败的原因是什么？反复思考捉摸逐渐形成一种习惯之后人自然会有很大的提高。

　　那么这个“复盘”的方法是否对大家都适应？也是要论证的。所以每个人都要把别人提到的，比如大到宏观的事情，到底和我这个企业有没有关系，也许并没有什么直接联系，那就是另外一回事，如果有直接联系的话，我们就要按照实际情况进行考虑。

　　我觉得养成这个习惯以后，尤其对创业者来说是非常有好处的。甚至对小孩，父母给孩子们讲小红帽和大灰狼的故事的时候最好让他们把这个故事重新讲给你听，然后问你如果是小红帽你怎么办？当他看完水浒传的时候你也让他给你讲一段武松醉打蒋门神到底是被人利用了还是侠义行为？都要问他这些问题，让他放在自己的角度上考虑，慢慢地这个人就会把遇到的事情融进去。

　　今天我在这里和大家说这么多，我看这么多朋友也很热情，我真的是害怕我说的很多东西只是对我自己的公司和我们成长时的那个环境有用，照搬可能真的不一定有用，而且也许可能还会给大家带来麻烦，我们现在不也是在学习嘛，也是拼命拿别人拥有的条件和我们自己的条件在比。所以今天说这个话的中心就是想说明第二点，大家在听我说什么的时候千万要注意我谈的情况和你的情况是否符合，这是非常重要的。

　　我先抓紧这几分钟时间把这个感觉表达一下。

　　踩红线的时候千万不要踩中，踩中就是牺牲者

　　主持人：柳总，您刚才谈到了创业潮，现在这个时代和您那个时代是很不一样的，我们现在有一种说法叫84派、92派、互联网派到15派其实都是讲创业的。那在您看来创业的外在环境和创业路径在您那个时代和现在比变了什么？不变的是什么？

　　柳传志： 80年代的时候，84派中其实也是有不同的。傻子一批也属于84派，中关村那一批也是属于84派，这两批实际上有不同。中关村那一批主要面临当时我们想走的道路，实际上就是市场经济的道路，而国家在当时制定的法规、法制、政策都还没有变，完全是计划经济的道路。国家的上层领导之间有意见的不同，主导一方是希望国家沿着市场经济的道路来走，这时候就带来很多矛盾。

　　在当时，如果我们一动可能就犯规了，但是国家又有意识要我们动，采取了一个“看你们下面的人怎么理解上边的政策”的策略。在这种情况下，我们就要花很大的心思研究这些事，这是当时创业的困难。当时，我们有几个说法：一是不要做改革的牺牲者，踩红线的时候千万不要踩中，踩中就是牺牲者了；还有就是要有理想，不要理想化，我们是有目标的，但是不能理想化地去做。回忆起来当时在中关村和我们一起创业的企业，现在大概只有几十家、上百家，能依然存活，或者说还有生命力的大概也就是百分之几了。

　　今天，实际上是在我们国家积极要求加入WTO的过程中，整个国家的体制才逐渐地转变成市场经济的体制，或者说社会主义市场经济的体制。在这种情况下，无论是跟中国自己的企业相竞争，还是和外国的企业相竞争，基本上都是按照一个共同的市场规则了，那就是说谁的企业做得好谁的企业就能发展。然而在这个时候又有了很多新的不确定性的因素：大到刚才讲的世界、中国的经济发展的变化会对一些大的企业产生根本的影响，小到像科技和商业模式的颠覆式的创新，都会使这个行业本身发生变化。因此，一个已经成形的企业本身要继续发展下去就会有很大的难度，它要面对着不确定性。至于创新创业就更难了，因为有更多的企业大家一起在跑，在这其中一万个企业中真正跑出来的也就是10%不到吧，所以这里面就要看谁的生命力更强了。

　　联想依然在不断学习 不敢说如日中天

　　主持人：您刚才提到了不确定性，就我们来看，31年来，很多企业下海之后并没有上岸，像联想这样30多年依然如日中天的更可以说是凤毛麟角，联想是靠什么这样走下来？一路坎坷一路凯歌？

　　柳传志：今天的联想30多年下来依然有生命力，你说如日中天实在谈不上。由于战略上的失误等等，我们在很多地方依然是要很小心、很谨慎地做，也犯了很多的错误，但是企业依然是很有生命力就是了。

　　我觉得在这个过程中最主要的是企业的领导人本身头脑一定要很清醒，要不停地学习，要了解周边的不确定性发生在什么地方，要知道怎么样让自己的企业基本上，最起码能够适应环境。当然，有机会的时候要引领在前面。能够成为引领者，最起码不会说被时代的列车甩下来。所以我们还是连续不停地有动作、有想法。另外企业领导人还要勤于思考，勤于研究企业发展的规律和研究适合的环境。

　　做企业就要吃着碗里的想着锅里的 敢于创新

　　主持人：您刚才几次提到一个词就是“不确定性”，上一期思客讲堂王健林先生提到了一个词叫“不安全感”，很多企业发展过程中对这两方面都有很特别的感受，这是来源于哪里？或者说联想为什么每次拐弯在我们来看都拐得比较成功？

　　柳传志：行业里面突然间发生变化的比如柯达胶卷，我记得2000年的时候在一次中央电视台的论坛上还谈到中国胶卷的品牌和国外品牌如何抗争，才一年的时间整个照相的模式都发生了根本的改变，像手机、诺基亚等等。

　　但体会最深刻的应该是我们电脑这个行业，我是1984年开始从计算所出来办联想的，当时电脑行业里面最大的公司就是IBM，我估计当时它的吨位比大概前20名加起来还大得多，IBM远远地领先着。但这二三十年过来以后中间发生了很大的变化，IBM在整个全球所有行业里面的吨位也有所下降，前几名之中唯一能存活下来继续发展的是HP，也就是惠普，其他的全都下去了。

　　在这当中让我深深感到，在一个高科技领域里面要做领跑者的话，一是冒着风险跟着人家跑，再就是领跑，可是人家不跟着你也有很大的风险。到底该怎么做？这确实是做一个高科技企业所面临的问题。所以在这个时候我们自己有一套安排，比如说我们有一部分坚决沿这条路走，另外一部分干脆走多元化的路。

　　在上世纪90年代的时候，以美国为主的商学院非常强调专一，认为企业不应该做减法，不要做多元化。但是我到美国参观后我认为还是可以做多元化的，所以我们坚决地走了另外一条路，这就避免了很多风险。比如我们并购IBMPC的时候是2004年，当年并购的时候董事会是不同意的。联想集团董事会由哪些人构成呢？我们科学院是大股东，还有我们这些老创业者。不同意的原因也很简单，35%的员工股东是靠这个吃饭的，大家都退休后就靠工资了，并购后明摆着风险变大了，所以不同意。最后反复几次，我认为并购有风险，但是还是有很大成功的可能，所以我就坚决支持了并购。后来并购果然出现了巨大的风险，虽然拧回来了。

　　但是今天我们再做这样的事，比如说联想集团再要冒更大的风险往前做创新的事情的时候，我心里就不担心了，因为我已经有了保住股东饭碗的方法了。这就会使得高科技企业的管理层能够按照他们预订的战略，更大胆地创新，做冒风险的事。要不然的话就确实会把整个企业拽住。

　　也就是说实际上我们现在逐渐能做到，比如我作为一个总的控股负责人，其中有一部分，比如50%、60%是稳健的，其中有30%、40%是敢于让他们创新的，要不然就没法弄了。在企业看着往上升的时候你多想了一步，多做了一步准备，用了十几年的功夫把这个技术达成了，就形成了一个强大的企业。

　　总而言之，在企业往上走的时候，吃着碗里饭的时候怎么想着把饭吃好了，同时要积极考虑到不确定性，把锅里的饭吃好了。王健林也是这种体会，他在商业地产和住宅地产结合做得很好的时候，移动互联网使商业地产受到很大的冲击，于是他开辟新的领域把国内外结合起来。如果他心里老觉得自己事业发展得挺快，不想这些问题的时候会突然间发现前面原来就是悬崖。所以我觉得主要还是多去考虑一些锅里饭的问题，这样就会安全一点。

　　主持人：您讲的这个问题应该就是一把手对于企业来讲是非常关键的意思，需要特殊的能力，对吧。

　　柳传志：对， 但一把手也必须要有一个很好的班子，为什么要有一个比较好的班子呢？因为他自己可能会想到一个大的方向，往哪个方向走能想得很清楚，但是在实际执行的时候会遇到多方面的问题，而这时就要靠这个班子里的人群策群力了。这个班子的人应该是在你企业里真正主管各个方面的人，要真正按照这个方向来走的话，他们应该想到各个部门要如何配合，这样才能执行下去。也就是说光是一把手自己的能力很强是不行的。夫妇开一个夫妻店，老婆特别听丈夫的这就够了；要是50个人以上，完全是一把手一个人能力强估计就会有困难了。所以一把手能力强是强在他能够驾驭一个班子，能够使这个班子的思想统一，而且不断地吸取这个班子里好的、新的思想、带有正确方向的思想，同时能够把它传播下去，让班子里面的成员都能够带好整个队伍，使执行力充分体现出来。

　　主持人：我们知道您的管理三要素其中就是：定班子、定战略、带队伍。非常非常的关键是吧。

　　柳传志：是。

　　融资不能光“忽悠” 成功与否不能看眼下

　　主持人：现在正值一个创业的热潮，有一个说法是“给块云彩就下雨”。现在已经到了年轻人，包括很多中年人，要不说自己去创业都不好意思跟人打招呼的时代了。现在我们感觉创业非常热，但其实我们看过一个这里面的统计，说10年来美国的新创公司不超过5%，而在中国十年间失败的企业将达到95%，所以说这里面还是有很大的风险的。不是所有人都适合创业的。

　　柳传志：5%可能都说过了。

　　主持人：那是不是少数人才适合创业呢？

　　柳传志：也不能那么说吧。创业本身实际上是要自己来当家作主，要有一个自己认为正确的方向，这个方向本身是不是真的正确，创业者自己并不清楚。你真的有了这个方向以后怎么把它变成具体的实施步骤？一步、两步地去实施，这就更加困难了。

　　所谓成功和失败，你刚才说95%失败、5%成功这也要看怎么定义。咱们说失败是指什么呢？就是钱花光了，现金流断了，这就是失败。比如一个创业者从家里或者朋友那里聚集了几十万或者几百万，由于他第一次募集资金成功，比如拿到了1000万，在这1000万拿到手以后也许有人认为自己就成功了。我上次在网上看一个很有名的小伙子说拿到阿里巴巴的多少多少钱，他特别得意觉得自己已经成功了。但两年以后也许这个钱就烧完了，后来没有后续的投资，他实际上也就不能算在5%之内了。

　　那怎么能够让你这么一步、两步、三步地融到资，让投资者信任你，光靠忽悠肯定不行，光靠说“我有一个什么模式”，那肯定是不行的。你必须得根据你这个模式形成组织架构，要有各个部分合适的人等等，于是刚才说的做企业一大堆的难事都全上来了。

　　对于一个刚要创业的年轻朋友，一开始估计是招架不住的。他可能会失败，失败了以后他又工作了，然后再去体会刚才我说的所谓学习，不停地琢磨当年我怎么失败的，二回再来，再来以后就会对这个模式本身所提的要求是不是高了就会有一定的认识。

　　有很多人，比如有了一个科技成果，有了一个想法等等，但他的这个东西如果变成商业产品，市场能否接受，他根本不太知道。很多时候市场是要被教育的，待到成熟的时候那个东西才行，比如你提了一个国于先进的东西大家根本接受不了。第一次创业的人对这些事可能都充满了自信，没有感觉。于是他就有一个失败了再创业、失败了再创业的过程。

　　我前几天看了一个新准备投资的公司，这个企业其实做得非常的好，但是这个领导人是第三次创业了，在这之前他是一个大的4S店的总经理，他就是通过创业不成功以后又去做职业经理人，再去体会管理的感觉，突然又跳到了一个和汽车毫不相干的行业，但是这时他对管理和企业本身行业的认知就比以前高了很多很多，所以他是这么逐渐累积起来的。今天这个企业大概有3个亿左右的营业额，大概两三亿的利润，你要说他现在是不是成功？也还不敢说。

　　所以关于成功与否，这个要（往后）看。为什么说行者？我也是一个行者，您说的如日中天就不敢说了，只能说在现阶段依然很有活力，我觉得只能说到这里。

　　提问环节：

　　创新要务实 企业内部有建设性的冲突不是坏事

　　主持人：一直保持活力就是很不容易的。今天我们现场来了很多的朋友，我知道他们当中很多都是创客，大家有特别多的问题，我觉得当然也有很多的困惑和纠结都特别想请教您。

　　今天这边有创客，也有互动观察团的成员。第一位是蓝鲸传媒的创始人、COO李武，你有什么和柳总请教的？

　　李武：特别感谢新华网思客给我提供这样一个机会，刚才田总和柳总都说到了，我们真的是生活在一个特别好的时代，在我们遇到困惑的时候还能有向前辈请教的机会。柳总，我是第二次创业，这次创业有两年的时间，我们做了一个财经媒体人的工具化的服务平台，我们很幸运在去年3月份拿到了证券时报天使轮的融资，今年7月刚刚拿到了鼎辉的A轮融资，相对比较幸运。

　　我有两个困惑想向您请教。第一个问题是创业者的角色转化的问题，您知道从早期的创业者一直随着企业不断发展要扮演不同的角色，从最早的亲历亲为的执行者，到后面的管理者。我们现在遇到的困惑就是在这个角色转化过程中，比早期做产品、做客户还困难，希望得到您的一些经验的传授。

　　柳传志：这是肯定的，你比如说是一个职业经理人，比如做一个副总，负责专门做营销，或者说你专门负责做产品制造等等某一方面，在这个时候你专心地做这个部门的工作，把整个公司的产品从生产到最后卖出去，你在这个环节中间应该起什么作用？弄清楚了按照一定的目的去做那自然容易多了。现在你要是做一个创业者，实际上就是这个企业最主要的主人，这时候的难度肯定大多了。

　　首先，就是你所设计的服务和产品是否能够和你现在的市场定位相一致，你这种模式是否能够被市场所接受。这些东西肯定是你要考虑的。

　　然后你这个活儿本身一定要在内部分成很多部分，各方面配合起来做，他们之间是一个什么样的关系？比如说你要在找人的时候，你的人力资源部和你的财务之间就有关系，因为你得分析清楚，像你这个行业媒体行业里面可能人力资源成本是最大的成本，你应该付多大的代价，请什么样的人这些事情都是你要考虑的。

　　而且考虑的时候零零碎碎地去想肯定想不清楚，你就要把它想得很细致，假定你这个企业是一个乘水的木桶，有多少块板是连接起来的，你得把它想清楚，如果今天做得不成功的话，哪块板是最短的板呢？这些事你都要弄清楚弄明白。

　　这些事情都弄明白就比以前单独做一个角色要难多了，真的搞清楚了够吗？还不够，还得想办法把那块短板补齐了，补齐了还不够，还得想到你比别人强的是哪一块板，还得想到环境的变化等等。

　　因此，作为一个创业者等于做一个企业真正的做主的人，做一个一把手，那难度肯定不是说大一倍，应该说是差着几个数量级呢。

　　李武：第二个问题就是很多企业都会遇到的问题，就是元老和空降兵的融合问题，包括企业文化上的，包括日常执行配合上的，在这点上您有没有什么好的经验可以传授？谢谢。

　　柳传志：对于一个才初创的企业来说问题不大，谈不上什么空降兵不空降兵的问题。一个老的企业有了自己的一个文化体系，这个文化体系有的时候作用挺大，可能根子也很深，当新的同事来了以后，他可能会跟原来的文化不太融合。在这种情况下我们一定要注意：新来的人一定要遵从老的文化，但是我们可以改变老的文化。这是什么意思呢？就是原来没有规则我们定了规则，但是也许规则不合理，新来的人看得更清楚，说我们某些规则要改，但是在没改以前大家一定要遵从原来的规则，不然的话就会乱，这是有典型事例的。

　　我第一次看关于这方面本的书就是讲台湾的一个做电脑叫宏基的公司的，说他们办了七八年以后从美国IBM请了一个高管，到了他们这里以后把他们以前老的经营方式彻底进行了改变，这个结果就是天下大乱了，因为老的这些员工们对这种方式不适应。但是公司决策层坚决支持了这个美国高管，最后的结果就是一年以后美国高管走了。

　　最后我的体会就是也许他们以前的规则过于保守，宏基公司决策层是有新想法的，但是在没有研究新想法是否合适的时候，对于新想法的实施就一定要慎重。因为旧的东西一改变，会引起很大的变动，像人事升级系统一样，你动了这里别的地方都要跟着变，在没想清楚以前大家要统一思想，统一思想以后再改变规则。这就是为什么新来的空降兵要接受公司旧的文化。

　　初创企业规则不大，新来了人以后可以不断地调整规则。但像联想这样的企业很多文化都有很多年的历史了，要突然间发生改变的话，就要反复统一思想。

　　主持人：您讲的过程中我感觉就是企业创业和发展过程中经常会有各种各样的冲突，文化的冲突、管理方式的冲突，创新和原有规则之间的冲突，那怎么处理好这个冲突？我们田总有句话说创新有时候是发展的动力。

　　柳传志：创新有时候还是要务实的，把冲突都亮出来，看到底哪些冲突是有建设性的。没有冲突企业是死水一潭，有了冲突以后企业就会发生变化。这个东西要先研究，我们解决冲突是为了让企业更好地发展。马云有句话说：小企业要防野狗，大的企业要防小白兔。这其实是挺对的一句话，什么叫野狗呢？野狗就是只顾赚钱，企业咱们几个人在一块联合办一个创新的企业，只要能赚钱就行，不管什么手段全敢用。这个做法本身就有点野狗式的，这个企业将来做大了以后内里会矛盾丛丛，建不起好的文化。“小白兔”就是大家对这个企业文化都特别认可，但是没有任何创新的动力，因为拿的工资都挺高，都希望平稳地过日子，这就是没有冲突，这是大企业容易产生的“大企业病”。实际上企业因为没有冲突落后了以后，会感觉到特别的不适应，企业领导本身就应该有这种觉悟。所以冲突应该是很好的事，怕的就是连领导本身也当了小白兔，自己还挺得意，觉得企业如日中天了，那真的是要糟糕。确实自己还是要努力学着批判自己才行。

　　创业者一定提前想清楚盈利模式 才能顺利“拐大弯”

　　主持人：就是建设性冲突和破坏性冲突的关键。第二位创业者是联想之星学员。

　　刘思思：我是联想之星第七期学员，知果果的创始人。去年联想的课对我帮助非常大，在一年当中我对联想的管理思想的感触还是很多的。我们的项目也是比较创新的项目，是国内第一家用互联网方式改造传统知识产权法律服务的项目。我们前期拿到了联想天使轮投资。

　　今天想请教柳总两个问题：一是我们用互联网方式改变原有行业的形态，我们在商业模式上做了一系列的创新，原有的比如商标注册这样的服务在传统领域是收费的，我们将他作为免费的模式进行市场的拓展，这其实会对传统单纯以这个业务作为营业模式的一系列企业有一定的冲击。去年我们埋头在给企业做服务，对于行业却没有传导我们的思想。我们新的模式会对原有的模式带来一些影响，从收费的突然变成免费了，（原有行业）就会对我们进行一些打击和抹黑，我如何应对这种突如其来的问题？

　　主持人：就是新行业和旧行业之间冲突应该如何应对的问题。

　　柳传志：我因为对具体情况完全不熟悉，所以只是宏观地说一说。你们是属于知识产权行业用互联网来经营，能够让更多的人对你们有所了解。因为这个行业本身确实是相对特殊的服务性行业，一般的行业用互联网做平台聚了人气以后，自然有一种赢利模式转化的方式，到了一定程度以后基本上是能转化的，转化得比较成功的有一个例子就是博客。博客当年有一定的人气之后，到底怎么转化没有考虑好，其他绝大部分（行业）是能够转化的，BAT三家本来一开始都是不盈利的，但他们怎么生存呢？就是由于美国有这样的先例，聚了很大的人气以后投资人愿意融资给他们，到最后一把过来的时候就变成了巨额的盈利。    但是像知识产权这样的业务本身是一个高层次的服务型业务，我自己以为一开始的时候是不是还是要把商业模式考虑清楚，到什么时候能够自然转化为赢利模式。不然的话一开始完全不收费，到突然间收费的时候消费者会不会接受不了？之后突然分崩离去，这些问题可能还是要提前考虑。

　　我信奉的不是船到桥头自然直，我信奉的是“拐大弯”，某些事要提前想好，但现在很多事情说明我的想法也未必对。很多事情你确实看不明白，你真的说要提前设计你还真是设计不了，到那个时候它自然就形成了渠道。但是也有这种情况，就是你完全不去想，到时候它就真的拐不过来。

　　因为你们这个行业真的和别的行业的状况是不一样的，所以大概可能就是要多务须，一边做一边几个合伙人在一起考虑你们现在以为用什么样的方式能转得过来，用什么样的方式能够吸收投资人募集到资金。假定在原有方式转转不过来的话，用什么其他的方式过渡一下，这个也是怕现金流断裂。因为你自己又没有盈利，主要靠投资人的钱。当投资人对这种方式失去信心后，假定长期转不过来他不投了，这时候就会有比较大的问题。

　　刘思思：在联想上课的过程中有一个管理的三要素，现在其实有一个问题就是我们现在可能没有那么多的时间来实践，联想当时给我们上课时讲的先撒一层土夯实了再撒一层土。我们现在面临的问题是有很多新的部门在成立时要进来直接承担责任的，所以早期的时候面临的问题就是你进来以后错了也就错了，所以在早期选人的时候柳总对我们有没有一些建议？

　　柳传志：这是我以前的提法，对进来提拔干部的时候，还有做新业务模式的时候都还是很讲究撒了一层土夯实了再撒一层的做法的。但是今天这个说法确实也受到了挑战，因为这种做法就是尽量免于失败，就是把事想明白了再去做。不要说前面是一个泥潭自己也没去试试，看着表面是层草，但是一脚下去就掉里面了。

　　但今天确实由于竞争不确定性的变化，使得行业竞争的不确定性非常厉害。所以有时候你慢慢在这里夯实着做，本身和“掉下去”差不多，实际上也就是错过了先机。

　　所以这里面确实有一个说法，既要敢于大胆地做，又要思考，还有运气也在里面。我们做投资的人，即使做的是风险投资，对人还是看得比较重的，我们叫事为先人为重。但实际上现在我们根本来不及看，因为这个人的历史太短了，你没法发现这人行还是不行，最好的办法就是干脆听着。业务模式差不太多，反正小批量地试着就撒下去了，撒下去以后摔倒了的就算了，没摔倒的我们再跟着投第二次，再倒了的也就算了，中间有一个成功的话我们就很成功。今天这个情况就是这么一个情况。

　　至于你们的情况到底应该是慎重一些，还是说犯了错误再重来，这要看你们行业内部的竞争情况，比如你们做起来以后是不是能把门槛垫高别人一时做不起来，这样的话你们就可以稍微慢一点、稳一点；如果门槛做不起来别人直接上来了你们可能就要直接上去了。

　　互联网的威力怎么说都不为过

　　主持人：两位创客都很年轻，他们有一个共同的特点就是他们都在用互联网，现在互联网很热，您怎么看互联网或者“互联网+”？

　　柳传志：互联网的威力怎么说都不为过，即使最传统的行业其实也是要把互联网的手段最充分地利用起来。到现在为止互联网本身所发挥的威力还远远不够，因为今天互联网这块我们做的实际还是多半带有服务和人文环境性的。和智能化、生物科学、传感器这些物联网的东西还并没有真的联起来，真的联起来以后社会是什么样真的太难说了，所以现在讲的东西，此刻我们对互联网的认识，还只是很少的一部分。

　　因为我们所赶的这个社会实际上是科技的大拐点的时代，之后科技的变化将会使人类发生什么样的变化真的太难讲了。

　　主持人：有一种说法觉得互联网更多的还是一个工具，我再次提到王健林先生，他说没有互联网思维，他说不能有一个工具就有一种思维方式，您怎么看互联网思维？

　　柳传志：这里面涉及到定义的问题，我也不太会从定义的角度看什么叫互联网思维。

　　主持人：您觉得有互联网思维这种方式吗？

　　柳传志：给我介绍的人说是有（笑），我也得批判地想他们介绍的对还是不对。介绍的人说比如我来办个医院，用互联网思维来办和原有的医院怎么怎么不同。我到现在也没看到他办成，所以不知道到底是不是，但是我也不敢轻易地否定这件事情。

　　因为曾经比如BAT的几位，特别是马云和我很熟悉，有时候他讲的几件事，最开始的时候我认为是办不成的，但他就办成了。就拿正和岛来说，刘东华最早办正和岛的时候他向我请求给予投资我是支持了，支持只是纯粹的资金支持而已，他讲的什么叫正和岛我一直没弄懂，但现在果然真的把很多的小企业聚集到一起，所以很多东西自己还真的不能随便否定人家，你只能认真地去学、跟着看。

　　主持人：那您作风投的时候对互联网是很重要的考虑是吗？

　　柳传志：我们在天使投资上放得更松，更多地去投，不要太多地先定下来行还是不行，要不然就会漏过很多有机会的企业，原因就是在初创期间你不知道未来正确的模式是什么，你闹不明白。

　　主持人：现在有一种说法觉得互联网产业过热，在国家整个经济发展过程中处于一种产业空心化，觉得我们都强调互联网和虚拟经济，对实业的重视不够，或者深耕方面不够，您怎么看？

　　柳传志：他对互联网的理解有问题，比如我们做农业。农资、农具就是像种子、肥料、农药，包括农具等等这些购买本身也可以办成互联网企业帮助农民购买。为什么能够办呢？因为现在农民土地集约化以后，土地可以多一点，比如从几十亩、几百亩、几千亩，这样农民就有能力通过互联网的方式买真正好的产品，原来可能倒手买到假的种子。如果你办一个互联网企业，得到了客户的信任，就会给农民带来很大的方便，比原来通过合作社的方式你到我这里买我给你送货，这是传统行业，通过这个你一下子就提升了，所以互联网本身是对实业的提升，不能完全看成一个虚拟的平台的方式来看。

　　我觉得无论做产品还是服务的其实都是和互联网有直接关系的。

　　主持人：互联网在和传统行业结合的过程中更注重传统行业模式的转移，可以说是一个升级和向上发展。

　　柳传志：对，就是说互联网思维有一种说法就是传统行业的做法一定会被颠覆，在传统行业之中增加了互联网思维，对原来的行业进行改造的路子走不通的话，这个说法本身就是互联网思维的话。我正在认真听，但是并没点头，我觉得还没学懂。这个说法有点太深奥……我还是没学懂。

　　新经济模式的起点现在就存在

　　主持人：今天我们请到了非常有分量的思客观察团成员，今天时间有限我们每位老师只能有一位问题了。我们先请优客工厂创始人天使投资人毛大庆先生。

　　毛大庆：柳总好，我46岁创业，很受您的启发，从万科里出来，我聚焦一个问题是关于创客创新的。我们是在以共享经济的模式做小微企业的服务平台。在美国有个模式很时髦叫联合办公，美国谈到的共享经济是很热门的话题，基本上就是叫联合生意。在做这样一个业务的时候我想问您的是，“大众创业、万众创新”的大潮下，国家是希望通过刺激民间智慧在经济转型的时候滋生出更多的、新的经济模式和经营模式来，那是否以为着在互联网时代到来后，包括未来创业的主人85后、90后到来后，未来中国经济生态是大量的小微企业构成，这个趋势和经济生态的发展方向您是否认同呢？可能会从大企业、大市场、大生产、大品牌这次创业凸显出碎片化、垂直化的状态带来大量蓬勃兴起的小微企业，这次我去美国走访他们态度是不一定成长得很大，有些就是中小型企业但是可以生长得很好，在社会生态中扮演很好的角色。中国未来是否也是这样的方向？对于我们现在的共享创新的平台起着很重要的作用。

　　第二个问题是在这个情况下我们理解政府推动“大众创业、万众创新”的紧迫性，确实传统的经济模式和各种各样的传统模式很难继续往下走，包括三架马车好像每一架都不灵了。这种情况下希望的是创业创新滋生的新经济模式能够为实体经济模式带来新的活力，这样的时点您认为会在什么样的情况下到来？创业创新除了热闹以外，除了鼓励老百姓释放智慧外，真的能够起到拉动国家实体经济的作用。这一天您觉得多久会到来？谢谢您。

　　柳传志：关于碎片化的问题，现在人们的思想碎片化我是充分感受到了，什么样想法的都有，什么样的东西都能存在。经济上企业本身是不是未来一定会是碎片化的？我觉得也是值得考虑的，是不是有比如哪些大宗的东西一定是要由小企业来完成的，现在还说不清楚，都要受时间的考验。

　　现在由于比如像阿里的这种平台，它给了中小企业本身很大的活力，于是这种声音就很高，但是是不是有很多需要大型制造的产品或者服务等等，最后依然是大企业来做？现在还说不清楚，这是我的第一个问题的回答。

　　跟你下面的话其实是有相结合的地方的。我觉得新经济的模式的起点实际上现在就存在。三架马车之中以消费拉动这种，过去国家老说就没做，但实际上如果现在国家真正开始做，是对我们国家经济模式的改变非常重要的。你想，在咱们国家有所谓中产阶级的人数和经济实力的体量估计都不比美国小多少，美国本身不就是市场大嘛？他有了本土的保底市场就敢往国外的市场走。咱们中国过去保底市场就没用起来，我们以前用的就是房子，一说盖房子立刻就能带动很多很多的产业，大家现在对吃的东西满意吗？其实是很不满意的。很不满意的话你说吃的这个门类里面有多少万亿？一定就比房子少很多吗？中国如果提供不了，那你说国外的资源中国就不能用？没人规定啊。

　　那你要让小企业做做得了吗？国企的吨位去不一定合适，人家不一定接受。我遇到过几个，以前也许是某些原因吧，如果和人家合作再用第三方国家的钱，世界就有可能连在一块，这种模式怎么就不行呢？小的企业还真的未必就行。你说像王健林也好、BAT的几家、联想、复兴这样的企业到国外去和人家合作做一些大的项目的时候信誉是不是比小的企业要好一点呢？所以不能一下就说大的企业就不能怎么怎么样。

　　实际上路就在脚下，在国际化上我觉得中国人以前做得还是不够。过去老讲人民币，大家就怕，国外老想让人民币升值，我们就担心升值的问题，如果你要把消费拉动弄起来的话，那升值就是好事，升值和贬值就平衡了。联想集团我们做电脑的那一块，原来只在中国做的时候，我们就愿意升值，现在我在国外有了一块以后我们就愿意平衡。

　　所以实际上，只要国家真的是按照预订的这几项大的事来做，我觉得好像民企的路还是挺宽的。主要国家以前老说发展消费啊什么的，他没动啊，现在你真要动起来了，我觉得还就在今天，现在就可以做。

　　减点个税 企业税用到实处，消费自然就上去了

　　主持人：柳总刚才几次提到“提升消费能力”，您觉得最快的办法是什么？

　　柳传志：最快的办法就是政府让老百姓更多地得到实惠。比如说个人所得税能再减点儿；企业的税如果能够用在员工身上的，就结合得更紧一点。

　　比如政府让企业给员工都承担社保的问题，那是应该的，是责任，很多小企业为此感到很困惑，我觉得也应该理解小企业的难处，为什么小企业员工有时候不太领情呢？就是因为这个钱没让员工感觉到这是自己的，它连接得不紧，就不敢花，这就影响了消费。

　　比如像我们这样的企业都有所谓的年金，年金的意思是什么呢？比如你的工资一个月1万元，这1万元定下来以后，你拿10%出来公司给你拿20%，合到一块3000元叫年金，这年金跟你说得很清楚，假定3年之内你不走，3年以后那2000元里面的比如大概60%就归你了，再待几年这钱都全归你了，这时候你就知道除了工资以外你确实那里有一大笔钱在呢。你要走的话什么都跟着你走。比如我们的长期激励，上市以后员工是有股份的，这个股份是跟着你走的；你在这里待了多少年、服务了多少年都是跟着你走的。

　　现在社保这个跟的还是不紧。第一你要让老百姓敢花钱，第二就是要给他们送上花钱的地方。像医院，这个看病啊，即使是家里条件很好的人，都觉得尊严上受到伤害，不要说看病的好坏。这些问题难道很难解决吗？其实这个如果解决了，这是就有很大的市场。老实说过去我们外汇存了很多，配比有大量的人民币在那儿，但是再多，人民币也就贬值了；实际上我们把钱用在消费方面就会刺激服务和制造业的发展，我觉得这都是很好的事情。最高层的智囊团们研究出问题以后能让顶层设计把这个贯下来，我觉得就挺好。国内一些政策只要进行调整以后会给企业很大的道路。

　　主持人：第一期思客讲堂是王石先生，有些人问他对于您离职怎么看的时候，他说欢迎好马吃回头草。我想问您离职以后最大的感受是什么？

　　毛大庆：我创业受他影响很大，他就是一个创业者，实际上他和柳总都是84年一起创业的人，其实今天我们这一代创业的人，我觉得比他们的条件好了好多好多。

　　主持人：你有没有感觉很难呢？自己当老板是不是更难了？

　　毛大庆：创业没有容易的，创业哪有容易的事呢？但是我觉得中年以后创业的人可能和年轻的创客还是有很大的区别。但实际上他们创业的时候比我们现在的条件困难得多。但是我想这一次国家的创业潮推动了国家经济的转型和变。我觉得这个很正常，我们交流也特别多。

　　政府应该创造好的环境让企业放开了去跑

　　主持人：谢谢。下一位马光远老师，他是著名的经济学家，民建中央经济委员会副主任。

　　马光远：柳总，非常荣幸有这么一个机会和您交流。从您创业到现在已经过去30多年了，您在刚才演讲的时候特别提到，过去我们创业的时候整个环境是黑漆漆的一片，有句话叫“任何一个伟大的创业都抵不过中国政府的一纸文件”。我想您的女儿应该告诉过您这句话，因为她现在这个行业遇到的障碍恰好就是政府的一纸文件，合法不合法，和现在的行业怎么样进行竞争的问题。

　　您是创业者、创新者，我们一直研究创业创新，这么多年我的感受就是80年代那个年代非常伟大，当然80年代最伟大的地方就是让大家去干，那个年代非常值得我们怀念。

　　当然，现在这个年代仍然很伟大，创业创新非常正确。

　　那么创业创新是什么？这么多年我有一个感觉，就是我们可能过多地把创新停留在技术层面，我们在技术层面关注的非常多，但事实上人类历史这么多年，大国经济的时移变迁，我的最大感受更多的是思想层面、理念和制度层面的差距，我们那时候经常讲英国为什么能够率先发生工业革命？实际上我们看到也只有它发生了，别人都没有发生，它为什么能发生呢？我们的研究结果不是他有技术，因为那些技术事前就有，很多年前蒸汽机、纺织机也都有，但是没有规模化，没有形成一个产业和革命。为什么仅仅在英国有？是因为英国在1215年首先限制王权，伸张民权，这是第一个原因；第二个原因是在1624年，全球第一个专利法在英国保障创新；第三是1694年，全球第一个最大规模的证券交易所；再一个是1773年，它的中央银行产生。这一系列的制度导致了英国出现创新。

　　那么今天我们谈创新，我最大的担忧是什么？就是一方面我们非常重视技术创新，但另一方面又给创新设置了很多障碍。

　　我的问题是到了今天为止，创业最大的障碍是什么？第二个问题是如果作为一个创业者你希望遇到一个比你聪明的政府还是比你笨的政府？谢谢。

　　柳传志：关于创业的障碍，每个人的具体情况都是不一样的，现在我们只谈这个具体情况。你比如说两个大学生创业，一个家里有条件，一个家里没条件。没条件的人创业最大的问题就是资金问题，因为他拿了他父母的养老金去创业。失败了以后就会遇到很大的问题，重新创业是不太可能的，但在我们国家找工作话，学历还是很重要的，现在大学的学历找工作都困难。而家里有条件的那个人，创业失败了以后可以拿钱再来，再不行我再念书，再去学习。

　　因此，这里面咱别谈什么太大的事，就具体到个人上，创业第一个关键要解决你原始资金的来源到底是否充分，是否可以让你冒然下海，这个要很小心。

　　第二个是创业的商业模式本身。因为一般来讲刚创业的人基本上是不太懂这个的，他总是很有信心地认为我这个东西怎么怎么成功，是不是适合市场他并不太清楚。所以他必须要做好失败了再重新开始的准备，这些东西是要他们认真考虑清楚的。

　　您刚才讲的第二个问题最好的定义就是希望政府放手让我们自己干，我定义的环境就是政府给我们创造好的环境让我们放开了去跑。

　　马光远：您定义的环境就是我的想法。

　　创业创新要更注重企业家作用 不仅仅是科学家

　　主持人：您当时在中关村陪总理视察的时候说了什么能和我们讲一下吗？

　　柳传志：可以说，我最想说的是科技成果的创业创新的成功更要注意企业家的作用，而不仅仅是科学家本身。我恰恰是中国科学院出来的人，才知道科技工作者带着科技成果出来以后，他完全不知道怎么办企业，完全不知道这个成果怎么办，如果没有一个真的懂企业的人，慢慢把企业做好，这个东西实际上是成功不了的。因此，我还举例说到在咱们国家“千人计划”之中，比如从国外不管招收回来多么有了不起科技技术发明的人，到中国落不到好的企业里面永远成功不了，所以关键在落在哪个企业里面。

　　所以联想特别体会到这一点，在讲投资的时候事为先、人为重，事就是这个项目怎么样，是不是有发展潜力；人为重更多的看的不仅是科学家本身，是看的第一把手这个企业家，他到底水平怎么样，学习能力怎么样。所以我更多的只是想说明这个企业家本身的重要性。你看这个世界上凡是成功的企业第一把手一定是起着重要作用的，尤其是打出来的第一代企业。第二三代的不好说，有可能能稳住，有可能稳不住，但是企业家本身的重要性是特别突出的。

　　在咱们国家有的时候会对科学家和企业家如何结合在这方面有些地方还不是想得特别清楚。

　　做企业得明白“皮之不存毛将焉附” 别忙着一味批判环境

　　主持人：我体会马老师想问的是不是政商关系的问题，您那个时代的政商关系，这个时代又发生了哪些变化？您这个时代政商关系的变化体现在哪里呢？

　　柳传志：我们做企业的永远明白“皮之不存毛将焉附”，政府就是那个皮，是提供环境的，我们就是在环境下生长的，所以当大环境和我们不相适应的时候，我们先别忙着说大环境不对，先得适当地看看，冷静地看看是不是我的角度不对。我现在已经有这样的经验了就会这么去看，看完了以后确实认为政府这么做不合适就通过正当的渠道表达自己的意见，如果表达了以后依然觉得还是对不上我就不说话了呗，这也很重要。

　　我觉得我也可以给自己做这样一个解释，我这个情况和国家的其他企业不一样，所以人家也许顾全大局就要这么做，那我就不要再说话了，因为再说话肯定就对企业不利了嘛，我觉得这都是普通人的常识，我就是一直在这么做的。当很一致的时候我们就更努力地去做，更大声地去宣传，当不一致的时候我就提意见；再有的时候我就不再说话了，如果你要说得不对的时候也许就是我的不对了。

　　妥协是为了实现理想：不说违心话 不做不明智的事

　　柳传志：所以我有两点：一是不说违心话；二是不做让我和企业受到损失的事。本着这两个原则通通可以套在商言里面。因为很多人希望我更多地关心社会，我所关心的就是我能关心到的这部分，因为我不是国家的或者哪个地方的负责人，我有这个权力和义务要这么做，我的义务以及我必须要做的事就是保证我的企业、保证我所应该关心到的人，让他们能够更好地发展。这是我的基本义务。在这些东西做不到的时候还要坚持去做，那就不是明智的人。

　　主持人：您有一句很著名的话是：妥协是为了实现理想，我们现在更重要的是法治观念，无论是政府还是企业都应该用法治观念做好现在的事。

　　柳传志：理论上是，法治总是有具体的人来实行的，他真的不这样的话那你和人家硬拧你也拧不了。所以我觉得对一个企业工作者，第一希望的是一个安全的环境，安全环境最基本的保障就是依法治国，大家都按照这个做那就最好了，但实际上有时候就会形成执法差异，这时候就会弄得比较麻烦。因为这个社会本身是活的嘛。

　　文化磨合是联想“走出去”路上的最大问题

　　主持人：下一位欧阳晓明先生，是全国工商联前秘书长，是您的老同事了哈？

　　柳传志：应该说老领导才对呢是吧？

　　欧阳晓明：柳总曾经是全国工商联副主席，那时候我是全国工商联经济部部长，柳总也是我们非常敬仰的企业家。今天组织者告诉我只能提一个问题，所以我今天给柳总提的问题是关于企业国际化的问题。我们国家从去年对外投资就超过1000亿美元，基本上马上就要超过外资对中国的投资，实际上这是一个非常重要的分水岭，中国就要成为一个资本净输出国，所以我们的思维方式可能也要变成净输出国的方式。这也说明我们中国企业现在“走出去”的对外投资已经形成了趋势。

　　联想实际上是我们走出去对外投资的先驱，从2004年开始并购IBMPC，而且也经过了金融危机的考验，现在又投资并购了很多国际企业。今天我想问的问题是柳总，您认为联想在对外投资中有哪些特别重要的经验和教训，有哪些经验和教训是可以和我们现在正在走出去的企业进行分享的？

　　柳传志：谢谢欧阳。我觉得作为刚才你说的分水岭，中国企业向国外更多的投资真的是很了不起的事。咱们国家以前说是世界工厂，人家到我们这里来投资，用我们的资源，比如我们的铁、我们的煤、我们的环境，生产出产品供应到全世界，使得我们的资源受到了破坏，这是咱们以前一贯的做法。现在我们逐渐有了这个实力，我们可以在国外和人家合作，用人家的土地为我们生产更好、更高水平的实物，这不是挺好的事吗？

　　所以中国的企业家能够有方向、有目的地走出去确实是一条非常好的道路。在这个道路之中联想走的路多半是以并购为主，不是说自己企业到那儿像华为那么去做，那个做得非常好，也很辛苦。我们一个是并购了IBM，去年有一个大的并购案，可能国内并不一定知道，我们买了英国一间做全英国皮萨饼的连锁店用了10亿欧元，那个买得挺不错，10亿欧元这个数也不小，让它在其他国家发展，整个状况都挺好。

　　这并购里面的一个最主要的问题就是文化磨合的问题，李书福的吉利并购沃尔沃的时候是分了两步走，先是两个个是个的，到了一定程度以后他是不是会把两个合在一起，这个我还不太知道。

　　联想是短期在一两年之内是分两步走的，但是很快就把它融合在一起了，所以在采购上、销售上就形成了一定的优势。而在这个过程之中，遇到了一个几乎灭顶之灾的问题就是文化磨合的问题，中国人和美国人、中国人和欧洲人大家怎么在一起工作。这个实际上从上到下都有，因此企业文化问题确实是一个大的问题。

　　2009年的时候，联想一度亏损得很厉害，直接原因是金融危机是导火索，实际上根本原因就是文化磨合的问题，后来我又重新去担任董事长，主要是解决了中国人和美国人怎么好好合作的问题。

　　挺有意思的就是在董事会和最高管理层的大概20几个人开会的时候，用的语言就是英语，唯一一个不能用英语表达的人就是我。但我去了以后在合作中确实起了关键的作用，所以语言也许是一个障碍，但如果你有一个好的翻译他不会影响你的思想，更重要的是确实要把一些事看得更明白。

　　今天的联想实际上在国外的业务远远超过国内的部分，利润也是从国外来的，关键的问题是往欧洲、美国没有派一个地区的管理领导者，但战略是完全一样的，文化是一样的，所以我觉得可能要特别注意的还是企业管理的文化问题，而这个文化中最大的一个问题就是中国人和外国人如何配合在一起工作，说到底就是这么一个问题。

　　而这个问题当中不同的企业、不同的国度又有不同的具体处理方式，所以很难用更具体的案例来套了。

　　什么能投什么不能投 企业领导人心里很清楚

　　主持人：柳总您刚才提到的并购，我们知道联想并购了IBM和摩托罗拉，现在有一种说法是中国的企业在国际并购中一般都并购比较重的公司，也就是说虽然比较成熟但实际上有点夕阳的公司。比如苹果、谷歌他们一般并购的可能是中小公司，但似乎是高科技、代表未来的。所以有一种说法说并购中中国的企业可能是赢了当下，但是会输了未来，您怎么看？

　　柳传志：这些观点都不符合实际情况，中国的企业，为什么协作得这么好都是外国人来投资的呢？原因就是当时的中国人没有那么高的眼光，没有那么强的经济实力。我们的实力不够，你拿技术创新来说，现在做显示器的也好、手机的也好、电脑的也好，最大屏幕的触摸屏是以三星做的为主。但是三星是多少年以前就开始一年几十亿美元的投资，连着投的。中国人在当时，实际上是没有这个实力的，民企没有这个实力，而国企又由于它的具体情况未必能去投。

　　但是到了今天，像联想这样的公司大概有五六十亿的现金流，再贷款做一些大的投资还是可以做的，但是为什么不敢做呢？有的投资要不断地投，而且对未来要有一个判断，错了的话还要及时更改，那谁能行呢？有一千亿美元市值的这几个公司就可以，而且他们也有这个眼光。这说明什么呢？需要积累，民营企业资金需要积累、眼光也需要积累，经验也需要积累，这需要一个过程。

　　你说我们当年想投IBM本部，投得起吗？我们当时投IBMPC的时候大概就14亿美元，加上债全算上19亿美元，这在2004年就算很大规模的案子了，在今天就不算什么了。当时你要出140亿美元是出不起的，而在今天，不仅孙正义能投，我相信马云、马化腾他们都能投。所以这里面要给中国企业一个认知的过程。

　　国企是会受到某些限制，而且国企的领导人也会比较紧张，万一投错了那是不得了的事。所以说企业有没有真正的主人很重要。

　　我觉得这个说法透露出一个现象：不是身在这个位置上的不能了解真正的情况。我相信很多企业领导人包括我，心里都清楚，什么能投什么不能投。

　　希望通过机制，将联想办成一个“没有家族的家族企业”

　　吴璇：柳总您好，我想提一个企业传承的问题，不同的企业传承方式不一样，联想的愿景是建成一家没有家族的家族企业。万科是在探索事业合伙人制，还有一些企业仍然选择家族式传承，您认为不同传承方式的利弊是什么呢？不同的传承方式适合于何种企业？

　　柳传志：家族式企业其实事业感会最强，因为会觉得我家就是企业的主人，儿子接班继续当主人，企业好坏连着家里的命，所以他会特别负责任，特别尽心。问题在哪儿呢？问题在你的儿子是不是这块料，这个问题就说不清楚。所以一般来讲就有一个任人为亲的问题，不是任人为贤，这里面就有点运气的问题了，你儿子行还是不行。

　　但是在香港李锦记家庭他在一次演说我参加了，他家里组织了一个家族委员会，首先把家族委员会中有投票资格的成员兄弟叫到一起定了规则。比如先把话说明白，有六个儿子，有一个儿子有仨老婆，到底哪个老婆生的儿子可以加入家族委员会，女儿能不能进来等等，像这些东西都有明确规定。规定了以后他们再来选举家族委员会里面是不是派人当董事长，还是说我们外面请，由有投票权的人来决定。这样也能保证这个企业有人看着它，有秩序地发展。

　　今天这个时间我就不再强调讲企业主人重不重要的问题了，要没有主人企业很快就会走偏，所以最有主人的企业应该是家族企业。

　　联想就是一个属于国企改造成为股份制得企业，我们希望办成一个没有家族的家族企业。我们希望企业能够像有家族那么有事业感，那用什么办法呢？就是用机制，长期用股份制，企业的管理层有股份，再加上文化等等这样的方式。这个东西的风险也很大，比如你后面的继承人是不是选得好，我们给的激励够不够等等，这些东西也在尝试之中。但是有家族的家族企业到现在传得最长的，有一定规模的也就是一百多年。

　　在日本见过有更长的，人家开一个小面馆，就是推车卖面，传了二百多年了，我想这几百年都不新鲜。但是大企业你要能够长期传承可能就有这样的问题，如果完全家族化，这里面人的能力行不行；如果不是家族化的话，这个机制本身，一是能不能绝对刺激到这些人真的能和文化结合在一起，二是能够让他们真正去当主人，这两点怎么能结合得好，这都要通过实践来考验。我们走的路当然只能是这个路。

　　一句话影响了柳青从投行到了滴滴打车

　　主持人：我们知道您的孩子都特别优秀。

　　柳传志：谈不上特别，凑合事。

　　主持人：您要求比较严，柳青作为滴滴打车的总裁，您说您在她离开高盛的时候跟他说过：经营企业是非常好玩的。是这样吗？

　　柳传志：她原来在高盛的时候最开始是做投行的，投行在我心里是离企业最远的，后来在高盛里面做了直接投资人就离企业近了一步。但真正要对企业有所了解还是得到企业里面自己来做。

　　我说那话的时候并不是真的想让她去做企业，没想到她真的做了，她真要干这个我就不跟她说这话了，因为做投资相对还是没有做企业辛苦。如果真的是很负责任的人，那做企业需要付出的东西真的要很多。你觉得特别想施展你的什么东西的话，那可能做企业更有感觉，你做完企业回过头来做做投资可能更有感觉。从投资往企业来做这个东西一般比较少。

　　对我影响最大的人是邓小平

　　主持人：但是柳青说过您对她的精神层面影响特别大，那在您的成长过程中对您的影响特别大的人是谁呢？

　　柳传志：那应该是邓小平，要不是邓小平给了这个环境哪儿有我们今天啊。说实在的，年轻同事没办法感觉到，我都能理解。但是我们这些人要是感觉不出来那我们就太不对了。欧阳对吧，你说今天咱们出国看看，一看国外跟中国真的没法比，可是当年我们出国到泰国去的时候觉得泰国好得不得了，还不就真的是老邓把我们放出来了。

　　原来我是这么个人，上中学、上大学在军队的时候还是非常积极要求上进、很努力的，到改革开放来了，觉得真的又有了机会了，要不然这一辈子就那么过去了，所以等于又重新变了一个人，又努力起来了。

　　所以我觉得改变我的真的是中国的整个大环境，而这个大环境的总设计师对我的影响应该是最大的了，这还真是诚心诚意的话。

　　领导力决定成败

　　主持人：今天我们特别请到了一位点评嘉宾是北京大学国发院教授杨壮老师，请您发表一下您的观点。

　　杨壮：特别感谢柳总在今天思课讲堂上的讲演，因为我们在商学院办学的过程中一直在探讨，除了哈佛案例之后哪家企业的案例比较成熟，我不敢说超过十家，大概也就是五家，但是联想可能是我们最为重视的一家。

　　最早的时候是关于联想整个并购的问题，因为联想并购的时候摩根斯坦利的一位高管跟我说：你一定要注意这个案例，因为从美国人的角度来讲，如果这个案例成功，中国企业未来在世界上可能就有希望。

　　联想来之不易，从一个本土化的企业，从一个原来的国有企业，现在变成了一个大的跨国公司，这一点我听了以后也很有感触。

　　我想说这里最关键的一点就是刚才柳总讲的核心点，就是一个领军人物的判断力，一个领军人物的决策力，一个领军人物的高度，可能在今天中国的经营环境中变得尤为重要。

　　我们在学校的时候经常谈这么一个问题：一个企业关键在制度，而不在于个人。但是我印象很深的就是在美国参加一次毕业典礼，这个毕业典礼的一位普林斯顿大学毕业的很成功的教务长对中学生在说：环境变化的时候，一个人的作用可能顶一群人的作用，可能影响一群人，影响一个环境。所以柳总到这边来，我觉得中国社会之所以能够在今天取得这么伟大的成就，特别是民营企业取得这么大的进步，其中柳传志、任正飞、王石等等这些领军人物在一个极不确定的环境下，没有制度的人文环境下，最后建立自己的制度，建立了体系进行改革和变革很重要。

　　在这里面，我觉得很重要的一个点就是从领导力的角度来讲，你提了领导力三原则。那么从领导力角度来讲，美国的一个人讲领导力讲了五条，这五条我个人觉得可能能够概括柳总这么多年工作所取得的成就：一是身体力行，至今为止仍然是精神矍铄，在企业界里面发表自己的很多想法；

　　二、共企愿景，我有很多学生在联想，而且去联想的学生中有些人是从跨国公司去的，以前去跨国公司觉得跨国公司可能比联想有优势，最近一段时间我专门问了这些人，他们就讲跨国公司的优势已经没有了，甚至在某些方面联想已经有了优势。这个优势大概从几个角度：人的能动性、人的动力，人在这个过程中的思维理念。后来我就觉得这一点对中国来讲极为重要，因为一个领军人物的思想会影响到下属，而下属会迸发出激情。所以领导力的第二条就是共企愿景，对未来怎么看、怎么想。在中国企业界里面我们在学案例的时候，柳传志柳总可能在这个点上是极为突出的。一个是要想透、想清楚，哪怕想不透也要把它想透，而且进行复盘，这点对中国企业来讲，特别是在一个人文社会环境，特别是生态环境极不健全的社会里面非常重要。刚才马教授问了一些问题，我很明白他问的问题，也就是说中国的社会，特别是在改革到今天为止，整个法治和制度有了很大的进步，但是也有很大的缺陷，特别是对创业。在学校很多人都问我一个问题：杨老师你在北大经常看到乔布斯这样的人吗？我说你怎么看乔布斯，如果用智商和情商来看我看北大到处都是。第二个问题是你觉得中国培养几个乔布斯行不行？我说这个比较难，因为中国从方方面面，从体制、文化、教育、传统、思维都没有一个特别适应企业家发展的土壤。所以我们的企业家很强，比如说毛大庆很强很强，但是在夹缝中生活很累很辛苦，今天我们主持人问了一个问题是不是每个人都适合当企业家，“大众创业、万众创新”，我觉得不是每一个人都适合当企业家。而且在中国企业家最关键的问题不仅要有很强的视角、视野和对问题的判断力，更重要的是要在经营环境中有很强的心理、很强的情商以及很强的意志力，西方把这个意志力看得很强。

　　柳总到今天为止遇到这么多困难，依次过来我们很多企业家在中国的人文环境下，还有很多人上来又下去，下来再上去，我个人觉得为什么说一般人当不了这样的企业家呢？不是说他不想当或者没有能力做，是没有这个心灵和意志力去做这个事情，因为这个要求太高了。

　　我们在教案例的时候发现在中国的企业家成功有必要条件和充分条件，我们看了第一代企业家，很多人都是当兵的，这也是为什么我们后来学习西点军校，因为经过我们研究后发现西点军校比哈佛商学院训练出来的高管还多，尽管很多商学他不教，但培养了这个人的意志力、心灵和宽阔的胸怀，以及在这个过程中的统领性。

　　后来我想了一下，我们的这些人，包括柳传志、任正飞、王石、李家祥、王健林都是，在部队里，而且你们当兵的那段时间实际上是给你们很多的锤炼，而且真正地从另外一个角度来讲，你要真正研究法约尔的14条管理项原则，包括意志的统一、纪律的统一等14项中10项与部队有关系。

　　包括不是所有人都能当兵，你没有顽强的意志力和真正的吃苦耐劳的能力，在这个过程中没有很清晰的价值观，你自己不知道自己要做什么，而且在困难来的时候你不能忍耐，你爬山的时候不能爬山、跑步的时候不能跑步、吃苦的时候不能吃苦，很多年轻人是这样，因为他的父母已经给了他很多。

　　所以从这个含义上来讲，柳总今天坐在这里我想把这个话提出来，我觉得这是特别需要的。

　　我刚才听了很多的问题，这些问题我自己觉得都特别好，但是我个人觉得最后欧阳谈的国际化，因为我对国际化一直很关注。最近一段时间，我看到中国企业的国际化，因为我在纽约待的时间很长，有房地产公司很多都去纽约了，在纽约也买了很多很好的地方，并购了很多企业。但是我想说一下的就是刚才我们在谈论的过程中涉及到包括刚才传承的问题、企业发展的问题、企业国际化的问题，我想说的一点就是联想到今天在很多方面，尤其在海外这件事情上，在美国相对比较顺，原因是什么呢？原因在于刚才柳总讲的文化的沟通，文化一旦沟通之后，我们理解他，他理解我们，一旦大家一块工作进行分工之后，他可能对你就放心了。

　　所以你自己看联想整个在美国的经营比较顺，你刚才还讲了一点你们的利润都来自国外，以前不是这样的，以前是反着的。所以从这个角度来讲，中国企业往外走，中国企业在今天成为世界级企业怎么从大变强？怎么变得受人尊重？我个人觉得是今天讨论会所涉及到的核心问题。因为我们带学生出去以后，到了美国、到了欧洲，甚至是到了非洲，有一个感触，很多人觉得中国企业还是小儿科，很多人还是为钱而来，很多人没有自己的理念，在这里不知道跟当地文化如何融合。所以今天我觉得在这里面实际上反映出的是一个企业家精神。

　　也就是说一个企业家精神就是联想的这个案例给我们提供的是一个企业家精神，是一种敢为天下先，一种领导力、意志力、价值观、软实力的问题。也就是中国的企业不仅应该有自己的硬实力，比如说我有多少钱、我有多少资金、我买了多少楼，更重要的是在我们领导力、价值观、意志力、软实力乃至于最后包括我们的人，怎么样真正成为一个让人尊敬的企业，这可能是今天柳总到这边来给我们提供的最大的启示和启迪。

　　要做到这一点，我就想用德国的经验来讲一下，大家仔细想一下德国的经验，当然在这里面有瑞士的经验、瑞典的经验，包括最近这些年的韩国的经验，还有当然日本也有很多经验，这些国家的经验我们看到这些国家的企业都是我们企业应该学习的地方，但是我们也想到了另外一些企业，这些国家的企业遇到很多的问题，这些企业我想讲的就是金砖四国，我们看一下金砖四国，除了印度之外那两个国家都遇到大问题，一个是巴西，巴西最近高管被抓住之后自己说，如果我要谈到腐败的问题整个巴西就没有了；你再想南非，南非现在腐败很厉害。

　　我想说的问题是经济学家讲的核心问题是中国企业一定要防止中等收入的陷阱，一般是从三个角度讲：一个是劳动生本急剧增加；一个是劳动生产率降低；三是在这个过程中可能存在企业无法在战略上的定位。我个人觉得听了柳总的讲话，包括对面很多人的提问，我自己个人觉得包括中国的企业看到一个国家的生态环境一定要完善，生态环境不完善的话企业一定不完善，德鲁克的观点是一定要把企业看成国家的细胞，企业有问题社会一定有问题，企业进步一定社会有进步。

　　所以我最后想讲的是中国企业、企业家要往上走，不仅要传承企业家精神，不仅要有核心价值体系，要发展自己的硬实力和软实力，更重要的是中国作为一个大国，在我们的法治建设、制度建设乃至文化建设，包括文化的传承、价值观的塑造等方面要建立完善的体系，因为只有这样大家在企业里工作的人才能真正感觉到公正、公平、阳光、透明，它的能量才能发挥出来。我觉得这才是真正解决当前中国所面临的很重要的问题。它不仅仅是一个技术细节的问题，他还是一个能量产生和发挥的问题，八九十年代之所以这样是因为当时邓小平在的时候大家的能量全出来了，这一点极为重要。

　　我也特别感激今天主持人和思客讲堂田总提供的平台，特别是柳总的讲话，还有刚才所有人所提的这些问题。谢谢。

　　联想老传统是说到做到 天津爆炸事件警示：管理随意出事是必然的

　　主持人：其实今天已经超时了，我们现场只能给两个问题了。

　　周令飞（鲁迅长孙）：

　　柳先生好，我是周令飞，鲁迅文化基金会秘书长。我们鲁迅文化基金会的宗旨是弘扬鲁迅精神，推动现代中国文化的创新发展，所以我想提一个和文化相关的问题。大家都知道，最近天津发生了特别重大的危险和化学品的爆炸事件，因为这件事我想起了鲁迅的两句话：中国人做事太不认真，倒霉是必然的。

　　现在我们在“大众创业、万众创新”的关口上，我想创业和创新最重要的事情应该是人的问题，怎么样让我们的创业者能够认真地做事、合理地做人我觉得是非常重要的。所谓的认真地做事就是恒久地认真地做事就是追求一种极致；所谓的合理的做人最起码要坚守一个最低的道德底线，同时要用比较高的标准要求自己。所以我想请问柳先生，如何在我们企业发展的过程中来关注这两个问题，让我们的企业永远能朝一个正确的方向发展。谢谢您。

　　柳传志：前面说到关于碎片化的问题的时候，我就觉得中国老百姓思想的碎片化这也是大家都公认的现象，想什么的都有，怎么着的都有，甚至让我们觉得很不可思议的东西全都存在着。但是对未来的中国年轻人来说，这个民族能不能在这个世界上屹立，肯定仅仅是一个经济大国是不够的，如果没有民族精神的话，而且也立不住。实际上这个民族本身还是应该有民族精神的，这个民族精神应该是自强自立，是有底线的。比如诚信是不管哪一个民族都存在的底线。跟谁都蒙，跟谁都说瞎话这个你想能行吗？

　　最近因为我在家里头看电视的时候看到有的东西挺可笑。多少年前我们看《手机》的时候觉得拿着手机和他老婆当场说瞎话觉得特别搞笑，今天演的所有的搞对象的片子男的如果不说瞎话觉得都会让大家不可思议。

　　我觉得怎么能形成这样的呢？一个公司里面，刚才说联想和国外并购以后，我去了之后抓的一件事情怎么把班子抓好。抓的就是一个文化，战略具体怎么做他们都抓得挺好。文化里面抓的什么呢？双方都认可的就是“说到做到”，企业里面就是求实，别说那个说了做不到的事情。以前管理层开会的时候说完了以后就做不到，做不到以后就不停地改指标。我问过德国区的总经理，因为他那里老完不成。一个老绅士，年龄都快和我差不多大了。我说你完不成任务的时候CEO给你指标你为什么要接受呢？他说那是我对CEO的尊重，我说那你完不成以后CEO对你也没有任何惩罚怎么解释呢？他说那是CEO对我的宽容。那要这么一来大家就随便说话了，我说大家一致认可联想老的传统是说到做到。说到做到是什么东西呢？就是你要想清楚才能承诺，不能认为承诺只是一个态度问题，它包括了实力等很多具体问题。比如包括我到这儿来说不迟到，你以为不迟到就行了吗？路上不把堵车的事考虑明白行吗？想清楚才能承诺，承诺以后要不管不顾一切地兑现，这是内部来讲就是求实，对外也是。

　　这是一个基本的东西，如果每个环节里面略有差别，说了做不到，也许整个（企业）就乱了，刚才杨先生讲到我们几个部队出身以外除了意志力以外，对严格执行制定的规则联想是非常强调的。比如说开会，我们定了有这个规则，如果要是开会迟到的话，比如小规模的会迟到的人要罚站一分钟，不是说大家开着会你进门一站，要把会停下来看着你站一分钟，跟默哀似的，那个感觉比罚站一分钟要难受得多。国内一直是这样，如果发现主持会议的人有迟到的人他就那么过去了被知道了他必须到我办公室站一分钟。他要严格地执行这个规则，这样的话一个企业的环境才能做好。

　　日本人一个门童我看文件上说他天天给人鞠躬，一天鞠七千个，中国人给一定的奖励能鞠七千个，如果没人看着他很快就衰减到鞠七百个躬了。所以一个企业文化本身到底是不是强硬，是很重要的，是不是正确，而且能够认真执行。

　　因此您提的这个问题，在联想内部有一个明确的企业文化，就是核心价值观和方法论。核心价值观里联想控股里面就提了这么几条。一是把企业利益放在第一位，当个人利益和企业利益有冲突的时候，只有企业好了你个人才能好；二是求实，包括诚信合在了一起；三是进取，包括了创新的意思；四是以人为本。这几条真能做好就很不容易，但是定了一定就要千方百计地去做。不符合了就要拿出来进行讨论，而其中最关键的一条就是刚才所说的以身作则，企业文化定下来以后能不能好好执行呢？三件事，一是领导层的统一思想，认为企业文化是不是就是这个，要是这个上面人都意见不一致，那你说了等于就是挂在墙上瞎说。所以第一点就是能不能上下统一思想，第二就是在分布执行中是不是能够认真有督促和检查；第三点最最重要就是领导人能不能以身作则，领导人要不能以身作则那思想马上碎片化，说得特别好听但是下面全乱了。

　　联想在上市庆祝的时候请了很多企业家朋友来了，那天讲话里面我说了一段是，我的朋友圈里有一个（原则）就是不装，做不到就别装。为什么呢？由于后面的年轻人在看着我们，就像家里的孩子看着我们，我们家孩子其实没怎么管，其实是放养，我们那个年代怎么管？无非就是身教重于言教，我做人就是这么做的，我爹也是这么做的，因此身教重于言教的事很重要。后面的年轻人都是这么看着我们这些人，如果你说的和做的不一样会怎么样呢？比如小孩一开始会很迷茫他为什么这么说做的不一样呢？再大点一看就知道了，跟着我行我素，你们说你们的我该怎么做怎么做，再下一步就是一盘散沙，完全碎片化，中国爱怎么着就怎么着，那还能成为一个国度吗？

　　我们作为一个企业工作者，我们没有能力改变更大的环境，但是企业内部我可以通过选择、培养、教育各种方式形成一个好的企业文化。所以您说的天津的这件事，（我觉得）鲁迅先生说的非常对，其实不发生问题那是偶然，发生问题真的是必然。好些事环节上真的是太松了，完全是太随意了，在那么危险的行业里面用这么随意的方式去管理，那非得出事不可。但是不是所有的都出事，但真的是有很大比例要出事的。所以我们做企业的人在这个社会里面是一个重要的元素，我们只能以身作则，把自己这点事做好。谢谢您对我们的信任和提这么好的问题。

　　联想仍然是创业行者 面临很多挑战

　　柳传志：

　　我再送大家一句话，今天有这么多朋友给我们这么多鼓励，包括杨先生的点评和一开始田总的讲话。其实我心里感觉在这里说话还是很忐忑不安的，为什么选择“创业行者”这个题目呢？因为联想控股最近才上市，联想控股下面的主力企业是联想集团，其实对联想集团来说虽然并购了IBMPC成为了电脑行业里面的老大，但他们确实面临着非常严峻的挑战，因为科技在创新，电脑曾经是所有行业里面的中心行业，但是随着移动互联网的出现，怎么样能够让原来的联想继续创新？能够跟得上时代的脚步，并且引领在前面，对杨元庆本身是一个重大的挑战。我已经不担任他们的董事了，但是是他们的股东，他们的好坏和我们有直接的命运关系。而且我觉得我们都必须要放空自己，认真去学习，学习国内各位民营企业家的经验，包括媒体给我们的各种压力，逼得我们去学习。这是就联想集团来说。

　　对控股来说刚上市，控股的运作方式相对来说是比较特殊的，我们称之为双轮驱动，我从2000年开始下面就有三个大的投资的基金，另一方面我们要做实业，把所投的企业有的我们就用财务回报的方式退出了，有的符合我们方向和标准的我们就继续发展了，用这样的方式想做一个尝试。而且也有大的规划和动作。但是现在刚刚起来以后还有一段时间，目前股市遇到了比较大的风浪，我们怎么能够好好做，能够对得起投资人对我们的信任，这对我和我的队伍都是很大的挑战。

　　所以在现在，在各位表扬我们的时候，也越发使我心中忐忑不安，我得和我们的同事好好地把活儿干得更漂亮，干得更好。

　　谢谢大家。

　　主持人：柳总，您让我们感觉非常情真意切，我坐在您身边特别感动，包括对我们的后辈也都是语重心长的。我们也会和联想一起成长，一起做一个百年老店。

　　柳传志：谢谢。

　　主持人：谢谢柳总，谢谢现场观众朋友们，我们下期思客讲堂再见。