四大案例告诉你大公司如何逃离窘境?

　　企业如何从窘境中逃逸出来呢？有两种解决方案：一是打补丁，二是换操作系统。针对利润最大化的窘境，《创新者的窘境》的作者克里斯坦森建议：用独立的小型机构应对新兴的小型市场。这个建议只是在打补丁的层次。换操作系统则是从以销售为中心转为以产品为中心。

　　亚马逊：干掉过去的你

　　自我攻击是大公司保持活力的唯一手段，切入新市场和技术时，要把自己擅长的生意忘掉，甚至干掉。

　　打补丁的方法中，难度最大的是自我革命，或叫全面转型。正如傅盛所说“自我攻击是大公司保持活力的重要手段”，我甚至认为应该把“重要”二字变成唯一。

　　我们先来看凯马特。凯马特是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一，它的创始人克雷斯吉早期在美国做量贩店，并成为该行业的龙头老大。

　　后来美国的新型业务，如大超市、折扣店逐渐盛行起来。为了更好地发展折扣零售，克雷斯吉决定完全退出量贩店业务。

　　1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司从量贩店转变为折扣零售龙头企业。

　　为此他建立了一个全新的管理团队，到1961年，从运营副总裁、区域总监到区域业务经理的所有职位都是由新任命的人员来担任。

　　如果趋势真的已经到了不得不转的时候，这恐怕也是唯一能够活下去的方式。

　　再来看亚马逊公司是如何进入电子书市场的。亚马逊目前已经成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。

　　当苹果推出iPod的时候，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯深感焦虑，因为他认为,苹果既然有能力推出iPod，重塑音乐这个行业，那么就也有能力推出一个类似的产品，来颠覆整个图书业，也就是说帮助我们把整个人类的图书业从纸质媒介推入到电子媒介。

　　2004年，贝佐斯在经过深思熟虑之后，决定将亚马逊从一个纸质媒介巨头向电子媒介巨头推进。

　　按照《创新者的窘境》书中的观点，当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。

　　于是，他将纸质图书负责人调来做电子阅读器项目的负责人，这在公司内部引起了极大的争议，因为当时公司的主要收入来源是网上纸质书的销售，而贝佐斯则坚持这个决定。

　　他对凯撒尔说：“你的任务就是要让所有纸书销售者失业。”

　　自我革命，说起来容易做起来难，“75%的组织转型以失败告终。”转型成功者寥寥无几，苹果是一个，IBM也算是吧。

　　IBM：内部拆分，重“新”出发

　　大公司转型比戒毒还难，最好的办法是内部拆分，老人走老路，新人走新路。

　　转型太艰难了。为什么？就是我讲的窘境的原因。吴伯凡说：“大公司转型比戒毒还难。”我问为什么。

　　他说：“因为你在一个组织里工作，你有40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。”

　　转型非常艰难，这就是改革悖论，怎么办？比转型容易点的是成立独立机构。

　　一个成熟机构总是希望在主流市场保持竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。但《创新者的窘境》一书给出的答案是：“有充分的证据证明，这基本上是一条死胡同，在其中一个市场上的市场地位将被削弱。”

　　那么，建议是什么呢？企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网），来吸引不同的目标客户，即老人走老路，新人走新路，而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构，来应对看起来很小的破坏性创新。

　　因为破坏性创新的市场刚出来的时候是小市场，所以应对这个小市场的必须是小机构。

　　我们来看IBM的例子。大家知道，IBM在大型机时是王者，小型机时它失败了，但是在PC机时它又杀回来了。为什么IBM在PC机时能杀回来，而别人却做不到？

　　IBM在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立机构来做台式机，而且这个机构有权向任何供应商采购组件，不需要从总部采购，它还可以通过独立的渠道销售产品，并建立了一个新的成本结构，也就是说，这是一个完全独立的部门。结果IBM个人电脑成功了。

　　为什么说“我们需要一个能为1万美元订单而欢呼雀跃的机构”呢？IBM卖大型机的时候，每一单都上百万美元，如果大型机内部有人卖出了1万美元的小型机，你觉得他会骄傲、高兴吗？

　　但在独立的新公司，一笔1万美元的订单意义就不同了。

　　大型机构里的百万美元订单与新机构里的1万美元订单相比，你觉得哪个更容易？

　　很多创业公司会犯一个错误，爱去大公司里挖职业经理人。这个职业经理人上来就跟你说，“兄弟我管理过100亿美元的生意。”

　　其实这并不难，那100亿美元是一个成熟的机构，成熟的流程的结果，他只不过是象征性的角色而已。

　　一个新的机会、新的价值网、新成立的机构完全不一样，管理一个新的业务线要比管理一个已经有20年历史的老业务线困难得多。

　　YY:CEO不抡锤，一切都白玩

　　创造新能力的另一种机制——在分拆机构中培育新能力，是当下管理者们在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。

　　我们可以看到很多企业都有不同程度的分拆。最有名的就是，柳传志把联想分拆给了杨元庆和郭为，其实还有一个人，就是联想投资总裁朱立南。这是大家公认的目前中国第一大企业里最成功的一次组织改革。

　　再来看YY。YY上市后最高市值达到70亿美元，创始人是原网易总编辑李学凌。他最早做的是多玩（一个游戏社区），有一年巨人想用5千万元收购他的多玩，这让他很郁闷，于是痛定思痛，决心开始公司转型。他想了一个新的东西叫YY，就是玩游戏时语音联络的方式。

　　他想明白后，第二天把公司一个女孩儿叫过来，她原来是多玩的一个编剧，他把公司的钱一半留给这个小女孩儿，原公司就完全交给她管，他拿了另一半资金出户，从网易挖了一个小团队过来，从零开始做了YY。

　　今天YY之所以拥有这么大的市值，跟他当时这个决心是分不开的。如果老板固守原有的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不进到新的业务里去，成功的可能性几乎等于零。

　　这是内部分拆。内部分拆的时候，还没有发现哪个企业在没有CEO参与的情况之下，能够成功地应对颠覆及主流价值观的变革。

　　如果CEO仅仅把成立分支机构当做摆脱破坏性创新的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他的将是失败的命运。换句话说，如果CEO不能亲自进入到破坏性创新中去，成功的可能性几乎为零。

　　金山：精简部门，引人养人

　　再说金山再造。过去几年，雷军做了两件了不起的事：第一件事，从头打造了小米；第二件事，改造了金山。

　　金山已经是个有20年历史的企业了，我认为雷军在润物细无声当中，把金山改造成功一点儿都不比打造一个小米容易，甚至更难。他在金山做了几件了不起的事情。

　　第一，包产到户。成立独立子公司，管理层MBO，管理层大概占百分之二三十的股份，然后总公司占股份。

　　第二，关停并转。把原来好多业务，通过关、停、并、转，最后只剩下三块业务：毒霸、游戏和WPS。

　　第三，放水养鱼。雷军跟每一个人说放弃KPI，不在乎财报，你把产品做好就行了。

　　第四，腾笼换鸟。因为今天是互联网时代，你再做过去的东西，就算做得再好也没有未来，所以他做金山云，而且由金山的CEO亲自来做的。

　　第五，筑巢养凤。大手笔地吸引人才进来，雷军用30%的股份把傅盛挖了过来，并且无论傅盛做什么，雷军什么都不说，这不就是最大的支持吗？

　　结果是，雷军刚接手的时候金山的市值大概是40亿港币，三年以后金山的市值已经变成了270亿港币。我问雷军：“你把你精力的百分之多少放在金山上？”他说10%，没有费他多少精力。这就是一种战略，一种人才观的战略。

　　我们再来看看傅盛所在的猎豹。猎豹也独立上市了，刚上市时市值为20亿美元，今天猎豹的市值已经有40亿美元了。

　　这个案例不是很精彩吗？内部分拆，一个20年的利益纠葛的老团队，先分三个部门，没有生产力的砍掉，大胆地给这三个部门管理层股份，面对新的未来，公司的CEO去管理金山云，3＋1的结构。