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外企职业经理人在国内企业的深潜模式
http://business.sohu.com/
[ 张韬 ] 来源:[ 赢周刊 ]

创业篇:破壳,从中小企业做起

  在市场经济的中国,以英语作为企业内官方用语的跨国企业(中国)公司在不停地制造着巨额利润的同时,也“豢养”出一批批快乐的为外企营造利润的“鸽子”,他们表示:既然世界上有搏击长空的老鹰,当然也就有鸽子快乐的空间;因此,既然这是一个可以流水线生产“鸽派经理”的时代,那么,一个产生自我创业的“鹰”的时代也将同步并存,只不过,他们是以一个雏鹰的身份出现……

  爱立信公司人力资源兼企业文化部总监李朝江就跳槽解释:很多跨国公司实行的是内部提拔制度,当你感觉到可以到达某一职务而一时无法实现,在这个时候,又恰好有外来恰当的职务适合你,跳槽是一种选择。关键是这些企业有这样一种荣耀:留住员工的标准就是把他培养成为可以为竞争对手所要高价挖取的对象,这是一个跨国企业在职业经理人才流水线上的生产链条。这事实上也是一个台阶,是一个肩膀。在这样的一个封闭的壳中当你自认为已经成熟的时候,你就可以破壳而出。

外企的肩膀有多高

  TCL的一个经理在跳槽后,当总裁李东生得知这个经理现在的工资比在TCL高出25倍之巨的时候,他难以掩饰他的吃惊,事实上,最让李东生吃惊的应该是他的TCL,正是这个企业培养出了可以升值25倍的员工。是在TCL工作的经验使这个经理成功。同样,对于离开了宝洁、可口可乐、百时美施贵宝之后的史建明也充分的认识到了这一点。

  “我们是踩在巨人的肩膀上起步的,至于这个肩膀的厚度与由此所瞭望到的风景,大致可以这样表述。”史建明解释——

  首先是对完善的企业管理运作系统的认识。我在读大学的时候,虽然学习的是企业管理,但是由于环境的限制,对实际的企业运作管理系统的了解还是比较肤浅。大公司在这方面比较系统,因此有机会对这些方面有些认识。譬如,我相信,每一个大学生写小说可能有困难,但写个报告应该还有自信,但是,在进入宝洁后,相当多的同事却几乎以为自己失去了文字写作的能力——一个文案在主管的来回驳回中,文字组织面目全非。宝洁强调“一页纸”文案,这要求你要把所有的要表述的东西用最简练的语言恰当地表达。同时,在向主管汇报工作的时候,争取要用三句话来概括你走进主管办公室的意图——要做什么,为什么如此做,做了之后绩效将达到什么效果。这是一个最简单的例子,但它的确使每一个刚刚进入宝洁的人震撼。
其次,是以数据为决策基础的理性观念。应该说中国的传统文化似乎更多的偏向于感性,对科学性和精确性的重视不够。我们经常可以看到许多非常空洞的话。比如说,今年的业务比去年有了大幅度的上升等等诸如此类的话语。有很多分析文章通篇都是定性的讨论,甚至看不到一个数据。实际上,对数据的重视,虽然我们从管理学的第一课就知道数据对于管理决策的重要性,但这种认识是概念性的认识,缺乏亲身的体验。在跨国公司,对数据的尊重无以伦比,定性的、判断性的不精确的描述通常都会迎来无穷的挑战。这种工作经验让我们深刻体验到,重视数据,并不只是一个口号,而是一个实实在在的要求。而且,只要愿意想办法,总是可以找到很多的数据。

  再次,以客户为导向的思维方式。在中国的许多公司,很多人在沟通或者做事的出发点是我通常是怎么做的。但是在跨国公司,更多的时候要考虑到,我这样做能否为别人所理解?因此,在工作汇报的时候,通常要考虑到怎么样用最好的方式让别人理解到自己的观点。只要对比一下中外公司的年报,就可以很清楚的了解到这方面的差别。中国公司的年报首先是空洞,其次非常难以读懂,缺乏图表等形象的工具帮助读者理解。相反,跨国公司的年报写的很清楚,有大量的图表使读者一目了然的看到趋势进展等。

  最后,是严谨的策略性思维。很多时候人们经常把目标和手段混淆起来。在过去的工作中,不停的有人挑战你:你的目标到底是什么?如果目标不够清楚、具体,通常都会招来很多的批评与挑战。比方说,提高知名度是许多品牌管理人员经常讲的一句话。但是,提高知名度就一定是目标吗?为什么要提高知名度?理由搞不明白,或难以用数据来诠释。

心态的转化

  在社会上,人们对跨国企业的职业经理人往往有一种雾里看花的感觉,这固然有其社会的交流问题,同时,也由于这些职业经理人一直身处一个中国的汉语文化包围着的“英语文化小圈子”有直接的关系。

  那么,从一个“高高在上”的好像是“不食人间烟火”的外企职业经理人到脚踏实地、事无巨细都要亲力亲为的创办一个公司,史建明又是怎样完成心态转换的呢?

  “首先,我从来没有高高在上过,这是真的心里话。其实,创业是十分艰难的,对谁都是艰难的,而且现在都很艰难。因此,并不意味着职业经理人来创业就特别艰难。我觉得我的心态的转变其实也很简单——

  第一,是被逼的;第二,是忍、等出来的;第三,是自己鼓励自己,以及别人鼓励自己才做出来的。

  因为自己没有资源,没有太多的钱,没有了大公司的光环,作为一个中小企业,很多事情只有自己做,不做也得做,否则就只好关门了。万事开头难,我其实也曾经想过退出,但是在几乎要完全绝望的时候看到了一丝转机,于是又坚持下来了。坚持下来后,发现了很多机会。我深深体会到所谓‘坚持最后5分钟’的概念。真的,只要再坚持多5分钟,就有可能有完全不同的结果。

  还有,就是自己要想方设法鼓励自己。挫折是一定要碰到的,关键是对待挫折的态度。我曾经花费不少时间来读书,通过读书来激励自己。此外,朋友的鼓励也十分重要的。我自己就特别感谢华南国际的CEO陈进先生,在我最困难的时候,他给了我很多很好的建议,鼓励我做下去;同时,在别的领域我也交了一些创业的朋友,我们相互交流,相互激励。如果没有这些激励,我可能早就放弃了。”

  从与汪德宏、曲向明等一起创业,今天的迈迪顾问公司已经小有成就,史建明说,我们已经完成了迈迪的“第一次兼并”,对象是原联合利华的一个高级经理所创立的公司,在向记者“通报”这个情况的时候,史建明满脸真诚的笑容,因为,事实上,这两家公司无所谓谁兼并谁,两个志同道合的朋友终于走到一起可以共同创业,这成为史建明笑容背后真正的喜悦。

  由于这些朋友的加入,迈迪的业务已经迅速的从上海拓展到山东、新疆、东北等地区,并且,在对国企做管理咨询的过程中,迈迪已经形成了新的思路。“当然,欠缺的东西仍然很多,我们毕竟还是中小企业中的一员。我觉得自己就没有不缺的地方,缺人、缺钱、缺品牌、缺网络……但是最缺的是创新精神和探索精神。创新听起来很不错,但是这意味着必须对过去的经验要反思、甚至要否定,改变自己甚至否定自己是很困难的。探索精神要求有不断的热情去碰一些新的领域。”史建明一边忙着做动身到英国洽谈业务的准备,一边向记者忆甜思苦!

为什么选择创业

  “选择创业的时间在某种程度上与自己在跨国公司中工作的时间、职位等有密切的关系,如果,你在这个系统内的价值已经达到了40万的数字,但由于一些升迁制度的影响,你还无法把这个价值变现,那么,这个时间段应该是你选择跳槽的最佳时间。”史建明解释。

  一个大学的毕业生到外企之后,首先第一个任务就是学习,然后,随着时间的增长与经验的积累而逐步升迁,当达到某一个职位的时候,对一个职业经理人来说,也就到了一个不愿意再熬的心理时期。学到了已经可以学到的,在短时间内也不可能再学到什么,而再进一步的升迁也不是近段时间可以解决的,这个时候,恰好有外来公司的橄榄枝,于是,离开成为一部分人的选择之一。这是可以跳槽的解释。

  史建明强调:在职业发展的过程中,我们一直在寻求一种在职业发展里程中的突破,这也是一种心理上的要求。在当时的环境中,能学的东西已经很有限了,对于本身而言,这个时候已经是释放能量大于吸收能量的时间,当从外企到外企的过程也就是这么一个过程的时候,所得仅是大同小异的时候,渴望跳出来成为一个最急切的渴求。“事实上,这也就是对自身渴望有一种提高的渴求。”作为史建明的合伙人,汪德宏补充了一句。

  当然,创业之初,各人有不同的情况。至于我们,创业的原动力就是要有点属于自己的事业。在这个过程中,没有那么多的理由与理论,我们甚至没有考虑到出来后如何发展。我们没有太多的考虑,也许,真要是考虑太多的话,我们反而不敢出来了。

  选择创业是一种原始的冲动。史建明强调。

  至于选择创业的时机,在创业之前,史建明等还是与一些已经创业的朋友们有过一些必要的沟通,在跳了几家跨国公司后,在品牌管理、顾问咨询等方面,史建明无疑已经成为一个权威,最起码,这种系统的、专业而又敬业的素质与学识、经验已经得到相当的认同。

为创业定位

  “当然,创业的过程中是不可能没有困难的,当初最大的困难就是客户资源不足。我们都曾经是别的公司的客户,作为跨国公司的品牌经理或其他,在出差、洽谈当中都是受宠的对象,突然间,我们感觉到了客户对我们的拒绝,这对我们的信心曾经是一个严重的打击。”

  史建明表示,在跨国公司的时候,我们是这个公司的一个专职部门的专职人员,是一个“技能的螺丝钉”,创业的时候,我们需要变身为一个具有综合素质的能“开机器的”人员。这是一个比较大的转型。

  随着史建明公司的逐渐发展,业务客户里边国企的数字越来越多起来,相当多的管理顾问公司曾经在这个山头上折戟沉沙,而史建明却在此获得了一个教学相长的机会。
事实上,“说得清楚的都是不重要的,重要的事情都说不清楚,这是国企的一个比较特殊的问题,”史建明强调。

  山东浪潮集团的一个高层管理人员在与史建明的交流中谈到:“浪潮是个很特殊的企业,既是国企,又从事IT这样一个朝阳产业,这两件事应当是个矛盾:国企代表落后、封闭;IT代表高技术、高风险。我们之所以特殊,就在这里,这个行当活下来的国企不多,从这个意义上讲我们具有一定的代表性。”

  这位浪潮的高层管理人员表示:“这可以从另一个角度探讨国企与国外企业的差距:在低价值的易耗品类居多(比如,饮料、日化等)的行业我们的差距不是很大,但是,我们高价值的耐用消费品少,并且差距也在拉大;可以说,从产品的推广上,国内外差的不是太多;但从产品本身差的就大了,可以说低价值的易耗品类产品的同质化水平已经很高了,但高价值的耐用消费品与国外的差距还是非常大的,这与我们国家目前的制造业发展状况有关,我认为这就足以使两类产品在消费形态上产生巨大的差异,有些产品虽然属于后者,但消费形态已经出现变异,如VCD、手机、电脑等,消费形态在向前者靠拢,科技含量越高、制造业色彩越重,感受国外产品的压力就越大,这不是短时间能改变的,我们就深感压力,这和很多因素有关。在这些领域,实际上,我们更需要管理咨询顾问公司的参与。”

  “2001年,西村寿胜,一个来自日本松下的品质专家走进了美的集团,随后,郑利教,来自韩国三星的技术专家又成为美的技术部经理。这是改制后的美的。今天的浪潮集团则找了安达信进行管理咨询,现在还没搞完,不过,我们总有种邯郸学步的感觉,外国企业就好比是鬼子,我们的企业就好比是地道,虽然“鬼子进村”了,但杀伤效果不大,这不是一套游戏规则。”

  对于这种来自企业一线的思考,史建明表示:“事实的确如此。我们自己深深受惠于跨国公司多年的教育。但是,我们在工作中也意识到,国内企业的管理水平的确有很大的空间提高,但是中国的事情不是简单地照搬照抄跨国公司的方法就可以做好的。也正是基于这样的想法,我们成立了迈迪咨询公司。而也正是如这个浪潮高层所谈到的问题成为我们可以施展能力并参与创业的空间。”

  “外企职业经理人并非一定要选择自己创业,但无论在哪一个位置上,我们都必须严格的、专业的划分自己所专长的区域,为自己定位,并为自己所服务的市场定位,这是里斯与特劳特早就谈到的,在创业上,我们应该有着更专业的理解。”

2002年7月24日11:34

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