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选择合适的供应链
http://business.sohu.com/
来源:[ 经济观察报 ]

  ■埃森哲专题研究小组

  常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定,产品生命周期长,同业竞争激烈,利润率低,任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。

  创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗,产品生命周期短,一旦产品适应了市场,回报颇丰,一旦错过了时机,损失惨重,增加价值只能从快速地适应市场变化中来

  常规产品Vs创新产品

  “供应链”(supply chain) 指商品从原材料、零部件采购供应,到成品制造、库存,再分发给销售商,最后到达消费者手中的一系列环节。成功的“供应链管理”supply chain management,SCM 能够为企业带来额外价值已普遍为业界和研究者所认同。诸如“快速反应”、“对顾客的积极回应”、“及时供货”、“零库存”、“按单定制”等新模式为厂家广泛采用。近年来大量的信息技术和人力物力亦投入对供应链的变革与改善。但是,这些努力的结果并不都尽如人意。在很多情况下,本应是形成协作伙伴关系的链上各个环节互相掣肘。产品时而积压,时而不足,一方面造成商家过度依赖减价来促销积压的商品,另一方面消费者又往往由于找不到自己想要的商品空手而归。

  问题不在于商家没有在供应链管理上投入足够的资源,而在于商家没有选对适合自己的供应链。而要选准供应链,首先要对自己的产品做到心中有数。就像要知道自己的货怎么卖,必须先知道自己卖的是什么货一样。这道理看似简单,但往往容易被忽视。这里要讨论的就是怎样就产品的特性选择恰当的供应链的策略。

  与供应链密切相关的产品性质归根到底在于市场对该产品有什么样的需 求。按市场需求方式产品可分为两大类:常规产品和创新产品。这两种产品要求与不同的供应链匹配。

  常规产品满足消费者的基本消费需要,市场需求往往比较稳定,可以预测,其生命周期较长。比如学生用的练习本,只要知道全国有多少中小学生,就基本上可以测算出全国一年需要多少练习本。又如香皂,一种产品可以常用而不衰,没有必要经常更新换代。这样的产品不用说自然会有大量的商家想染指,因此竞争也就趋于激烈。竞争一激烈,利润率就不会高。

  创新产品刚好相反,正因为其新,所以市场需求就很难预测。这类产品利润率往往比常规产品高,但生命周期则短,因为无论创新带来什么竞争优势,短期内总会冒出大量的模仿者和追随者。创新者不得不持续创新,以保持优势。只要想想中国的PC业,就会看到一个创新产品的例子。不但硬件和软件的更新速度以月计,而且PC的需求也不像练习本那样易于预测。谁也没有把握说每20个或30个大学生就一定要买一台PC。我们再以PC和彩电作一个比较。这两种产品似乎都属“电器类”,很相似。但就其市场需求而言,它们实际上有本质上的不同。

  毋庸置疑,这两种性质不同的产品应由不同的供应链来支持。

  高效率的供应链Vs

  灵敏反应的供应链

  常规产品要求的是一条“高效率的”供应链。因为市场需求明朗稳定,产品生命周期长,同业竞争激烈,利润率低,任何降低成本和增加价值的举措都只能从增加供应链的效率着手。在这种情况下,供应链的成本主要体现在生产、运输、仓储等物质的环节上的费用。这些环节上的效率提高了,就能降低成本,增加价值。如果利益分配得当,对链上的各个合作伙伴都有利。与常规产品不同,创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。因为市场需求不明朗,产品生命周期短,一旦产品适应了市场,回报颇丰,一旦错过了时机,损失惨重,增加价值只能从快速地适应市场变化中来。在这种情况下,供应链的成本主要产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。例如供应超过需求,产品只能削价出售或根本售不出去而造成损失;或供应不能满足需求,错过商机又使顾客不满意。

  很明显,注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运作。压低库存,及时交货等是关键。信息主要在链内流动。注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动作出及时的反应。关键是对市场需求作出比较准确的预测。信息主要在供应链与市场之间流动。附表对这两种供应链从基本目标到选择供应商的标准作了一个总结。

  从附表可以看出,高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高效益,其核心是一个“省”字。省得越多,创造的价值就越大。而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省。它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化。不惜一切缩短从下单到交货的时间,哪怕由此引起费用的上升。例如美国康柏电脑公司将那些种类变化较大、产品生命周期短的集成电路留在美国本土生产,而不是把它们转移到劳动力便宜的亚洲国家去生产。虽然费用有所上升,但提升了康柏在美国市场上的应变能力,缩短了交货时间。又如日本的一家服装生产商“世界公司”把基本式样的普通服装拿到中国来生产,而将高档时装的生产留在日本,因而能快速应对时装趣味的变化,由此产生的竞争优势压倒了劳动力昂贵的不利因素。

  选择合适的供应链

  商家在供应链管理上常犯的错误就是没有认识到应该采用适合自己产品的供应链。无论是常规产品采用了灵敏反应的供应链,还是创新产品采用了高效的供应链,都会事倍而功半。一般来说,犯前一种错误的可能性较小,大多数的错误属第二种。也就是说,商家生产和销售的是创新产品,却尽全力去提高供应链的效率,而不是供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种各样需求的能力。以国际轿车工业为例,各厂家都尽全力施行一种叫作“正好及时”just-in-time 的供应体制。这种体制将生产厂的零部件库存量压缩到只能维持几小时的供应。库存成本低则低矣,但不利于应对市场需求的不确定性和多样性。顾客的具体需求得不到满足,整车积压达两三月之久。就其能力,轿车厂商在车型、款式、颜色、配备等方面能为不同口味的消费者提供成千上万种选择,但欠缺灵活的供应链限制了厂商的手脚。通常在销售商那里购车人的选择余地十分有限。即便销售商能将购车人的特殊需求及时反馈给厂商,后者也不可能在短时间内满足这一需求。

  对于轿车,特别是高档轿车这种创新产品来说,在生产环节储存一定量的零部件以吸收市场需求的不确定性,比单纯追求低成本的供应链更能增加价值。

  不过我们应该注意到,不但不同的产品有常规与创新之分,就是同一种产品,也还有如此的分别。仍以轿车为例,富康ZX相对于富康988,前者趋向于常规产品, 后者趋向于创新产品,应采用不同的供应链策略。

  在制定供应链策略的时候,还要注意的是,一种产品的性质也许会发生变化。一个典型的例子莫过于PC。仅仅几年的时间,中关村电脑经销商的利润率从10-20%跌到3-5%, 家用PC的平均价格从15000元降到8000元,再到5000元,PC正在从创新产品过渡到常规产品。其供应链的着眼点就应该从快速应变转移到提高效率。另一个相反的例子是意大利的针织服装业。由于贝纳通Benetton等商家的努力,把服装变为时装,将一个基本上生产常规产品的工业,改变为一个生产创新产品的工业。意大利这一行业的特点是大部分供应商规模都很小,很多企业不到20名员工,对时尚的变化反应很快。

  因此,知道自己经营什么样的产品,从而选择恰当的供应链,是取得竞争优势的关键。

  

  管理胡话

  胡泳

  树大有枯枝,战略靠执行

  确立了恰如其分的经营战略之后,还必须辅之于完满的贯彻实施,只有这样,企业才能百战不殆,长盛不衰

  今天,战略方面的课程往往不讲实施贯彻。战略尽管制定得头头是道,却没有考虑到习惯势力的顽固和执行中会遇到的困难与障碍,以及人们难免会有的自相矛盾的毛病。实际上,确立了恰如其分的经营战略之后,还必须辅之于完满的贯彻实施,只有这样,企业才能百战不殆,长盛不衰。

  英特尔公司高级副总裁虞有澄说:“英特尔管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结,我们坚信,所有的战略都必须转化为具体的行动,空谈战略,终将一无所成。”(虞有澄:《开创数字化未来》,生活·读书·新知三联书店,1999年,第114页)

  英特尔公司的管理体系有两大系统,一是战略系统,为公司设定未来的远景,二是经营系统,负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分,第一个是长远战略规划。每年4月和11月,英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后3到5年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议,确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后,管理层会把公司的战略目标以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。

  战略系统的第二个部分是每个月的部门战略检讨会。英特尔的每一个事业部和公司的执行人员每个月都要进行两个小时的检讨会议,讨论所有部门的战略,比如如何发展数字电视市场等。

  把战略和组织运作联系在一起的,是每年8月规划的业务计划。该业务计划把战略目标转化为实际可见的产品计划。每一季,英特尔召开固定会议,检视公司的损益、主要计划的进度、待办事项、经营目标和其他相关的问题。各部门每个月还要举行部门经营检讨会。这种以经营为主的部门经营检讨会和以战略为主的部门战略检讨会恰好相互呼应。

  必须懂得,涉及战略实施问题时,仅仅开会检讨和宣讲是不够的。领导IBM公司成功转型的郭士纳说:“实施并不意味着开会、部署执行任务的人员、对问题争论不休、研究机会和使问题恶化。实施意味着谈成交易、拜访客户、发送货物、达到(并超过)目标。它并不是说人们要更勤奋工作、延长工作时间,而是要选准对象,选择那些最有市场效果的产品。”(罗伯特·史雷特:《拯救蓝色巨人》,机械工业出版社,2000年,第186页)

  转型之初,郭士纳就意识到IBM拥有强大的实力,只是没有正确地实施计划。这就好像一名橄榄球教练早就设计好了精彩的比赛,让最好的球员上场,但却忘记给球队时间来学习和实践。当他在上任前几周内巡视IBM时,对自己的发现大为惊讶:各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。当他问及某产品进入市场后的表现如何时,总是反复听到一个回答:该产品从未被推出;它还未见天日。为什么会这样?郭士纳不停地追问。他得到的答案就是无望的神情和无奈的耸肩。IBM的新任首席执行官很快找出了问题所在:缺乏实施。人们都在岗位上睡大觉,没有执行所分配的任务。比赛策略早已设计好了,但球队并未实践和执行。

  要彻底改造IBM,郭士纳感到他不需要任何华丽的战略,迫在眉睫的是促使IBM员工更好地完成工作。他赋予部门经理大权,然后告诉他们:“要么完成工作,要么走人”,要求这些经理以”今天就做好”的精神推动各项计划的执行。他拿IBM最大的硬件部门个人电脑部开刀,为该部门规定了很高的目标:使产品更快地上市、处理库存问题(卖不出去的电脑太多,卖得好的电脑又太少)、采取更有效的定价策略,以保证更多的产品顺利卖出。他选择了一个声名卓著的人来管理这个部门。通过强化内部经营,建立了个人电脑部的新气象:产品库存量骤跌65%,采购与分销成本下降50%,毛利由13%上升到19%;同样重要的是,IBM的研发小组以更快的速度研制新产品,产品被按时送交经销商和客户。在一系列努力之后,个人电脑业务起死回生。

  郭士纳说:“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”优秀公司总是喜欢立即动手开展工作,以行动为导向。使商业成功的主要因素其实很简单:不放过身边的每一个具体问题,并随时将其解决。“愚者喑于成事,智者察于未萌”。大多数企业难以做到察于未萌;少数企业明明察于未萌,却每每喑于成事。原因在于能够察于未萌的企业家未能将自己的远见带给中层和底层的员工,未能将自己的策略融入企业的管理规范并化为统一的行动。

  不过,尽管我们在上面强调了执行战略的重要性,但一定不能忘记,战略永远先于执行。有好的战略而没有好的执行的企业很多,但有的时候,战略执行不力恰恰是因为战略本身出了问题。一个很好的例子就是康柏。20世纪90年代,公司在CEO埃克哈德·法伊弗的带领下,商用计算机产品导向的战略非常成功,获得飞速增长。公司管理层因此相信它可以管理所有的计算机公司。当数字设备公司(DEC)遇到困难时,康柏马上进入,毫无保留地收购DEC。结果是,康柏很快发现它所收购的公司的战略和自己非常之不同,DEC有复杂的信息系统,战略是市场品牌导向。DEC做的不是用不同颜色箱子包装的个人计算机的销售和运输这样相对简单的业务,而是要提供带有软件及服务的大型的多功能计算机业务。不幸的是,这是两个矛盾的战略。如果两个战略本质上互不相容,无论管理层如何聪明也没有用,它们不可能同时运作。

  对法伊弗来说这个矛盾变成了致命的缺点。正式收购6个月后,公司公布的营业额比华尔街预计的低50%。法伊弗很快就被董事长本杰明·罗森开除了。在记者招待会上宣布这个决定时,罗森说:“康柏的战略是正确的,只是执行不力,我们要贯彻得更好。”康柏的客户可不这样想。他们认为康柏采取了矛盾的战略。

  作者为管理学者,电子邮件:yhu@vip.sina.com

  观念

  推行知识共享

  ■蒲明书/文

  企业推行知识共享主要效益有:一是可实现知识从个体拥有向公司指定群体拥有的转移,增加企业知识资本的总量,并丰富企业知识资本的结构,从而提升企业的竞争力;二是可化员工个人优势为组织优势,从而降低组织对个人的依赖性,减小人才跳槽给企业带来的损失;三是企业积累知识的成本,比起通过从外部市场购买所支付的价格要小得多。

  个人按照与公司签订的劳动合同及公司薪酬体系的安排,凭借其拥有的知识为公司效力,从公司取得包括工资、奖金和福利在内的收入。但是,这仅仅兑现了员工个人人力资本产权的部分权利。对于目前仅靠知识吃饭而无股权及其他非人力资本权利收入的个人而言,其知识就是他在市场经济中安身立命的仅有根基,是他向企业索取分配资源(利润和机遇)的惟一本钱,意味着他在公司的价值和前途。

  根据公司现有的薪酬及奖励制度,个人心安理得自用其知识,去完成公司仅仅下达给他的经营目标而获取业绩报酬,却不愿意将其独有的稀缺知识转移给他人,从而改变公司内稀缺知识的供求关系,为自己的职业生涯带来风险。

  因此,为了驱动知识从个人拥有向公司团队的转移过程,公司应该就知识共享的推行建立相关制度。目前可行的是建立对个人转移知识的利益补偿制度,这不同于现行的仅考核个人使用知识完成业绩的奖励机制。它仍然以利益为导向,在一定程度上可打消知识拥有者对转移知识给他个人带来负面影响的担心。补偿的方式,无非是货币和非货币的。公司设立“知识共享”奖金,把公司因推行知识共享而增加的利润,部分地以奖金的方式返还给转让知识卓有成效的个人,以补偿其积累知识早先的投入;至于非货币的补偿方式,则是给他们个人提供高层次业务的培训机会,使他们能不断充电,更新知识,以维持在公司的竞争优势。

  推行知识共享需要认清它的本质。一个企业要想得到开展业务所需的知识,有两条途径:一是从外边引进,二是在内部共享。从外边引进,实际上是企业之间或企业与非公司员工的自然人之间的知识共享,主要是通过与外边的知识提供方签订有关的交易合约,如技术转让协议、知识产权交易合约实现的。

  至于第二条途径——在内部实现知识共享,对于那些推行内部市场化管理的公司,则需要企业领导层转变观念。内部的知识共享,则应视为公司内部不同利益主体之间的知识交易,即拥有知识的员工个人与企业法人之间的知识交易。这种对内部知识共享本质的市场化认识,有助于公司建立更加完善而有效的人力资源激励机制。

  实施知识共享的障碍,首先是来自于知识拥有者对知识垄断的天性。此外,作为知识受让方——团队中的个人及企业组织,主观和客观上也会给知识的转移过程设置障碍:一是其知识结构与转让方差异太大,不能兼容;二是其对转让方不良的心理因素;三是公司传统企业的组织结构。

  实现知识共享来自于企业组织的障碍,则表现为机构臃肿、等级森严、层次太多,部门职责不清。机构臃肿、等级森严、层次太多,会延长知识流转的时间,增加知识转移的成本,难以应对市场变化;部门之间职责不清,各自会按照模糊分工加上自己的偏好去理解、吸收并传递知识,这样就易造成知识在转移过程中的失真或丢失。

  为达到知识共享的目标,公司应该调整或再造组织结构,以清除传统金字塔型结构给知识转移设置的种种羁绊。组织结构的调整或再造主要表现为:减少层次,压缩规模;明确部门职责;组织由纵向结构向横向结构转变,趋向扁平化。

2002年12月24日18:23

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