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药企头疼的日子来了
2003年1月13日16:55   [ 陈湘鹏 ] 来源:[ 智囊财经报道 ]

  哪一个行业的销售经理一年能拿30万元人民币?答案是医药行业。销售经理的每一个下属都会在一年中的最后几个月算出这笔帐来,销售经理按照销售额提成,他管理的辖区内的销售额与提成率的乘积,就是他的个人收入。二零零二年度,李靖完成了134万的销售额,她的收入是35万元人民币,她今年二十七岁。她的助理刘亮的奖金有另外一种计算方法,按照利润的11%计提,他的全年度收入为2万元。

  中国医药产品的高利润率,形成了医药产品销售的强势,并以最有力的利益驱动促进这个市场的繁荣。现在,遍布全国的医院和药店都呈现出一种富态气象。如果说,有待置疑的医药行业的市场行为已经取得了经济效益上的成功,则医药行业的市场营销确有其特殊的景观。

  没落的“大包”制

  李靖1998年聘入德方医药股份有限公司,她是一支8人销售队伍中的一员,当年的提成收入为1万元。对经营模式的观察使她明白:这是一个可观的行业。她知道自己应该向销售经理的位子上努力,那个位置充满诱惑,代表了一个权力和金钱的真实世界。她在2000年把握住了自己的机会,成为区域销售经理。

  李靖对区域销售市场拥有绝对的权力。她自己制定销售政策,控制销售渠道,管理员工并负责分配,采用一种行业内称之为“大包”的经营模式。在这种经营模式下,她持有的利润空间占药品价格的45%,其中不足15%的部分用于员工工资和销售费用,其余的全部作为个人收入。也就是说,个人分得的药品行业利润率竟达到30%之高。2002年通过在西安妇科药品市场上的一场厮杀,李靖取得了300万元的销售成绩,但这个数字已经呈现出了下滑的趋势。

  多数医药企业都采用“大包”模式拓展市场。他们让出巨大的利润空间来,以吸引经销商从医院和零售药店两个渠道渗透到市场上。一种妇科药的出厂价为8元,经销商的批发价则是18元。他拥有125%的利润率。这种游戏不可不玩。取得一个或几个“好品种”的区域经销权,成为圈子里人人都渴望的事业,成为一个人改变命运的魔术。

  “大包”模式很快就把各种各样的医药产品送到了医院和药店里,并最终交换成大

  量的货币。医药企业和经销商的实力也随即快速强大起来。接着,这些企业参与到更激烈的市场竞争中。愈来愈多和愈来愈强的竞争对手正在对盈利发生威胁。企业要做的是扩大或维持产品的市场份额。它们需要比对手更强有力的销售力量,但这股力量从哪里来呢?

  “大包”模式下的营销力量主要作用在医院,或通过医院间接作用到OTC市场,无论是两种渠道的哪一种,它都将通过一个十分复杂的环节:

  一般医药产品不招标进入医院到达消费者所要经过的九个环节:生产企业——买断总经销的大型批发企业——各大片区或省级代理——地市级代理——医药批发公司经销商——医院主管领导——药剂科主任——医生——统计药方的统方员——消费者

  通过零售药店到达消费者的九个环节:生产企业——买断总经销的大型批发企业——各大片区或者省级代理——地市级代理——医药批发公司的经销商——进场费——配送中心——店长——店员——消费者

  这两个过长的链条,坏处是显而易见的。而它的根本问题是,医院的市场容量相当有限,目前基本处于饱和状态;“大包”模式的营销对OTC销售的影响也几乎是强弩之末。一个阶段之后,“大包”模式的销售力量普遍出现了某种“消化不良”,销售状况呈现出滑坡的征兆。

  有另一种模式被称为“正规办”,像这个词汇朴实的含义一样,就是让企业按照正常、公正、透明的经营模式去搞营销管理。按照价格、渠道、品牌以及一系列的科学管理方法进行市场竞争。对销售部门实行任务管理,整体协调销售战略,这是一种真正公平的市场竞争。但实际情况是,几乎没有人愿意“正规办”。“正规办”的企业在没有充分积累的情况下,总被“大包”企业抢占先机,分割了市场。因为,在“正规办”模式下的销售经理感到“不公”,他们必须写计划、拿提案、却被剥夺了很大的权限和利润空间,他们的身分只是代理人。大胆尝试过“正规办”的企业,实际上损失了几年好光景。

  铁门槛

  医药企业开始遇到一个坚硬和复杂的现实世界。过于独立的销售部门正在对企业产生威胁,竞争对手互相侵蚀着对方的势力,成本将陡增:GMP和GSP达标制度将

  要大量的广告投入;销售部门的资金回笼又总是拖拖拉拉。

  一个药品的市场销售开始呈现出一种颓势时,它就会打击销售经理的信心。反过来,销售经理会减少在这个药品销售上的投入,这种颓势就会反复增强。由于医药企业不能且无法实际指导销售工作,它对销售经理的错误行为将毫无能力。

  另一种行为更令人恼火:销售经理独操销售大权,并且垄断大量的销售渠道和客户资源,他们有意无意的失控或自持,都会让市场发生摇摆。事实上,在新环境下,销售经理产生一种小富即安的心理使他们不愿再承担市场风险。

  总之,“大包”模式在趋于饱和的市场上逐渐失去了锐气,并且暴露出原先被忽视的问题。医药企业自身缺少对市场的控制,是这些问题中最关键的一个,他们在面对持久的未来竞争时,显得无从下手。

  2002年,西安医药企业的收入都有不同程度的下滑,其中中小企业面临更大的风险。大唐制药是一家注册资本为3600万元的民营医药企业,1994年成立。现在它的销售额连续三年徘徊在6000万线上,突破它成为一项攻坚战。

  大唐制药有限责任公司的总经理陶石说:“现在的情况不妙,无论在政策上,在面对国际竞争,在企业体制,或是到管理的各个方面,民营中小企业都面临着严峻的形势。”他认为形势比想象严峻得多,很多中小企业首先面临存亡的问题:他们要跨越规模上的门槛。那不是一个跳一跳就能过去的栅栏。

  国家药监局规定,全国所有药品生产企业必须在2004年6月30日前通过GMP认证。药品经营必须在2004年12月31日前通过GSP认证。届时不能通过认证的企业将强制取消其药品生产资格。据统计国内有7000多家药品生产企业,有1300多家取得了药品GMP证书,只有近五分之一。

  随着大限临近,药企会不惜重金力图跨越这道门槛。但是这个跨越会损伤许多实力不足的企业的元气。它们不得不面对更棘手的财务问题,甚至在此前,它们已经陷在这个问题中了,很多企业所发现的一个悖论是:不改造是等死,而改造是早死。

  何以高利润的医药公司都陷入财务问题中?难道100%到300%的利润率仍不能让它们壮实起来?

  外资压境

  矛盾的另一端是医药企业普遍缺少资金进行新药研发,国外制药公司每年研制新药的投入一般为销售额的8%—15%,有的高达20%,而国内平均不到销售额的1%,在业内有很大影响的华北药厂和新华药厂也仅有几千万。研发能力不足是国内医药企业的致命弱点。考虑到新药研发项目巨大,周期较长,并且有很大风险,企业往往绕道而行。它们继续在科技含量低,产品老化,低水平重复的情形下加码争夺市场,使这个行业竞赛显得既激烈又混乱。

  医药企业大量的资金被用于广告费用和市场开发上了,这是一个高投入高产出,继而是更高投入往复循环的行业。企业家们不是不能医好短视症,并开始注意企业的长远利益,让他们神经受折磨的是远期风险。研发对他们来说,好像是要求他们把钱扔到硫酸池里。他们宁肯把它用在广告和市场开发上。

  另一方面企业的大部分经费用于追踪、仿制西方的主流西药上,98%的西药是仿制的,我国的医药研发计划和项目指南几乎成了外国药厂的产品目录。

  2003年,我国将根据加入世界贸易组织的承诺将药品进口关税税率从1999年的14%逐步降低到2003年的6%左右。对医药企业来说,这是个坏消息。另一条消息是:2003年1月1日,开放药品的分销服务业务。外商可在中国从事采购、仓储、运输、配送、批发零售及售后服务。这意味着2003年,我国将对外开放医药分销领域,届时将逐步取消对外商合作、独资经营医药零售业的一切禁令。药品的价格要受到国外同类产品的冲击。

  面临这种冲击,我国医药商业总体上显得十分薄弱。目前,我国医药生产、批发、零售业的行业利润率远远高于美国等发达国家的水平。即使在如此高的毛利率下,全国三分之一左右的医药商业还是出现了亏损。美国药品批发商的平均毛利率为4%左右,平均费用率不到3%,凭这一点,美国批发商就足以冲击所有的国内商业企业。

  2002年9月29日,美国五大医药连锁企业之一的MEDICINE SHOPPE在中国的首家店铺落户深圳。这也是在我国仍未开放医药分销的情况下,首家国外药品零售商以特许经营方式进入中国。

  国内医药流通领域也在加紧备战,2002年7月20日北京医药股份公司与西门子公司签约,共同成立一个医药、物流公司,全套引进西门子的物流、技术、设备和管理。总投资额为6100万元。

  竞争的压力就像突然蔓延在头顶的乌云。医药企业开始审视自己的价值和得失,重拾它忽略了的职责

  它们还在“大包”和“正规办”之间犹豫,那些销售经理麾下的销售组织已经快走到了头,而代替它们的,只是一些膨胀的广告费用和矛盾纠结的现实。

  提高医药企业产品流通效率是一个核心问题。陶石说:“几乎关于流通效率的各个方面,都要进行重整。”他提出了“分程管理”理论,从开发市场、到物流、现金流到营销整合、客户信息管理以至企业文化都要分阶段进行重组。因为所有这些环节都有问题,它们不是混乱就是空白着。“必须加强控制管理,逐步取消浪费巨大的中间环节。”陶石说。

  事实上,医药企业就是要在管理方面补课。但他们学习的时间很有限,或许,他们能够抓紧建设一些最关键的领域。“为什么不从销售过程管理上下手呢?”陶石说,“那总是他们最薄弱的一块。”他们必须强化销售过程的管理,使销售费用得到控制,并且从那里建立一个真正有效的专业的信息收集和分析系统。那是一个有利的竞争武器,你要弄来那些有用的数据,仔细全面的透视市场。客户关系管理将成为未来几年中小医药企业应用信息化进行市场争夺最激烈的领域。谈到国外医药企业的经验,陶石举了一个典型的案例:西安杨森。

  这家来自比利时的企业,1985年在西安东郊落户,它每年的销售收入有上百亿之巨,它的药品源源不断地在两个销售渠道上大量流动,却从来没有损害过自己的市场形象。反之,无论是医药行业圈里的专家权威还是普通百姓,都给它很高的信任。外资企业的制胜法宝耐人寻味,他们在管理上简直像传说一样神秘、完美。但那不是童话,只是事实。“并且,”陶石说,“我们完全有能力拥有那样的技术。”只是我们必须抓紧时间,因为这是一个残酷的竞技场,不是绿荫环绕中波澜不惊的学校。

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