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德力西:走正泰没有选择的分岔路
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[ 李刚 ] 来源:[ 赢周刊 ]

  提到正泰,就不能不说到德力西,不仅仅是因为过去他们是一家人,也不仅仅在于正泰和德力西两家可以共同支撑起柳市镇的半边天,而在于德力西作为正泰的另一半而存在,它的资本运作和产业规划的特点如果与正泰相联系,就几乎可以展示柳市镇在特定条件下资本运作、兼并重组的全貌。

  胡成中与南存辉的分手可以说是必然的,随着“求精”开关厂原始积累的扩大,南存辉和胡成中两人在企业发展方向、市场开拓和投资策略上难以形成统一的思路,更关键的是合伙人各自股权相当,无法形成决策核心而产生内耗,“求精”开关厂也就很自然地解体了。

  而怀揣着两张“价值连城”生产许可证的胡成中,一开始还与南存辉保留“求精”的名号——南存辉打出的名号是“求精”开关一厂,胡成中打出的是“求精”开关二厂,1992年胡成中组建了中德合资德力西电器有限公司,而南存辉组建的是中美合资正泰电器有限公司。同时胡成中也像南存辉一样,开始利用他的品牌、生产许可证、销售网络对那些有需求的企业进行组合。

  一开始德力西的兼并与正泰的“品牌俱乐部”形式大体一样,实行的“横向一体化”的模式,即总厂式管理与股本入资的股份合作制相结合。由于国家工商总局通知命令禁止使用柳市镇低压电器产品后,地方政府不得不对低压电器行业提高准入门槛,并加强了监督,没有生产许可证的企业根本无法进入。为了避免管制,不少没有许可证的小企业小作坊,经过与德力西一翻讨价还价后,以企业资产折价入股的名义加入德力西,成为德力西的车间或分厂,使用德力西的品牌和许可证。而德力西通过许可证迅速扩展了市场,但生产规模在不能迅速提高的时候,利用横向联合也能在很大程度上弥补生产规模的不足。1992年,德力西就兼并了九家企业。但在1994年德力西组建企业集团时,成员企业加入集团后,仍然拥有独立产权,总厂与分厂,分厂之间矛盾不断,管理成本、协作成本都非常高。集团与各下属公司的联系几乎都是靠品牌租金和生产许可证维系,与正泰当时所处的状态不相上下。

  然而接下来,胡成中却首先从市场和销售的角度改变整个格局,他将过去德力西走专业市场销售变为自建销售网络。专业市场不能满足企业规模的发展需要,交易量的增加,庞大的“品牌松散联盟”也会因渠道控制不力而难以管理。德力西选择了配送制、代理制、连锁经营等方式,建立了自己完全掌控的销售机构,形成了遍布全国的有600家销售点的庞大销售网络,销售模式的变化,实际上也就限制住了有独立产权的集团下属成员的自由度,集团内部必须依照销售网络的要求实现分工,从而降低生产成本和销售费用,提高交易规模。

  胡成中与南存辉经营方式的不同点在这个时候逐步开始显现。1996年以后,德力西的销售取得了巨大进展,但市场竞争转向了,柳市镇低压电器所面临的竞争更加激烈,德力西此时的重点也放在整合销售,保持规模经济和成本优势上,面对价格进一步压低,利润进一步削减的局势,小企业只有进一步“嵌入”德力西的品牌“俱乐部”。但德力西却始终只牢牢抓住销售这个龙头,不做任何松动。胡成中认为,技术和市场是制约低压电器发展的最主要因素,即使是松散的俱乐部联盟,只要较好地把握销售渠道和生产技术指导,这个“俱乐部”也能够很好地加以掌控。所以即使后来德力西同样也进行了股份制改造,但它与正泰比较起来,它对集团内部下属企业的联系却显得更松散一些。但即便如此,德力西的资产仍然持续上升,2001年资产达到13.8亿,销售规模与正泰不相上下。

  正泰的发展路径与它对集团内股份制改造相适应,在捏合了集团内部各部分资产的有机联系后,正泰的发展方向就是以低压电器为基础,走向高压电器、智能化低压电器、计算机控制技术,与低压电器无关的饮水机、服装项目,被南存辉无条件剥离。也许当时正是因为胡成中与南存辉在企业发展方向等具体问题达不成一致而分道扬镳,如今胡成中在把握德力西的发展方向上就明显与南存辉的正泰有差异。

  2000,胡成中在收购生产电度表的西子集团后,企业发展方向发生了较大的转变,逐步向房地产和金融业过度。胡成中提出要在接下来的几年时间里,房地产的销售要达到100亿规模,金融业也要具有100亿的业务规模无论这个要求他能否达到,这都表明他走上了一条与正泰不一样的路。

  现在无法判断正泰的模式和德力西的方向到底谁优谁劣,也无法预知两个企业的未来,德力西作为正泰的另一半就这样存在着,是对比,也可以说是互相借鉴。现在人们评说,正泰目前是柳市镇最成功的专业化企业,而德力西是目前最成功的多元化企业,但他们能否真正证明其成功,都还要经历时间的检验。

2002年12月17日16:07

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