·下载网上交易软件
·网上交易
·客服电话:8008205158

财经首页 | 滚动 | 国内 | 国际 | 专题 | 沙龙 | 产经 | 企业 | 经管 | 外汇 | 理财消费 | 在线315 | 在线兴业 | 酒城| 会展 | 道琼斯
股市首页 | 要闻 | 快报 | 个股 | 上市公司 | 机构 名家 | 热点 | 数据 | B股 基金 期货 | 论坛 | 网上交易 | 俱乐部: 记者 股民
我的搜财
用户名 密码
个股查询
财经搜索
创业元老的永恒话题
http://business.sohu.com/
[ 张梦颖 黄海川 ] 来源:[ 经济观察报 ]

  ■本报记者 张梦颖 黄海川/文 罗健、董鑫/摄

  创业元老的核心问题应该只有一个,那就是:把自己放在“过渡者”的角色还是永远自己御驾亲征?

  放手还是不放手?放手之后要不要保证自己的利益得以实现?怎样培养接班人?如何在自己离开之后让企业继续健康发展?这些都是创业元老的永恒话题。但是,核心问题应该只有一个,那就是:通过不断地把自己放在“过渡者”的角色还是永远自己御驾亲征达到企业永恒发展?

  柳传志和王选:真假“引退”

  在2002年8月12日到美国出席 “2002年美国管理学年会”,使柳传志再次成了媒体的焦点,同时,也让本来就很羡慕柳传志的许多中国企业家对他更增添了几分钦佩——这实际上是对柳传志本人多年来的管理经营最好的肯定之一。柳传志也曾经因为此事而苦于不知道“到美国讲什么”,而不管他后来讲了什么,他作为联想创业元老、精神领袖,在企业发展的基础上对企业未来的发展所做的近乎完美的过渡工作绝对可以大书特书。

  去年4月份,柳传志开始正式淡出联想的权力核心,联想被正式拆分为联想电脑和神州数码两个部分,分别由多年来柳传志苦心培养的接班人杨元庆和郭为执掌。虽然后来柳传志承认这种分拆有很大的成分是出于无奈——实际上有浓重的因人设事的痕迹,但是,后来联想和神州数码的业绩证明了柳传志决策的正确。当然,这并不是歪打正着,除了接班人培养成功的因素外,还有一个重要的前提条件是成功地部分完成了企业的产权制度。

  也就是在柳传志踏上美国管理学年会讲坛之前不到两个星期,一则有关王选的消息也引起了业界的巨大震动。7月29日,方正控股在香港发布公告,正式宣布了方正的精神领袖王选自7月26日起不再担任方正控股有限公司董事及董事局主席职务,由方正控股原执行董事兼总裁张旋龙接替王选的董事局主席职务。当然,这只是王选从1999年开始就萌生引退之意的一个结果而已。

  事实上,很长一段时间里,人们往往喜欢把柳传志和王选相提并论,他们两人身上确实有太多的相似之处:

  他们缔造了中国高科技企业的两艘旗舰——联想和方正;他们同样做技术出身的背景;他们在很大程度上代表了中国硅谷——中关村最早期的创业先锋;他们在各自所在企业的经营过程中同样经历了中国的经济体制转轨;他们先后都曾面对企业中所谓技术人和经理人之间的权力之争;他们甚至在逐渐淡出江湖的时间上的把握也相差无几……

  不过,在这些相同背后的不同才是真正引人入胜和令人津津乐道的。

  柳传志和王选都积极地倡导企业内部的股权改革,但是结果不尽相同。1994年,联想内部出现危机,柳传志锐意改革,在他的主导下,联想内部股权改革顺利完成。而方正1999年萌生了内部股权改造的想法后,2000年,王选也公开极力倡导以联想为榜样进行股权改造,可是时至王选离任,方正集团的产权改革仍未划上句号。虽然根据方正控股此前有关董事会持股的声明,王选应该可以拥有方正1亿元的股份,但是,相对于方正产权制度改革的完成,这些股份应该在王选心里根本不占太多分量。王选正式淡出前的最大遗憾也在于此。

  由于联想的产权制度相对比较明晰,柳传志作为企业的直接管理者,在联想成长的过程中应该说一直是拥有足够控制力的,但是由于方正与北大之间剪不断、理还乱的关系,王选即使处在方正权力核心的时期,也不能够对企业的方向有绝对的影响力。此外,柳传志可以有充裕的空间去发现和培养自己的接班人,而方正在发展过程中几乎每两年都要面临一次人事上的纷争。柳传志更像是一个完善意义上的企业管理者,而王选常常自认是技术人,更多地被认为是方正的“精神领袖”。

  柳传志的引退是高调的,产权改革使他个人持联想股票900多万股,同时,他明确表示要投身到投资领域,在不同的领域“复制”联想,过一把“资本家”的瘾,他的“退休”生活充满了更多的挑战。他还可以做自己想做的事情,还可以不断地履行他自己所说的创业元老的职责——不断使企业平稳过渡。直到现在,柳传志仍被投资者视为联想的核心竞争力之一。而王选的引退却更像一场真正意义上的引退。实际上,方正自从1999年经历“逼宫”事件之后,就已经逐渐进入所谓的“后王选时代”,不过这个过渡期直到魏新正式接替闵维方出任集团董事长应该才算告一段落。从2001年开始的病痛阴影使王选的退居二线抹上了些许悲壮的意义,不过王选自己对目前的状态似乎比较满意,他说:“我终于如愿以偿。”他把自己目前的生活描述为:“很少参加社会活动,平时看看专业杂志,跟业务骨干讨论讨论问题,支持他们更快地超越自己,创造未来。”

  不过,两位元老留给两个企业的新帅们的局面也不同,联想的两位少帅被人们称为“守业者”,而方正的新掌门留给我们的想象空间似乎要更大一些。

  陈荣珍和张巨声:与政府赛跑

  2002年7月7日,合肥市政府要求荣事达和美菱两家的领军人陈荣珍和张巨声同时谢幕的事件绝对应该登上2002年中国企业大事的榜单。

  陈荣珍和张巨声都是中国第一代家电品牌企业的领军人,他们如何将自己手中的企业从破败带向辉煌的故事在很长的时期内被传为佳话,有关他们创立的荣事达和美菱两个品牌同城相争的故事也是中国企业界感兴趣的话题。一纸政令让两人同时退隐的事实显然使这些故事又多了一个不那么自然的节点。

  陈荣珍和张巨声有各自独特的治企之道。

  在荣事达的成长过程中,陈荣珍一直不主张上市,但这并不影响他运用自己娴熟的资本运作技巧。早在1985年,荣事达在资产只有300万元的情况下贷款2700万元,引进先进技术设备并迅速形成生产能力,在经济高涨到来之时获得了超常的高额利润,完成了初始的资本积累。1993年,荣事达在资本利润率高达20%时先将企业49%股权出让给港方,获得资金1.1亿元,拿这1个多亿与日本三洋公司合资又引进1.18亿元。此后,荣事达又与美国四大家电厂商之一的美泰克公司谈判生产第二主导产品无氟全能冰箱,荣事达以5个企业的资产存量作价入股引进外资8200万美元,双方平权控股创办了6个合资企业,使总体规模和实力上了新台阶。1998年开始,荣事达跨地域、跨行业组建了4家公司。

  张巨声的美菱攻略也是非同凡响。

  美菱的发展可分为三阶段。第一级跳跃开始于1983年,在合肥市经委工作的张巨声临危受命调任合肥市二轻局下属第二轻工机械厂的副厂长,当时企业的经营状况很差。经过详细调研,张巨声力排众议决定转产冰箱。仅仅3年时间,美菱就焕然一新。随后的第二级跳跃主要以产品革命为主,美菱树立了自己在国内市场的地位。1989年,张巨声从企业发展战略出发,决定扶持别人,发展自己,走松散型联合的道路。从1991年开始,张巨声开始实行自己独创的“森林战略”,进行多元化发展。1992年11月,合肥美菱股份有限公司正式成立,张巨声任董事长兼总经理。1993年,美菱股份公开发行A股,3年后又再次发行B股。

  这一切,都让陈荣珍和张巨声在各自的企业中具有了不可替代的声望,而他们也一直自信企业可以按照自己设计的方向发展。因此,他们在权力交接方面的步骤不尽相同。早在两年前,张巨声就选好了接班人,而美菱已经是上市公司,这意味着现代企业制度已经基本建立起来。但是,由于荣事达的集体企业出身,加上上述企业内部复杂的资本关系,使得陈荣珍依然处在改革攻关阶段:他虽然已经在几年前曾经说过“他们都可以做接班人”,但实际上从荣事达当时的领导班子构成来看,在其几位副总裁中,鲜有能摆脱陈荣珍的影子独自担纲者。所以,在企业制度的改造还没有最后大功告成、美泰克撤资的问题也没有得到最后的解决之前,陈荣珍必须让荣事达在自己的指挥棒下按部就班地前进。不过,后来两家企业经营状况的下滑让合肥市政府找到了借口:“考虑到了方方面面的利害关系,因为根据荣事达和美菱的现状来看,依附在二者身上的‘创业者神话’也应该给合肥市一个交代了。美菱和荣事达是合肥市GDP的支撑,随着这两个企业在市场竞争中地位逐渐衰退,合肥市有关部门压力也非常大。”美菱的国企性质似乎使张巨声接受这一指令后的表现顺理成章,很快就离开了办公室,回家休养了。但是情况对于荣事达来说就显然一时难以接受,所以就有了当初陈荣珍的抵触以及后来的一波三折,并给企业的未来发展埋下了不祥的伏笔。

  也有业界人士认为,“超龄服役”虽然是当地组织部门给两位创业者的离任理由,但更是为随后的产权改革或产业整合铺平道路、奠定基础,也是国有资本意志的体现。果真如此,那么,回过头来看,这么多年来陈荣珍和张巨声实际上是一直和政府在赛跑,刚开始,双方协议的终点也许是一致的,但是后来政府私下定了另外一个终点,然后突然宣布比赛结束,被牺牲掉的当然不可避免地是陈、张二位。当然,从全局发展来看,从整体利益平衡来看,这个结果未必不是整体利益最大化。

  张瑞敏和潘宁:不同的“晚节”

  长期的推崇不可避免地演变成崇拜,有了崇拜也就不可避免地夹有质疑。海尔和张瑞敏在2002年就遇到了这样的问题。可贵的是,张瑞敏并没有在这个事情上浪费精力,而是一笑而过。对于张瑞敏来说,目前还远远不到深入探讨是非的时候,因为还有很多更重要的事情需要全身心投入。

  海尔和张瑞敏还在路上。这也是才53岁的张瑞敏被问及接班人问题时难以直接回答的苦衷之一。

  未竟的事情当然包括创业元老的回报以及企业产权改革问题。张瑞敏目前的年薪不过8万元,他曾经坦言:不考虑是不可能的,不管我把企业做多大,如果有一天我离开了这个公司,就没有一点属于我了。正如媒体所分析的,张瑞敏的尴尬源自产权的不清晰。海尔集团是一家集体所有制企业,不过,在经过10多年的调整扩张之后,海尔集团的内部产权关系已经变得越来越模糊,甚至连张瑞敏也很难界定。现在,张瑞敏正力图让海尔向产权明晰方面前进。

  据悉,目前海尔旗下的“青岛海尔电器国际股份有限公司”电器国际产权关系就非常清晰。电器国际的控股股东为海尔集团,法定代表人是张瑞敏。在经过一番操作后,电器国际取代海尔集团成为青岛海尔上市公司的第一大股东。而电器国际中有内部职工股147万股,占其总股本的0.23%。

  所以,张瑞敏最大的目标或者苦衷不是个人回报问题,而是海尔的战略目标。张瑞敏说过:“我的最终目标是使海尔成为真正的世界品牌。”而这个目标至今显然没有实现,所以,就不难理解张瑞敏为什么在2002年忙于进军金融、零售,忙于“家居集成”。正如一位业界人士所言,张瑞敏是迄今为止中国企业家中运了最长的一口气,想在自己任上画一张最大的企业版图,实现最大的企业循环的人。而目前他仍然跋涉在自己设计的巨大的海尔循环链条之上。构筑心中的海尔帝国,张瑞敏也许需要再付出10年、20年甚至毕生的精力。可以说,如果没有实现“最终目标”,对张瑞敏来说就是晚节不保,因此,张瑞敏就不敢言退,就仍然“如履薄冰,战战兢兢”。

  相比较之下,柳传志在以16年的努力完成了联想的第一个伟大的循环之后,顺利地把联想可能的更大的循环交给了他的继任者去完成,给自己的人生和事业画上了一个功德圆满的阶段性句号。应该说,柳传志至此没有留给人们更多的悬念。另一位创业元老科龙集团第一任总裁潘宁似乎和柳传志一样,在离开企业之前保住了“晚节”:潘宁在位的14年,科龙被称为“完美科龙”。但是,他的继任者没有能够将这种完美结局继续维护下去。在他离任后,财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味的科龙迫使继任者王国端退位。在这里,王国端多少有一种替罪羊的味道。而科龙新主人、民营企业家顾雏军在今年以来对老科龙裙带经济等弊病进行革命、改造后所收到的良好效果也从侧面证明,后来的危机正是潘宁时代留下来的痼疾的爆发,而潘宁在位的时候是无法解决的。“现在退下来,我觉得非常荣幸。因为国内好多知名的企业家,有的升了官,有的没有后继力,还有的犯了错误,极个别的上了刑场。像我一样干到65岁的企业家,屈指可数。”潘宁的这番话今天看来多少有一些明哲保身的味道。

  潘宁时代的科龙可以说是与海尔不相上下,他们都把各自的企业从一个小冰箱厂带成了让国人仰视的家电帝国,但他们把企业带到一定的程度之后,在各自的去留问题上作出了截然相反的抉择,而这种抉择对两家企业后来截然不同的发展路径起了令人惊讶的决定作用。看来,对“晚节”的不同态度可以决定企业的命运。

  倪润峰和陶建幸:“MBO元老”?

  MBO在2002年重新成为热点词汇,长虹倪润峰有着不可磨灭的贡献。

  2000年的5月,因长虹利润下滑,四川省、绵阳市两级政府出面,安排倪润峰从总经理位置上退下来,由赵勇接任股份公司总经理。2001年2月,又是在政府的操持下,倪润峰以CEO的名义重返一线。这种波折后来实实在在地触动了老倪以前漠视的“制度问题”神经。两年前,政府主持操刀的长虹高层变更,对倪润峰的教训是深刻的:自己掌控企业的权力并不完全。另外,已到退休年龄的倪润峰,面临着退休后是靠千元退休金维生,还是作为企业股东,主要靠在长虹的权益过优裕生活的问题。媒体分析说,正因为如此,在2002年,长虹民营化、社会化、MBO管理层收购被搬上了桌面,不过,此事后来没有了下文。

  其实,另一位创业元老春兰集团首席执行官陶建幸已经成为了倪润峰的前车之鉴。陶建幸运作了很长时间的产权改革方案由于在最后时刻的高调而被政府喊停。所以,即使在中共十六大允许加大国有企业产权改革力度,陶建幸在2002年也面临很大的挑战。

  这里面的学问应该是如何将企业现实、社会现实与政策对接。MBO虽然在政策上允许,但目前中国进行此项操作仍然存在诸如如何定价、如何分配、资金来源等敏感问题。况且,长虹和春兰都是地方经济的支柱,企业的兴衰起落,事关当地市政府乃至省政府的经济大局,因此,在产权改革中,他们的自由裁量权将被严格控制。

  但不管怎么样,企业要有更大的发展,产权改革是一个绕不开的问题,所以,他们肯定会继续努力。

2002年12月30日15:23

我来说两句 推荐给我的朋友(短信或Email)

内容相关文章
  • 崔健,为中国摇滚减负
  • 一个男人的平安夜
  • 慢餐的生活哲学
  • “结婚”与“梦龙”
  • 恐惧肮脏
  • 电信的春天
  • 怀念“太平洋”的魔法音乐
  • 驾车途中紧急事故的应对措施
  • 本报独家连载:“欧洲建筑游”之一
  • 作者相关文章



    最新资讯


    本网站提供之资料或信息,仅供投资者参考,不构成投资建议。
    搜狐财经频道联系方式:热线电话 (010)65102181转6835电子邮件 sunnyjia@sohu-inc.com
    Copyright © 2002 Sohu.com Inc. All rights reserved. 搜狐公司 版权所有