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麦肯锡与丑闻(下)
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[ 孙超 编译 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
  来支持的通讯容量的贸易。6个多月以来,在其他领域,麦肯锡帮助测定市场的大小和发展速度。当然安然和其他公司并没有预计到远距离通讯业的寒冬的到来。麦肯锡也帮助安然建立后来描述成为发展动力的财政补贴,用来辅助公司的商品风险运营。

  一位安然的前任高级执行官说麦肯锡的顾问们在整个机构都发挥着影响。“他们无所不在,我们所走的每一步他们都紧跟其上,因为他们也许在想这是个大买卖,我们也要赚一笔。”他们把工作的范围和公司高级商务都渗透到了安然的内部运营。

  麦肯锡一位高级官员理查德·N·福斯特也成了安然公司顾问团中的一员,到2001年11月为止,一年里一半的董事会他都要参加。竞争者私底下贪婪地看福斯特的新书——《创造性的毁灭》,它恰当地描写了安然出现的问题。令人难堪的是,这本出版于2001年4月的书充斥着对安然光环的描述。

  一些知情者对于安然问题的解释就不那么友好了。他们并不认为麦肯锡做了任何违法的事情,但是为了保持这种有利可图的关系,麦肯锡有可能隐瞒了什么。“麦肯锡同安然的问题并不像安达信那样。”一位以前在安然工作的麦肯锡顾问说,但他们是否应该在发现机构出现了故障后公布于众呢?回答是肯定的。“当你有了一个上百万甚至上千万美元的客户的时候,面对的问题就由客户应该知道的扭曲成我们该怎么做才能保住客户。”

  支持安然从一个钢管公司转变成为一个贸易巨人的许多聪明的点子都可以追溯到麦肯锡。Lowell Bryan,现在公司最有分量和影响力的思想家之一,广泛地写了关于保密信用贷款——就是可转变贷款过程或者是给应收贷款加密。早在1987年,就在麦肯锡开始为安然业务咨询不久,Lowell Bryan,就指出“安然的潜力是巨大的,因为它可以把资金和资金平衡表改为对增长的限制。”Bryan来到了安然,向100位顶级执行官传播他的思想。现在他仍然坚持他的理念,“我从来就没有提到过欺骗、作假账或者任何有关的话题。”

  安然事件曝光后,其他一些重要客户也纷纷落马。在凯玛特,麦肯锡让顾客参观商店,以支持零售商的主意卖掉更多的杂货。创出新的网站——蓝光在线,目的在于省去最初的公开销售的费用,但是最终没有投放市场。

  麦肯锡是在1994年开始为零售商提供咨询业务的。在接下来的几年里,由于麦肯锡的参与,凯玛特迅速地在市场份额上输给了沃尔玛,而且也没有对客户和顾问们提供很好的服务。

  在瑞士航空公司,麦肯锡的政策有了很大的转向,它曾经使航空公司花了近20亿美金买了许多小而且糟糕的欧洲航空公司的股票。这个想法使瑞士航空公司向航空服务业务拓展,为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务作为提高收入和利润的方法。这种政策,导致了去年11月公司大量的损失,濒临破产。麦肯锡坚持说对这个后果不负责任,因为政策的执行他们并没有参与。

  在环球电讯的业务中,麦肯锡说它的工作只局限于三个项目,其中两项都是IT产业,所以它不用对远距离通讯提供者的失败负责。

  互联网的兴起给麦肯锡提出了一个艰难的挑战。游戏的规则正在改变:许多麦肯锡的员工发现了他们MBA同学一夜之间就成了拥有几百万资产企业的名人。在公司内部,面临着各种新的压力:麦肯锡是否应该开始风险基金或者直接开始自己作为公司咨询业务的.com的冒险,就像高盛做的那样。

  麦肯锡一个最明显的变化就是改变了长期以来把员工酬劳和客户行为挂钩的做法。古塔说这些变化使得公司为那些付不起每月规定的275,000到350,000美元咨询费的规模小但是充满朝气的公司工作。

  即使有了这些在高度繁荣期间额外的回报,并不能避免背叛。许多麦肯锡顾问离开并创建了如Pet Quarters, Cyber Dialogue, Virtual Communities和CarsDirect.com之类的网络公司,许多这种公司现在已经化为乌有。许多优秀的人才离去,大量的办公室不得不被撤消。

  麦肯锡的确得到了它的那部分。在它追求收入增长的过程中,它获得了一批新的客户。在网络公司盛行的巅峰的两年里,麦肯锡独自地做了超过1000项电子商务,尽管内部人员还在对互联网给客户带来真正影响展开了谈论。“我在房间里说,你在吸食.com的鸦片”,罗杰·克莱因——一位长期在麦肯锡工作而忽略财政服务的合伙人回忆到。

  麦肯锡的一些互联网方面的客户并不比Pets.com公司或者EB2B贸易公司的情形更使人乐观,这两家公司都在2000年早期在大融合出现之后,让麦肯锡制定发展策略,但是不久就被纳斯达克警告其股票可能被摘牌。与麦肯锡开始合作之后,公司的股价从190美元垂直下降到15美分。

  确切的讲,麦肯锡的核心客户,从通用汽车到庄臣,都保持着公司自己的“面包”和“黄油”——也许部分的原因是那些大公司可以负担自己的费用。“麦肯锡的费用太高了,”庄臣公司前任CEO拉尔夫·拉尔森说道,“但是他们给我们的想法找出新的角度和一个确定的分工,我们很仔细把其用于不同的项目和重大的事情,他们对于我们很重要。”

  经历了繁荣和萧条,古塔发现自己被挤在了传统的供求关系的夹缝里。面对这种困境客户就会转过来向麦肯锡寻求咨询:平均一年,麦肯锡将给3100个MBA和专业人员提供咨询。2000年,超过2700人加入进来。在新一年到来之际,伴随着经济泡沫的破灭,公司的损耗率已降到了5%。在经济不景气的时候,麦肯锡的薪水册上还有那么多人名。“我们珍视每个人,我们不会把员工往外推。”古塔说到,“比起过去的奖惩体制来说,我们没有专业人员下岗。”

  当麦肯锡要开始挑选新的合伙经理人的时候,麦肯锡公司表示,“我们在过去的10年中得到了我们应得的,而且我为我们感到骄傲”。关于古塔——他付出文化和价值的代价使麦肯锡领先于同类公司。

2002年7月17日14:24

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