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宗庆后:造就娃哈哈的新童话

BUSINESS.SOHU.COM 2002年8月27日15:26 [ 陈剑夫 周巍 ]
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  1987年,当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷,叫卖棒冰、文具的时侯,还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。

  那时,他有的只是一个梦。

  15年过去了。2002年夏日的一个下午,当宗庆后坐在我们面前,纵论“天下英雄谁敌手”的时候,完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲,此时已经化成一种平静,一种平静的智慧。

  宗庆后有理由“坐而论道”。15年间,他已经筑起了一个饮料王国。如今,当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。2002年1至7月,娃哈哈公司饮料总产量达212万吨,约占全国同行业总份额的17%,比上年同期增长16%。实现利税12.2亿元,利润8.5亿元,成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国。

  人们都说:娃哈哈创造了神话。

  而这个神话,是从一个童话开始的,或者更确切地说,是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。

  作为一个从小学校园里孵化出来的企业,宗庆后看到最多的是孩子;而孩子,让他看到了娃哈哈的立足点和未来。

  不久前,我们赴杭州市采访时,专门去“拜谒”了娃哈哈的“龙兴”之地,杭州市清泰街160号,一个十分不起眼的小厂。这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方,此时一片寂静。娃哈哈走出去了,它已经从一个儿童品牌,走向一个成人品牌、一个大众品牌。

  但现在,娃哈哈又要回来了,回到儿童世界。反正宗庆后看到了孩子的喧哗,也看到他所离不开的童话。

  童话和神话交织着。娃哈哈在童话王国里创造了神话,又用神话手笔,描绘童话。

  走出“水世界”

  多年以后,当宗庆后站在西子湖畔,细细回味娃哈哈走过的每一步时,肯定会将思绪停留在2002年。

  这一年,娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样,这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样,一跃而过之后呈现出一马平川吗?

  这就是“进军童装”。

  5月20日,北京。杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。

  娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,既出乎众人意料,又在意料之中。其实,对于娃哈哈品牌的延伸,外界早就有种种猜测。以中国食品饮料业龙头老大的身份,娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造,宗庆后虽然十分稳健,但绝不会停留在这个阶段上。

  实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,现在能做的只是在边边角角的修修补补。这对娃哈哈来说,已经不能满足。尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的,也是合资方达能所希望的,但同时,娃哈哈的资本积累也越来越大。用宗庆后的话说,就是“一分钱银行贷款都没有”,倒是存在银行的存款,有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。但在什么领域拓展,对于外界来说则是一团迷雾。当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时,不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。因为此时,娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。但娃哈哈还没有重操旧业的打算。宗庆后说:“现在进入保健品,市场时机还不成熟。”

  也有人说,娃哈哈兼并了一家酒厂,可能要开始造酒了,宗庆后说:谁说的,我会造酒吗?也有人说,娃哈哈维生素含片成功上市,正是为其进军药业铺路。但宗庆后的想法是,药业的条条框框太多,麻烦。

  那么,冲击世界市场呢,就像许多企业成功那样?但宗庆后说:“到什么时候,做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的小九九。饮料出口是不现实的,但建厂海外并非不可做。可如果这样,娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。到时候了吗?宗庆后的稳健个性,使他不会贸然出击。

  而童装,正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。他只是潜伏在那儿,等待最佳的出击时刻。现在他等到了。

  作为一家以儿童保健食品生产起家的企业,娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”,多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。

  同时,童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。据娃哈哈所做的一项调查,中国0—14岁的少年儿童有2.87亿,占总人口的22.5%。而童装的年产量却只有6亿多件,平均每个孩子每年不足3件。因此,生产童装将拥有一个庞大的市场空间。

  以儿童产品起家,走出儿童世界并不太远的娃哈哈,重新杀回儿童王国。这一回,娃哈哈下决心要编织更为精彩的童话世界。

  实际上,这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。早在娃哈哈的创始之初,这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌,只是当时苦于资金、技术、人力,无法实现。现在宗庆后怀揣着足够的资本,而技术也可以“借树上墙”。

  不仅童装,儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。宗庆后表示,如果童装做得成功,将只是娃哈哈多元化经营的开端,接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。在宗庆后的规划中,合作项目涉及一系列儿童产品,包括玩具。

  编织童话

  娃哈哈选择此时进军童装行业,显然是有备而来。不然,宗庆后不会一张口,就要切10亿元的蛋糕。

  这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。

  要是没看准,或切不来这么大的蛋糕,宗庆后也不会下手。

  实际上,作为一个并非以技术取胜的产品生产企业,娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。要不然,很难在市场上东突西进,如入无人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已,要做就做最好的”。如果一个行业已经被证明是可以做的,宗庆后就会迅速跟上,兵团作战。而到最后,娃哈哈总能超越那些先行者,后来居上。

  进军童装,娃哈哈一开始就不想浅尝辄止,留有退路。宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长,就是最好的说明。显然,娃哈哈不想把这件事搞砸。

  也有人有疑虑:童装毕竟是一个新的行业,虽然娃哈哈是一个儿童品牌,但那是做饮料,换到服装行业可行吗?而厂房在哪儿?商店又在哪儿?

  娃哈哈不是没考虑,但也有这个自信。

  同许多人的看法不一样,宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌,在儿童饮料市场已有坚实基础,进军童装业应该可以发挥品牌优势。宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。

  宗庆后最为看重的是设计和面料。

  为此,他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入,这足可以使宗庆后放心。

  在5月20日的媒体展示会上,北京少儿艺术团的小模特,现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装,无论是“金色童年”系列,还是“潮流狂想”系列,得到了到场来宾的一致赞赏。童装公司董事长施幼珍女士说:娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨,特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色,公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产,从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化,不仅采用绿色环保面料,确保无毒害、无污染,同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素,而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点,穿着更舒适。

  至于工厂,倒在其次了。是的,娃哈哈没有工厂,但服装产业最不缺的就是生产线,想想世界著名品牌的服装,哪一个牌子中国不能生产?或者没有生产过?娃哈哈从一开始就未想过要从建厂引进生产线做起。娃哈哈要做OEM贴牌生产,这一块并不丰富的利润留给别人好了。至于将来,看情况再说。

  品牌、面料、设计都有了,但这还不足以有10亿元的自信。有“织网大师”之称的宗庆后,还要拿出娃哈哈的杀手锏,为童装编制一个覆盖全国的网络。

  按照宗庆后的计划,在秋季到来之前,将有2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。以每个店销售收入50万元计算,2000家专卖店的年销售收入就会达到10亿元。

  娃哈哈当然不会自己去建这些专卖店,而是采取“零加盟费”形式,专卖店统一装修,以品牌运作来经营童装。让别人出钱来经销自己的产品,用特许加盟的方式来开拓市场,宗庆后有过做饮料的经验,驾轻就熟,对服装充满信心。

  “营销总是触类旁通的。”宗庆后说。娃哈哈无孔不入的市场营销网络,让他乍一露面,就让市场为之一震。这一次,娃哈哈的营销网络,还能创造神话吗?

  铺设网络

  对于娃哈哈几乎一夜之间,能成功地将产品从大都市到乡村用一张“天罗地网”覆盖起来,没有人不慨叹其神奇。

  在很多时候,业内同行和新闻媒体更多地将宗庆后称为织网大师。娃哈哈独特的“联销体”营销策略和基于这一策略获得的巨大成功,赋予了宗庆后这样的美誉。人们清楚地看到,娃哈哈胜就胜在这一张无孔不入的市场营销网络。宗庆后花10年工夫,织就的是一张什么样的网?这张网由娃哈哈各级公司、2000个一级批发商,以及更为众多的二级批发商、三级批发商和销售终端构成,其核心就是在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度,保证各个环节有序的利益分配,调动整个网络各个节点的积极性,风险共担,利益共享。 

  与不少企业极力占尽各个环节利润不同,娃哈哈从一开始就让分销商们和他们一齐分享利润,从而也使自己能借助他们的力量。在“联销体”中,娃哈哈的经销商也是物流商,负责仓储、资金和送货到终端等,而各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端,明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商,而是主要扶植一个一级经销商,而所有特约的二级批发商也都掌握在娃哈哈手中。同时,娃哈哈专门成立了一个机构,严厉稽查经销商的窜货和市场价格,严格保护各地经销商的利益。作为条件,经销商拿货必须给娃哈哈提前打款,娃哈哈先付利息,销售结束后,娃哈哈返还抵押款,并给经销商提取返利。 

  与曾经名噪一时的“三株营销模式”等相比,娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”,恰恰相反,娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和控制力。就是这张神奇的网,让娃哈哈的众多对手扼腕叹息,而又不得不服气。这张网也是娃哈哈与外来资本平等对话的一张底牌。如果要讲企业的核心技术,从纯水、奶、果茶等产品来看,各个企业不会差别太大,娃哈哈的核心技术里这张网要占重要的一席之地。

  宗庆后说,外资来中国找市场,不是要把市场拱手相让,而是要他们来找我要的销售渠道。对外资企业来说,他们和娃哈哈的合作只是实现资本的增值,而渠道则固守在娃哈哈手中。 

  在服装领域进行特许加盟,连锁经营,对宗庆后来说是一次新的挑战。宗庆后承诺,只要加盟者遵守他的游戏规则,他将使加盟者得到较好的投资回报。 

  这张拷贝来的网络,能否同样拷贝成功?

  纵横“水世界”

  在饮料市场,娃哈哈如鱼得水。

  在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后,掌门人宗庆后有了一个新的绰号:“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”,因为他厚重的基础,更因为娃哈哈有两条粗壮的腿————品牌力量和营销网络。这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿,更了解中国的“市场地形”、“需求地形”,它们决定着“身体”能走多远,能扩张到什么程度。

  娃哈哈所从事的产业,从来就充满了“战火硝烟”,世界上几乎所有的食品饮料大品牌都在中国市场逐鹿。20世纪80年代曾上演“水淹七军”一幕————中国的八大饮料厂被挤垮了七家。在这样的竞争态势下,娃哈哈这个“后起之秀”如何生存,又何以发展?娃哈哈从代销冰棍、汽水起家,紧接着开发出解决小孩子不愿吃饭问题的儿童营养口服液。娃哈哈因此一炮而红,完成原始积累。

  为什么小小的“儿童营养口服液”能成功?宗庆后回忆创业史时说:“娃哈哈做营养液的时候,全国有38家企业生产营养液,但是我发现了一个市场空白点,就是儿童营养液。”那个时候,爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。“因此”,宗庆后说,“我选择了‘促进儿童食欲’作为进入点。”而当时,其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机,给娃哈哈留出了极大的市场空当。

  如今十几年过去了,家长们在为孩子不愿吃饭而愁眉不展时,仍然会想起“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告语。在营养液市场,娃哈哈虽然没有能够全面称霸,但却几乎吃掉了儿童这个消费断层。

  有人说,没有儿童营养液的巨大成功,就没有今天的娃哈哈。其实不然,没有儿童营养液,就会有别的产品被娃哈哈发现,因为宗庆后的过人之处,或者说娃哈哈的高明之处在于特色鲜明的策略。研究娃哈哈的每一次跳跃,就会看到一个有趣的现象:在每一个领域,娃哈哈都不是“第一个吃螃蟹的人”。它的策略是在跟进的基础上创新,利用别人培养的消费群体造就自己,吃掉市场的一个断面。“儿童营养液”成功于此,在碳酸饮料领域,娃哈哈向世界饮料业巨头可口可乐和百事可乐挑战也是如此。

  细心的人也许还记得,1998年法国世界杯比赛期间,“非常可乐,中国人自己的可乐”、“非常可乐,走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出,娃哈哈旗下以非常可乐为代表的碳酸饮料上市。要说当年非常可乐的出生,可远没有今天娃哈哈童装推出这般风光。在一片“非常可乐,非常可笑”、“非常可乐,非死不可”的嘲笑声和预言声中,非常可乐扛着向国际大品牌挑战的民族工业大旗,向“二乐”宣战。

  “非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入,异军突起。如今,又一届世界杯开赛的时候,非常系列碳酸饮料的产销量已达到59.5万吨,占据国内市场12%的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量,也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎被“非常系列”控制。这一回合,娃哈哈依然没能全面称霸,但是又一个断层被全面吃掉。

  战略大师迈克尔·波特曾说:“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业,才能赢得胜利。”娃哈哈的通吃策略把这一观点进行了完美演绎。无论是儿童营养液、非常系列饮料,还是其他大众消费品,每个娃哈哈所进入的领域,市场都处于饱和状态,而坚持既有的战略,努力寻找并找到饱和市场中的不饱和群体,是娃哈哈的制胜所在。 

  触摸心灵

  宗庆后是织网大师,但是“织网”为了什么?为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话:“巧妇难为无米之炊”,“米”决定了“炊”。那么某种意义上,能否生产适销对路的产品,是营销策略能否成功的基石。今天,当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候,能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭,也许是当初宗庆后都没有想到的。

  在杭州采访娃哈哈,记者发现这样三件事,它们虽然互不相关,但联系起来却值得体味。

  第一件,宗庆后在回答许多问题时习惯说:“这是一种感觉”,“可能是我的感觉比较准确”……最后还戏称自己是“感觉派”。

  第二件,一个美国人拿起娃哈哈的矿泉水就断言这是好东西。问他为什么有这样的推断,美国人的回答连娃哈哈自己的人都没想到。娃哈哈的拼音标识“WAHAHA”的发音正是美国人给婴儿喂水时候常说的。因而他认为,可以给小孩子喝的东西一定是最好的。

  第三件,采访广告部部长杨秀玲时,杨部长正忙于娃哈哈童装的招商工作。她说,前来加盟的代理商很多是二十多岁的年轻人,他们说自己就是喝着娃哈哈儿童营养液、喝着娃哈哈果奶长大的,今天有机会为娃哈哈工作特别高兴。

  这三件事看起来没有什么必然的联系,但却说明了娃哈哈在把握消费者心理方面的过人之处。

  就如前文所说,娃哈哈所进入领域市场均处于饱和状态,消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么赢?一般来说,消费者的购买动机取决于三个层面:第一,质量是不是过关?第二,牌子是不是有名?当企业以严谨、负责、科学的精神从事生产,再借助现代传媒的推广效应,这两个层面的门槛并不很高。那么面对众多无差异或者说差异甚小的产品,谁能成为消费者的选择?是那些能打动他们心灵的产品。这些产品是消费者在基于对他们质量和品牌认同之外,对企业的认同,对通过企业传达出来的生活方式的认同,对企业所宣扬的理念的认同。这是第三层面,“触动心灵”是娃哈哈成功的“不二法门”。

  当年从儿童营养液起步,娃哈哈抓住了家长的心理。一家只有一个孩子,为了这个孩子能健康成长,家长舍得花钱。随后推出的系列果奶,仍然抓准儿童市场这个断层。坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念,形成自己的产品链。那时候,“甜甜的、酸酸的,有营养味道好”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓。小孩儿被广告、包装浓重的儿童味吸引,因为解决了孩子吃饭问题而受益的家长们,对娃哈哈儿童产品有着延续下来的信任与青睐,娃哈哈抓住了大人和孩子两种心理,自然赢得了市场。

  成功于儿童领域,娃哈哈向大众产品延伸————绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料……于是有人预言,大众产品的延伸破坏了儿童品牌的纯正性与专业性,会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性最终变得什么都不是。

  面对种种质疑,娃哈哈的答案是:2001年,娃哈哈主要产品产量营养八宝51141吨,软饮料2238935吨,碳酸饮料487830吨,瓶装饮用水包括纯净水、矿泉水、矿化水共计1301654吨。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为拳头产品。娃哈哈的大众产品获得了全面成功。

  这种成功缘于哪里?除了各种外部因素之外,一个重要的内因是消费者的忠诚度,当某种产品或品牌在消费者心里留下了极其深刻又美好的记忆的时候,人们会给予他长久的信任和选择,甚至形成消费习惯。道理其实很简单,那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”,喝着娃哈哈果奶长大的孩子们,到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄,他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈,他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。

  如果说前面我们是从纵向分析了娃哈哈是如何培养消费者对品牌的认同的话,那么非常系列的成功,再一次从横向证明了宗庆后对消费者心理的把握能力。

  以非常可乐为代表的非常系列碳酸饮料的推出,宗庆后为什么敢进行如此大的投入?宗庆后说,他比外国人更了解中国的消费者———低端消费者有中端需求,中端消费者也有低端需求。娃哈哈在这个中间地带、模糊地带做足了文章。因此,非常系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的农村市场起步,制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略。

  改革开放,广大中国农民的腰包里逐渐有钱了,现代广播电视事业的发展,也使他们的眼界走出了大山、走出了乡村,农民对现代生活从认识到有了模仿的愿望,“可乐”在他们看来是另外一种生活方式的象征。于是终日辛苦的劳作,农民在节日假日,逢年过节进而在日常生活中,对饮料形成需求。但是可口可乐、百事可乐的主要精力在中国的大城市,他们不了解农村这一低端市场产生了的中端需求。宗庆后了解、娃哈哈抓住了这一需求,于是一个占中国总人口80%的农村市场向娃哈哈敞开了,于是娃哈哈成功了。就像宗庆后说的:“可能农民的购买力还不是那么强,但这块市场太大了。一旦这块市场‘苏醒’了,娃哈哈的销售将是几何级增长。”最近的一条消息可能更加证明了宗庆后的远见,可口可乐开始重视中国的农村市场并制定进军战略。但结果可能会像很多人知道的故事:“一只小鸡在出壳后第一眼看见的是一只鸭子,它可能永远会认为鸭子是它的妈妈。”

  资本游戏

  娃哈哈的独特个性在“资本游戏”中又一次地显现出来。譬如,在大家一窝蜂地涌向证券市场时,宗庆后无动于衷,现在也还没有太多这样的想法。但宗庆后有自己的算盘,他选择了达能。但当大家以为达能可能借娃哈哈,在中国市场借鸡生蛋时,大家又注意到了一个有意思的现象:在娃哈哈进军服装中,控股方达能没有露面。宗庆后对此的解释是:“达能从来就没有控股娃哈哈集团!”那么,达能51%的股份又如何解释?原来,娃哈哈和达能合作的,从一开始就仅限于几个项目。

  在1996年娃哈哈和达能合资的时候,娃哈哈只拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资,当时娃哈哈占了49%,是最大股东,后来,百富勤破产,股权被达能接收,达能于是最终获得了51%的控股权。但即便在合资项目里,宗庆后始终没有放弃“三个坚持”:一是合资不合品牌,而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费;二是娃哈哈全权经营。至今达能已投资1亿多美元,但没有派1个人进入管理层;三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人,全盘接收。

  由此,自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。

  对于娃哈哈的“三个坚持”,宗庆后总结说:“要让外资来中国找市场,不是要把市场拱手相让,而是要他们来找我要的销售渠道。”人们到此才看到宗庆后的“非常之笔”,这也为娃哈哈今后的扩张埋下伏笔。因为娃哈哈可以名正言顺地与其他外资企业联姻。但达能也不能说不乐意,娃哈哈在水世界的纵横已经让达能钵满盆盈。

  实际上,如果说做童装是对娃哈哈儿童品牌的回归,那么娃哈哈在水世界的大刀阔斧可能走得更远。尽管都是水饮料,甚至有着可能相同的销售渠道。现在,娃哈哈已经越来越像一个全方位的饮料公司,从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料,现在又猛攻茶饮料和果汁。

  同品种开拓同时进行的,是地域的扩张。值得一提的是娃哈哈西进,从1994年首战重庆涪陵告捷后,娃哈哈西进的脚步一发而不可收。到目前,娃哈哈在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂,在四川广元、甘肃天水、广西桂林设立分公司,下一步还考虑到云南、陕西投资发展。目前,外省公司产值、利税已分别占整个集团公司的三分之一以上,既支援了西部地区开发,又推动了娃哈哈的跨省发展,可谓“鱼和熊掌,可以得兼”。据宗庆后透露,两至三年内,娃哈哈将在全国25个省区市建立基地,其中大部分考虑西部,保证一流设备、一流技术、一流产品和充足的资金投放,娃哈哈把目光投向了区域性产业拉动尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。

  娃哈哈“小步快跑”的资本扩张模式,造就了娃哈哈的神话般的水世界。不久前,宗庆后去东南亚考察,娃哈哈在水世界的国际化,就此起步?

  但无论如何,这个神话仍将继续。

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