·下载网上交易软件
·网上交易
·客服电话:8008205158

财经首页 | 滚动 | 国内 | 国际 | 专题 | 沙龙 | 产经 | 企业 | 经管 | 外汇 | 理财消费 | 在线315 | 在线兴业 | 酒城| 会展 | 道琼斯
股市首页 | 要闻 | 快报 | 个股 | 上市公司 | 机构 名家 | 热点 | 数据 | B股 基金 期货 | 论坛 | 网上交易 | 俱乐部: 记者 股民
我的搜财
用户名 密码
个股查询
财经搜索
搜狐首页 >> 财经首页 >> 经理人会所 >> 管理之道 >> 经营战略
两少帅警告大企业 重审小家电经营思维
http://business.sohu.com/
[ 杨生华 ] 来源:[ 羊城晚报 ]
  中国小家电行业正进入要重新审视其经营思维的新阶段,尤其是大品牌企业进入小家电行业,再不调整其经营小家电的思维,其造成的投资失误及对品牌的负面伤害将是惊人的。

  不约而同发出这一警告的,是中国小家电行业两位成绩彪炳的少帅。一位是科龙小家电总经理朱大成,他曾在跨国家电企业征战多年,并曾领军华凌冰箱,现在他正率其创新中国电饭煲概念的营养节能电饭煲和其他系列小家电,发动科龙小家电对市场的战略性攻击;一位是刚辞去美的集团副总裁、现正领军格力小家电的张勇涛,张从零开始,在4年时间内使美的家庭事业部的小家电做到了40亿元,这成绩目前仍是中国小家电行业的最佳战绩。现在张欲在一年内实现5亿销售,而其全部员工将绝不超过40人。

  大企业盲目搞小家电欲罢不能

  记者:小家电被认为是利润金矿,利润导向令大企业纷纷进入小家电行业,两年前形成进入高潮,现在大家电企业挖到了这利润金矿吗?

  朱大成科龙家电有限公司总经理:我们看到的是盲目进入、一哄而上。相当多的大家电企业单纯以贴牌方式进入,以为拿任何一家的产品冠之以自己的大品牌,就可以被消费者接受了。还有的认为反正投资不多、玩玩试试看。还有的企业甚至把自己的品牌租赁给别人去经营小家电,这是很冒险的。现在一些大家电还在试:大家都说好,为什么不试试?如此盲从,一旦做起来,停下来对品牌的伤害多大?这是小企业的做法。我们看到没有以战略性思维来经营小家电行业的大企业正经受尴尬与煎熬。顾雏军先生领导的格林柯尔入主科龙后使科龙小家电出现重大转折,从此科龙转把小家电作为了战略性产品来经营。

  张勇涛格力小家电有限公司总经理:大家电企业进入小家电大多没有深入思考,大家电企业在小家电领域取得辉煌发展和可持续发展的,请问是谁?道理:人才不够专业;体制、机制、经营管理模式不适合小家电的特性。

  小家电行业是进入容易退出难,因为你有那么多的消费者了,每个消费者又会影响10多个人,你不玩了,售后服务谁做?你是品牌企业,你对用户是有承诺的,你不管小家电用户的售后服务,你的品牌会受到巨大的伤害。所以好多大品牌企业搞小家电现在是“欲罢不能”。

  朱大成:要把小家电当战略产品

  记者:行业该如何摆脱“欲罢不能”状态?

  朱大成:大家电企业必须把小家电作为战略性产品来经营。

  我2001年7月进入科龙小家电,集团专门请了美国埃森哲咨询管理公司作了3年的战略发展规划,该报告在2001年劝我们停掉电磁炉项目,我们停了,今年就不用陷入电磁炉价格战泥潭了。

  科龙去年开始对前期操作做了系统的总结,围绕科龙品牌定位,决定做中高档产品,创中国小家电的民族名牌产品。产品策略归结为3条:厨房用为主、居室空气调节为辅,相机发展新型小家电。我们对中高档产品的定义是:科技含量高、工业设计时尚、质量优质、功能实用。

  集团把小家电作为战略性项目来做,希望小家电在未来3到5年内成为科龙新的利润增长点。它改变了科龙几十年的专做制冷产品的经营方针。顾总曾表示:如果科龙的小家电能操作成功,那给我的信心就是,科龙还能做制冷以外的产品。

  这种把小家电作为战略性产品来经营的思路,在顾雏军先生领军科龙后充分体现在科龙小家电上。首先人才资源配置是很有战略性的,我和习德建副总经理都是在海外工作和生活多年的技术型管理人员。公司把我们摆在这个位置上可谓是用心良苦。科龙小家电是科龙集团里唯一实施事业部制的企业,今年科龙小家电又被收为上市公司科龙的全资子公司。去年格林柯尔入主后,顾总第一次听取汇报就说:小家电要稳固健康的发展,让我们先打好基础而不是冲量,要建立小家电的研发与检测中心,技术检测中心一定要世界一流,通过了世界一流的检测后再生产出来的产品是大家信得过的。这是大家电进入小家电的人没有做到的。这体现了顾总技术型企业家的特点,一针见血。公司投资了近800万元建成检测中心。

  张勇涛:做小家电要具备专业性

  张勇涛:如果你是一个非常专业的人来做小家电,则小家电的投资回报率大大高于大家电。道理是:大家电10个亿的资本金可能回报为1个亿,而小家电投资1个亿的资本金,其回报肯定超过1个亿。这是行外人想不到的。而且它的资金周转次数高,高达一年10-12次。以美的为例:股东资本金1.8亿元,营业额36亿元,按5%销售利润额算,纯利润为1.8亿元。行业的奥妙在这里,客户款到发货,没有应收款结帐期,中国家电行业前十名都不要结帐期的。小家电行业是唯一没有让多少人血本无归的行业,大家电就有,血本无归的在小家电没有,因为固定资产投资不大,大家电肯定有血本无归的。小家电永远是金,看你如何去淘金,看你淘金的水平和本领如何。因为它的需求量太大了:一个电饭煲赚10元,卖100万台就赚1000万元,做电视机你做多少万台才可赚1000万元?所以这行业是太过瘾了。

  专业化品牌是方向

  记者:小家电行业是“看起来吸引人”,如何做才可以真正持续赚钱?

  张:大家电企业进入小家电后有两条路:1、专业化道路,一定要非常专业化的人才队伍,专业营销、专业开发、专业成本管理、专业经营管理人才、品质控制人才,全是专业化的队伍,这行业最欠缺的恰恰是专业人才的配备,挖也挖不到;2、要有体制与机制优势,我们实施董事会领导下的总经理负责制,机制上个人前途与收入与业绩挂钩,我是大股东,我们有自治权,发挥个人自治的权力足以使我们疯狂工作,可以为事业去不计较一切。人就需要这种拥有感,拥有一定的所有权。体制与机制的优势体现,就是对市场的反应速度特别快。

  小家电领域的难题是:售后服务成本高;质量成本很高。在同质化的时代,要把小家电经营好,关键在:具备研发优势与成本优势;市场网络的管理优势,即能否让商家对你的品牌产生积极性。我认为小家电就是价廉物美,它是典型的有规模才有产品优势的行业,没有规模就没有竞争优势与利润。

  朱:大家电是生活的必需品,小家电是提高生活品质的奢侈品。因此小家电的品牌定位就十分重要,要符合不同消费群体的“品味”。目前国内小家电行业存在品牌定位问题,品牌策略没引起重视,如国外的品牌是多品牌战略,中国的小家电行业还没有看到多品牌的,科龙正在探讨用小家电的多品牌方式,这是格林柯尔进入后的经营理念重大改变:国际化的战略眼光。

  竞争焦点在让商家持续获利

  记者:影响小家电行业健康发展的因素是什么?下一轮行业竞争的焦点在哪里?

  朱:小家电必然经历从大乱到大治,不乱不清晰。现在行业标准不成熟,误导行业,如禁售玻璃灶就是。地方保护主义严重。小家电面临重新洗牌。我们希望大家电进入小家电后,技术开发投入加大,会引导行业规范化科学化,加上行业协会的指导,下阶段会天下大乱到大治,会在高端和低端产品上加速发展,中国民族的品牌会出现高端的名牌,科龙就是要做高端的民族品牌。

  张:小家电竞争环境严重不公平,法制环境不完善,执法标准不严格;税收不公平,规范的公司税负越来越重。

  下一波竞争焦点:谁能持续性地让商家赚钱谁就赢。

2002年10月22日16:32

我来说两句 推荐给我的朋友(短信或Email)

内容相关文章
  • 联想三大策略筑就“共赢”
  • 家乐福靠“变色龙”战术打天下
  • 谁在左右零售市场?
  • 股份公司老板如何花掉股东的钱?
  • 利用企业自有资金筹资
  • 光明OEM:馅饼还是陷阱
  • MBO--企业并购的新手段
  • 青钢集团的“五个日”管理
  • 羚羊猎豹如何赛跑?上汽总裁掏箱底
  • 作者相关文章



    搜狐首页 >> 财经首页 >> 经理人会所 >> 管理之道 >> 经营战略
    品牌管理
    财务管理
    最新资讯


    本网站提供之资料或信息,仅供投资者参考,不构成投资建议。
    搜狐财经频道联系方式:热线电话 (010)65102181转6835电子邮件 sunnyjia@sohu-inc.com
    Copyright © 2002 Sohu.com Inc. All rights reserved. 搜狐公司 版权所有