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中国正'收购'美国 雪藏15年的黑马汪力成
http://business.sohu.com/
[ 王锐 ] 来源:[ 四川金融投资报 ]
像所有“空中飞人”老板一样,在华立集团的杭州总部约到汪力成是件不容易的事情。在这次评选之前,汪力成在媒体上保持着低调,这个结果多少有点让他感到意外———“我还以为是弄错了呢!早知道他们是搞这个排名,我不会接受他们的访问。”美国媒体眼中的“中国首商”汪力成拥有华立集团母公司华立集团有限公司27%的股份。通过这个公司,华立控制了四家上市公司,跨越了至少5个行业。去年下半年,《财富》中文版决定评选大陆年度商人的时候,汪在国内还不是十分有名气。《财富》中文版总编黄翔是通过海外的商人才发现了汪力成这匹黑马。其时,华立在美国拥有两家上市公司———太平洋系统控制技术公司(PFSY)和太平洋商业网络公司(PACT),分别持股58%和33%,同时正在收购飞利浦的CDMA手机芯片技术部门。在华立收购的两年前,飞利浦公司支付巨额代价获得开发制造CDMA手机芯片的牌照,在进入最后生产阶段的时候,恰逢全球电子行业不景气,飞利浦公司决定将这块业务转让,华立公司趁机接手。 正是这次收购引起了美国媒体的关注,《洛杉矶时报》刊登了此事,《财富》英文版的记者也随后向汪力成祝贺,称华立收购飞利浦的行为将具有划时代的意义。在调查了被收购公司员工后,《财富》总结出了一句话———中国正在收购美国!这本杂志认为,正在兴起的中国民企正在重演一幕宏伟的剧目———就像80年代日本大举收购美国企业一样,中国的企业也开始在世界舞台上敲出了有力的鼓点。《财富》(《FORTUNE》)杂志每年都有评选年度商人的传统。与其久负盛名的全球500强排名一样,其年度欧洲商人、亚洲商人等人物评选也一向受到业界关注。此次评选是《FORTUNE》杂志系统首次在中国大陆范围内评选商业人物。 其评选标准是这些商人所领导的企业2001年度在以下方面的表现:一、企业在该年度的营业额和利润大幅度提升;二、企业在该年度完成重大交易,为未来发展奠定基础;三、企业的管理高效透明,获得投资者的高度青睐。《财富》中文版这么评价汪力成:汪力成先生因为在2001年成功收购飞利浦CDMA手机核心技术部门,使华立成为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业,以及带领华立多年来保持在电能表领域的龙头地位而被誉为“抓住机会的赢家”。 《财富》中文版的总编黄翔说,把汪力成放在第一,是因为汪力成在这一年里开创了一个民营企业的崭新阶段———从传统产业到高新产业的跨越。这对汪力成来说,风险很大,勇气惊人;一旦成功,收益也很大。尽管他从飞利浦手中买到成套的CDMA技术和科研机构,外界传说收购价格低得“吓人”。但收购一个还未最终完成的研发成果和企业,就意味着看不见尽头的继续投入,直到这项技术完全开发成功。但从另一方面来说,CDMA的技术及其专利原先一直被美国高通公司所垄断。华立公司此举迅速在有CDMA手机生产权的十多家中国企业中产生极大反响。因为从华立手中买芯片比从国外买每块便宜5美元左右,如果是做成模块,则要低20美元。 同是浙江企业的波导近水楼台先得月,已与华立签定了100万片芯片的订单,首批成品将于这个月上市。此外,一家名为HOP-ON的美国公司也与华立签定了300万台手机的合同。华立一旦完成研发,掌握了CDMA技术,就能够打破高通对于国内CDMA技术的垄断。即使只是分得一小块市场,前景也是非常好的。自创“MBO”比四通早半年汪力成以前的邻居至今还记得,当初在杭州郊县余杭的一个小镇上,汪力成是一个有点古怪的年轻人。当大家在喧闹着打麻将的时候,这个男孩总是一个人捧着本书安静地坐在一边,而一旦有人说起电气和宗教这两件事情,他就会滔滔不绝地拉住人家讨论。这个想法让他在1978年汪力成考进了“华立”的前身———集体企业余杭仪表厂,做了一名技术工人。 1987年,余杭仪表厂因为市场饱和而陷入困境,汪力成被赶鸭子上架推上了厂长的位置。当时他不想干,直到有一次听到背后有人说他干不好,一时的年轻气盛让他一鸣惊人———他几经打听后,得知有一种为洗衣机配套的定时器,有关部门正千方百计使之国产化,以降低成本。汪力成立即意识到这是一个机遇,迅速组织人员经过3个月的攻关,终于建成一条生产线并拿出产品,从而帮助主业电度表行业渡过了难关。华立这两年的持续动力来源于它颇有先见之明地完成了企业改制。汪力成在这个企业中由一个毛头小伙变成大股东是一个非常曲折的过程。在改制之前,华立集团是一个典型的集体企业,论资排辈的传统甚至让老员工对年轻的汪力成不屑一顾。“开始的时候,我只有对他们点头哈腰,表示出我对他们的尊重。同时我用自己的能力让他们对我刮目相看。”虽然早早褪敌辛巳背止桑峁⑾帧按蠊埂北涑闪恕按蠊煞埂薄;⑹孕辛艘怀〕暗摹⒂械阃低得母母铩⒊止桑胀ㄔ惫ず图遄什顺觯?00多位管理骨干和技术骨干成为大股东。每一位骨干都拿出了自称“倾家荡产”的资金入股,彻底解决了中国企业管理层没有动力关心企业的难题。汪力成本人在华立集团占有27%的股份。这个案例成为中国此后流行的“MBO”(管理层收购公司)的楷模,比四通早了半年。资本运作的高手对于国内买的两只上市公司壳,汪力成都通过自己的努力成功地把壳洗得干干净净。在收购华立控股的前身———重庆的川仪的时候,他对重庆政府说,如果你肯剥离置换,国有资产会增加一倍,我这个上市公司则继续留在重庆,不会搬走。”而为了收购ST恒泰,他又对海南人说:“我把上市公司迁走,但大部分资产留在海南。”他成立了一家农业公司留在海南,让它承担大部分的债务。这两家被洗过壳的上市公司的主营业务都开始渐渐明确———华立控股做电表;ST恒达已经申请变更工商登记名称为“浙江华立科技股份有限公司”,主营业务转为电力自动化系统、电力电子设备及电网终端设备、电力通讯、高低压电器、电力管理软件的技术开发、技术服务、制造、销售等。而在美国收购上市公司,一则是趁着纳斯达克股价暴跌的时候捡的两个大便宜,更重要的是当时的困境逼出来的。随着市场开拓,华立的业务从发展中国家一直做到了美国,这让汪力成想到了应该利用各个国家不同的资源参与全球社会分工。于是,他把生产基地建在了泰国这样的发展中国家,而美国,则是冲着美国的核心技术去的。 但当华立在美国设立了一家公司后却发现,在美国办企业成本昂贵,当时外汇很难带出境外,这时候,汪力成想到了资本运作。华立在美国的第一笔资金被用来购买两家美国上市公司,他的如意算盘是,要用上市公司的钱在美国收购一系列企业。而这些设在美国的企业将是产业链的最上端,通过它们,随时掌握技术的最新动向。华立未来另一个高利润增长点是生物制药,他选定了新一代抗疟疾药———青蒿素。这种在英、美已经用做治疗癌症、白血病、艾滋病试验的药,未来5年到10年,将在全球市场上形成15亿美元的年销售额。华立已经垄断了青蒿素2/3的原料,并通过掐断原料供应链,迫使拥有青蒿素最多专利的北京某公司投入自己门下。 为了给企业提供资金,华立还准备了一个资金蓄水池———房地产。尽管在做多元化经营,但华立目前的大部分业务都是围绕电子、电气。汪力成有个非常大胆的目标———他要把目前这个营业收入才28亿、在美国连中小企业都算不上的企业最终打造成另一个西门子。也许正是这个勇气赢得了《财富》的编辑和记者们的赞赏。根据汪力成的规划,华立集团控股机构的投资今后将集中在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子行业五个主要行业,并且这五个企业最终都要上市。 他最近的计划是,5年中要将华立打造成为一个跨国性集团企业:一半业务在国内,一半业务在国外。在这五个行业中,华立的老本行已经稳居中国电气工业百强之首,占据了40%的国内市场份额。要有1/3的雇员是外国人成功地收购飞利浦在美国和加拿大的科研机构,让汪力成对企雇佣外国人渐渐树立了信心。汪力成打算,将来要有1/3的雇员是外国人。在这次收购之前,他和飞利浦都担心,外国雇员会因为不相信中国的民营企业而纷纷辞职。所以,这次收购,除了和卖方讨价还价,还经历了一场和外国员工的艰难沟通。“如果不是这个公司里有40%的华人工程师,如果不是碰到美国经济萧条,失业率高,员工不敢轻易跳槽。我们是不敢买的。”汪力成有些后怕地说。因为他无法忘记收购之前翻阅那些历史资料给他带来的恐慌———许多中国公司收购行为都遭遇了全体员工辞职的噩梦。他也清楚地记得,自己是怎样凭借着在公有制企业中培养的长袖善舞的人际技巧,安排属下一个个地做华人工程师的工作的。 至今,东西文化冲突仍旧是这起收购案给他留下的一个难解课题。前几个月,一个美国工程师就曾经给了他一个下马威———出于对一项关键技术的关心,汪力成每两天都给这个项目的美国负责人发一封e-mail询问进展情况,一个星期之后,这个工程师给他回了一封信,内容竟然是要求辞职。“这事如果放在中国人那里,都会认为这是领导对自己的重视和关心;但美国人觉得,我每天问他进展,是极其不相信他。”后来,费了九牛二虎之力才向这个美国工程师解释清楚,没让他走人。费用,是另一个中国民营企业和老美的严重冲突。这个科研机构收购下来的时候,每个月的运营费用都要上百万美元,当时给主管下达任务,让他们砍费用,得到的答案一定是:“不可能!”美国员工不管是谁,坐飞机最少是公务舱,和经济舱相差一半。一出差,都是要住五星级宾馆。而华立一进来就要求改坐经济舱,理所当然地引起强烈不满,最后直到汪力成现身说法,告诉员工:“我自己每次乘飞机也是经济舱。”才让这些老外雇员们平静了下来。“现在我想到一个办法,就是‘搓麻将’———我们在杭州也有个研发中心,我把加拿大的员工、美国的员工和杭州的员工互派,让他们在每个地方都呆上几个月,看看这样能不能促进文化的融合。不仅我们要适应美国的文化,美国人也要适应中国的文化。”他强硬地表示。曾经到日本考察过很长一段时间的汪力成认为,中国,特别是浙江的很多民营企业都已经走到了日本企业60年代末的阶段,他已经认识到,美国的企业文化和日本的企业文化都有弊病和长处,他认为,中国企业的幸运之处在于,能够看到两种模式的全部历程,吸取日本经济的教训,意识到预防可能出现的危险,还有机会探索怎样融合东西方两种文化,这就是优势所在。
2002年3月18日09:27

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