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“红包调查”的管理学意义
2003年2月9日13:40   来源:[ 东方企业家 ]

  对于绝大多数的公司和员工来说,“红包”是一个高度敏感且牵动公司上下神经的事情,它不仅仅关系到中国人过年的习俗,还更多地体现了大多数企业在激励和沟通机制上的健全与否。

  本刊与几家调查公司及人力资源专业机构联合进行的“年终红包调查”,既关涉企业的激励沟通,同时也关涉员工薪资管理上的一些微妙调节尺度,在某种程度上是对“红包”现象进行的一次管理学上的深度剖析,并给企业家们提供了一种参考。

  事实上,年末年初的时候都是跳槽的高峰期,酝酿跳槽的不仅有不安于现状的各家公司普通员工,还有备受猎头公司关注的外企、名企的中高层管理人士。实际上,相当部分跳槽者对年终奖都或多或少有些抱怨。这种抱怨对公司和个人都有着相当负面的影响。

  人力资源管理专家认为:企业年终奖往往收不到应有效果。一方面,企业的付出经常得不到回报;另一方面,企业员工对他人所得的猜测,对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业,没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。发年终奖本是一件让管理者与员工双赢的好事,然而,很多企业都做不到皆大欢喜。从这个意义上来说,问题的症结还是在于缺乏对年终奖管理的正确认识。

  从我们调查的数据看:外企的年终奖不仅数字大,而且还有一个显著特点,就是较为稳定。员工进公司的第一天就知道自己的年终奖方式和范围,相对比较公开,有利于团队的建设。而私企在某种程度上就显得比较被动,企业老板跟员工之间一直都在猜疑,缺乏一个友好的沟通。

  从薪酬管理的角度看,这些企业显然忽略了一个重要的原则:“薪酬就是沟通。(Payment is communication.)”如果员工不知道为何拿钱,年终奖对员工就起不到激励作用。

  年终奖金在业绩管理中,处于承上启下的位置。第一、是与员工沟通公司的战略方向,让员工了解公司的目标,这对于高层领导特别重要;第二、将公司的总体目标向下分解,帮助各部门和员工明确具体的业绩目标;第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈;最后,通过年终奖金等薪酬手段,强化员工的业绩行为,继而实现公司的总体目标。

  只有在实现了有效沟通和激励之后,年终红包才算起到了应有的作用。

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