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万和李洪峰悄然离去、华帝创始人重新掌权，广东的民营企业在探索企业产权改革的路上可谓步履艰难。国内最大的太阳能热水器企业———皇明集团总裁黄鸣（以下简称黄），从辞职下海伊始，就一直深谙掌握产权对于一个企业家的重要。与珠三角的企业家相比，黄鸣在产权改革上走的是一条更为谨慎的改革之路。他不迷信上市能解决企业发展问题，他说，“我绝不轻易稀释自己的股份。”
不控股我就不干
记者：企业要第二次创业，两权分离进而股份制改造好像是必由之路，你怎么处理这一问题？
黄：我也遇到企业家们普遍遇到的难题。我原先在科研单位工作，后来迷上了太阳能，就从单位借了５万元，办了一个公司，当时也没想到什么产权。可公司越做越大，就遇到了问题。因为自主权太小，处理各种关系挺头痛。我跟领导说，要产权改造。
记者：当时你要多少股份？
黄：３０％，不控股。但单位领导不同意，后来反复谈判，我答应承担了其他公司的１００万元债务，才拿到企业的所有权，成了彻底的民营企业。这以后，公司就进入了飞速发展的时期，从几百万到去年产值过３亿。
股份制改造要慎重
记者：企业做大了，就要引进新的管理团队，通常的做法是给人家股份，创始人的股份会稀释；如果上市了，还有可能会失去控股权。
黄：对此我很谨慎，绝不轻易稀释自己的股份。去年皇明集团进行了股份制改造，但我没搞什么认股权证，我给员工股份准备金，到年终根据他们的业绩按高于银行利息拿分红，买房子时还可兑换成现金，员工们挺欢迎。
记者：股份制改造后是不是想尽快上市？
黄：这点我倒不急。我们企业发展到现在一直不缺资金，靠自己积累。现在国内许多企业都急着上市圈笔钱，可实际上，从股市上拿到钱代价并不低。
记者：可不给他们股份，如何留住他们？
黄：股份只是一方面，最关键是要让他们觉得你的企业有没有前途。
记者：听说皇明这几年也引进了不少人才，可从广东一些企业的经历看，如何解决创始人与职业经理人的信任问题挺难的。
黄：中国目前还没形成理性的职业经理人队伍。职业经理人能不能融进自己的企业，创始人看得最清楚。
记者：你现在扮演的是企业所有者和管理者的双重角色，这会不会影响企业的科学决策？从企业做大的角度看，你是不是觉得创始人退出是必然？
黄：双重角色有时会给企业运行带来风险，比如你的决策如何受到更广泛的监督。我们也正建立一套完整的决策班子和领导机构。创始人何时退，和管理团队如何交接，这要等保障体系完善了、整个信任度建立起来了，才能一步步来。
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