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郁亮:舞台已经展开
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[ 王永飚 小曾 ] 来源:[ 万科周刊(独家授权) ]

  “这一年,我们对资本的认识发生了深刻的变化。”

  我们的话题,自然是从B股增发方案开始。

  资本与职业经理

  12月25日,一则公告震动了各大媒体和房地产界。由于投资者对向华润定向增发B股方案的理解不同,以及该方案将对万科产生影响的认识存在差异,万科董事会决定放弃增发方案。

  郁亮:这是一个遗憾的选择。

  放弃增发B股方案,对万科未来的快速发展会有影响,但对我们2001年的经营不会构成很大影响。从目前的资金储备、项目储备以及人力资源状况看,万科2001年开始快速发展不成问题。

  华润成为万科第一大股东,已经是事实。华润领导已经明确表示,他们对万科的支持始终没有改变,增持万科的想法没有变化,变化的只是增持的时间和方式。

  从典型的自我约束发展,到积极寻求大股东入主,再因股东利益诉求不一致而放弃定向增发的方案,“资本”成为万科2000版的关键词。

  郁亮:经过这一年,万科对“资本的力量”有了更为透彻的理解。

  我们最大的感触是,职业经理受雇于资本,理所当然要为资本的利益服务,既包括资本的长期利益,也包括资本的短期利益。但长期利益与短期利益往往并不一致,如何在这两者之间找到一个平衡点,这是我们目前面临的最大挑战。

  这种挑战并没有一个可以直接借鉴的解决方案。现实中公司业绩与股价往往并不完全正相关,当股东对长远利益和短期利益怀有不同的期望,职业经理的处境就尤为艰难。

  但职业经理并不会因此而无所作为,因为企业价值的最大化,最终必须依靠职业经理团队来实现。

  职业经理团队一方面应该通过自身努力的工作,以出色的业绩,赢得各种资本的认可和尊重,同时凭着良好的发展前景和企业形象,提高企业对各类投资者的吸引力;一方面应该象关注万科的房子那样关注万科的股票,关注投资者的利益,这也应该是2001年万科的变化之一。

  处在大发展的前沿

  国家统计局的数据显示,今年前11个月,全国完成房地产开发投资3744.3亿元,同比增长24.1%,全国商品房销售面积9553万平方米,同比增长35.3%,商品房销售额1998亿元,同比增长38.3%。

  如果万科的发展速度不能持续领先于行业的发展,郁亮说,这其实就是退步啊。

  为此,万科最新的五年计划提出两个“15目标”,具体而言,就是2005年利润达到15个亿,净资产回报率达到15%。要达到这两个目标,万科的经营模式、管理方式、激励机制自然需要相应创新。

  郁亮:现在万科有些部门和单位呈现出一种疲态,其实是因为我们的“工具”,也就是经营模式不能适应公司新时期的高速扩张。

  在传统方式下,一个农民种一亩地很辛苦;如果采用拖拉机等现代机械模式,种100亩地不成问题;如果再辅以高科技手段,种1000亩地也是完全可以做到的。

  早前我们的利润来源,主要是通过小区开发,以住宅销售的方式来实现。

  要在5年内实现利润收入的稳定的快速增长,就必须改变现有的单一的利润来源模式。比如说,在坚持住宅开发的同时,是否可以考虑房产与地产结合的运作模式?在扩大房产销售同时,是否可以拓展物业租赁等多种经营方式?在运用网络技术进行信息整合的基础上,是否可以考虑进一步结合客户资源,为公司带来新的增长点?

  落实到具体运作方面,就是一方面以现有的六大城市为规模扩张的核心,同时辐射8-10个周边城市,以“中心城市辐射发展”的模式发展;另一方面充分利用万科自身具有的规模优势,进行兼并扩张,丰富我们的经营手段。

  5年内,这个目标能实现吗?郁亮说,是的,我有信心。

  灵活应变、开放学习

  王石多次说到,万科在2000年的变化,可以和万科88年的上市相提并论:外部的行业大发展,内部通过经营模式、管理方式、激励机制的完善,构筑了充分的发展平台。

  换言之,大发展的时机来了。

  郁亮:要达到预期发展目标,万科原有的卓有成效的管理模式需要进一步进行细化和完善。

  在组织结构上,让万科成为的士型企业的提法不一定很准确,但我们可以借鉴并且应用的是,的士型企业灵活应变的特点。在瞬息万变的市场面前,万科需要一个能够适应时代快速变化的灵活应变组织。

  因此,万科需要通过组织结构的优化,以适应未来市场更为迅速的变化。

  接下来,万科将充分利用互联网工具带来的便利,进行组织结构的扁平化改造:管理架构的变动、信息流程的整合、管理沟通方式的变化、业务架构的重组等等。

  以总部的管理架构为例,万科将充分利用网络工具带来的便利,采用三总部的管理方式。在完善深圳总部的基础上,加快上海、北京两总部的建设,以解决跨地域规模扩张中地区差异、管理服务半径、辐射范围、成本控制以及企业创新等一系列问题,使资源配置和部门支援达到最优化。

  三总部的管理方式,既可以相互分工,也可以相互碰撞,形成良好的创新氛围,也可以相互补充相互支援,实现充分的资源共享。

  相应地,决策程序、信息流程以及管理沟通等方式,也将迎来一系列的改变。

  2000年的四季度例会,曾经就投资决策程序以及网络整合进行过重点讨论;为什么还要讲员工沟通,郁亮认为公司的发展是靠员工努力工作贡献出来的,如果能让员工更多地理解总部的决策,每一个人都可以做得更好。

  郁亮:组织结构的优化,管理手段的加强,并不意味着扼杀创新。

  创新仍然将是万科最重要的精神之一。因此,在加强管理的同时,万科希望自身成为一个开放的学习型组织。

  惟有保持一种开放的学习心态,企业才能保持年轻向上的朝气,以及不断创新的理想主义激情。

  领先优势,从吸引人才开始

  激励机制太重要了,所以我把它独立出来谈,郁亮说。

  郁亮:万科希望成为一个一流的企业,一流的企业需要一流的人才,一流的人才需要一流的报酬。但在房地产行业,目前我们的激励机制不是最吸引人的机制。

  因为从短期来看,民营企业可以开出更具吸引力的价码。虽然民营企业的长期发展空间相对有限,我们还是面临短期内争夺人才的压力。

  这种压力反过来告诉我们,我们的机制必须作出调整。

  具体而言,就是在充分考虑股东利益的同时,也必须考虑给员工提供相应的回报,共同分享企业成长的果实。

  虽然万科一直强调给员工提供一流的长期福利,但同样不能不充分考虑员工的短期利益(郁亮笑着说,这也是这次B股方案调整给我的一个启示)。在收入分配上将主要考虑员工的收入和业绩更多地挂钩,同时对员工的成绩及时地予以肯定。

  其次,是在短期的现金报酬之外,考虑运用非现金为基础的长期激励体系,比如说期权计划、社会保险等一系列激励方式。

  如果有一天万科能做到吸引和保有一流的人才,万科就是一个成功的企业。

  “关键是企业如何大发展,”郁亮最后说,“收益率提高了,我们的奖金、待遇就没有理由不提高。”

  大笑。

2002年12月6日15:02

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