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郎酒董事长汪俊林话郎酒改制
2003年5月18日17:21  

  编者按:去年秋天,中国白酒行业最让人惊愕的事件便是郎酒改制。名不见经传的民企“宝光集团”入主郎酒,赤水河畔的古蔺县城为之躁动。郎酒为何改制?改制情况如何?质疑、困惑,一时间闹得沸沸扬扬。

  著名经济学家艾丰在1992年“中国质量万里行”活动中,因为打击“假郎”、“野郎”与郎酒结缘,1999年又来到古蔺研究传统名牌向现代名牌的转变。今日郎酒的改制自然也引起了他的关注。

  2002年8月,在郎酒集团的邀请下,艾丰来到成都,围绕郎酒改制与郎酒现任董事长汪俊林进行了对话。

  为何改制:改制是为了改活

  艾丰:郎酒是我的老朋友。对外界来说,郎酒改制好象是一个突然采取的大动作,所以很想了解其中的缘由。

  汪俊林:郎酒改制的直接导火索是近年来郎酒经营状况的低迷下滑。去年,郎酒销售额不到3个亿,日子相当难过。一直以来,古蔺县的财政收入80%来自郎酒,所以郎酒的经营状况牵动着每一个古蔺人的心。高层经过紧锣密鼓地对话,终于在去年8月下了改制的决策。

  艾丰:企业经营有一些起伏是正常的。为什么非要改制呢?

  汪俊林:原因很简单,旧体制制约了企业的发展。

  艾丰:具体表现是什么?

  汪俊林:比如,企业经营班子是县政府任命的,他们往往只对政府负责。而政府班子本身又是几年一换,常常出现一个师傅的一个令的状况,这样变来变去企业受不了。再比如,经营决策程序复杂,常常要县里批过市里批,等都批完了,时机也错过了。还有,人事制度也有弊端。郎酒是全县收入最高的企业,许多人总是托各种关系进来,人浮于事就是难免的。再有,国有企业多年的“大锅饭”吃下来,挫伤了有本事人的积极性。总之一句话,“环节多,冗员多,决策慢,行动慢,开支大,浪费大”。

  艾丰:所以,要解决经营问题,最根本的办法就是改制。

  汪俊林:对。改制本身并不是目的,改制是为了改活。这个问题决策者们已经想了很多年。

  艾丰:企业要搞好,必须具备三个要素:一是“好舞台”,恰当的所有制结构和资本组织结构;二是“好演员”,好的经营者;三是“好剧本”,正确的经营发展战略。三个要素中,基础是好舞台,舞台不行,很难把戏演好的。所谓改制,实际上就是改建舞台。传统的国有企业在体制上的最大弊端就是政企不分,在这一点上,郎酒要加一个“更”字。古蔺县比较穷,就这么一棵“摇钱树”,谁当县头,谁都会把它抓紧。行政干预难免突出一些。我想,决策者们可能正是深刻地看到了这一点,所以才下了这个决心。郎酒改制,在国有名酒里面是第一家,这需要勇于改革、大胆探索的魄力。

  汪俊林:您说得对,关键是领导的决心和魄力,我只是被导演选中的“演员”。

  何以入选:找到了“喝盐水”的人

  艾丰:这正是我想问的:被选中的为什么是你而不是别人?据我了解,你原来的资产是6亿多,但资产比你多的民营企业家或者名酒企业,光是在四川也大有人在,据说他们对郎酒也很感兴趣。

  汪俊林:是这样。其实,在去年8月市领导找我谈话之前,我压根没有想过参与朗酒改制。为什么最后选中了我,我想,除了资产外,可能还考虑到了别的因素。

  过去十年,我在泸州干过两年事。一是把一个濒临破产的企业搞好了,这就是现在的宝光集团。一是托管了长期亏损的长工集团,目前已经有了很大的起色。这两件事影响较大,省里领导因此也比较了解我。

  艾丰:看来,过去的业绩为你树立了“扭亏能手”的形象。

  汪俊林:也许。改制时,市领导找我谈话,说,你在长工干得不错,现在有一个更艰巨的任务在等着你,郎酒效益下滑,需要改制。我说:“我能力不够。这样是害我。”他说:“郎酒的主要问题是机制、管理和经营的问题。你这个人,不干事干什么?我就是要让你喝盐开水,越喝越渴,越喝越喝。——考虑一个星期再回答我。”

  艾丰:考虑的结果还是接受了。

  汪俊林:我想,他说得有道理,不干事干什么呢!

  改制启动:风雨洗清晨

  艾丰:听说改制一启动,就起了风波。

  汪俊林:一场不大不小的风波。去年9月底,“宝光托管郎酒”的消息一公开,整个郎酒集团就炸了锅,各种猜侧和不切实的说法都冒出来了,说国有资产大量流失,郎酒原来职工都要下岗,工资福利统统没有了等等,甚至发生了围困干部、阻挠生产等偏激行为。

  艾丰:发生风波时你在现场吗?

  汪俊林:10月7日,我知道情况以后,就从成都赶往古蔺。许多人担心安全,不同意我去。我还是去了。既这个事情交给了我,那我就一定要为它负责。这种情况下,职工有些过激表现是正常的,关键看你以什么态度去对待。去了以后,我在自己胸前挂了一个牌儿,上面写明“董事长汪俊林”。第二天我就找职工代表对话,讲明改制办法,很快人们就冷静下来了。接着就恢复了正常生产。现在的局面很不错。

  艾丰:这段过程,可以用“风雨洗清晨”来描绘。新的一天,清晨突降大雨,淋得一身精湿,但雨过天晴,人们干起事来更爽快了。

  怎样改制:创造多赢局面

  艾丰:从经济工作者的角度,我很想了解改制的具体办法。

  汪俊林:基本办法是宝光出资购买郎酒集团73%的股权,成为大股东。企业继续承担原来的债权债务。以后,宝光每年拿出1.5亿元,分三年还清购买郎酒股份的股本金。未付部分按年收益的5%付政府资产收益。改制的基本指导思想是“必须实现多赢”。为此我们坚持四条原则。

  第一条原则,国有资产不能流失。郎酒的资产评估由县政府选定的中介机构进行,做得相当精细。郎酒这两年经营状况下滑,最后净资产还被评估为6.39亿元,很多人不懂价格和市场的关系。有好心人告诉我,可能高评了一个多亿。我说,应该相信评估机构。

  艾丰:我注意到这样一句话:“除了商标、商誉、专利权和天宝洞之外”。在郎酒资产转让中,不包括这些资产?

  汪俊林:是的。这体现了改制的第二条原则,要考虑到地方利益。地方政府最大的顾虑是改制以后郎酒注册地改变,税收也跟着走了。商标不转让,就不会发生注册地改变的情况。

  艾丰:这对宝光有利有弊。利,不用再投入更多就可以使用郎酒品牌。弊,错过了低价收购这个老名牌的机会。从产权清晰的角度看,这个问题解决得不算彻底。

  汪俊林:是这样。不过我参与改制的主要着眼点在于企业的发展,企业发展了,一切问题都好解决。改制的第三条原则是必须保障职工的合理利益。我们决定,改制之后要走的,实行买断工龄,按政策标准马上兑现。不走的,按同样的数额计算,钱留在企业作股本,到时按股分红。这个办法,三年之内都有效。这样,我们妥善地解决了改制以后的职工去留问题。现在,郎酒人是“走的心里顺,留的有劲头”。有一天夜里下大雨,我们领导班子出去巡视,所到之处,员工自发赶来抢险,情景让人感动。

  艾丰:你不割断历史,得到了职工的理解和支持,这一点,值得参与改制的所有民营企业家借鉴。

  汪俊林:第四条原则是有利于企业的经营和发展。我们用1亿现金解决职工去留问题,花这么大的代价,看来冒了很大风险,其实就是为了获得一个良好的经营环境,求得今后的发展。

  艾丰:这四条原则,很全面。国家、地方、企业、职工的利益都考虑到了。改制最重要的是使企业发展,对企业发展来说,最重要的又是良好的经营环境和条件。我看郎酒改制不只是改建舞台,还有更重要的含义,那就是“招聘演员”——请出你这个名角。所以,市领导跟你谈话一针见血,郎酒主要不是钱的问题,而是经营管理的问题,他们寻找的就是懂管理、会经营、有事业心的人才,让你“喝盐水”就是这个意思。

  经营战略:继续写好剧本

  艾丰:现在“舞台”搭好了,“演员”到位了,我更关心你们接下来的“剧本”。

  汪俊林:大思路有了,详细“剧本”还要继续理顺。

  艾丰:有个“理顺阶段”比较实际,你们准备怎样具体理顺呢?

  汪俊林:首先是思想理顺。郎酒原来是国有企业,又是名牌企业,职工钱拿得不少,听到的赞扬声多,总认为,我是好酒肯定有人买,我是名牌,还会垮台?再加上古蔺地理偏僻,交通不便,信息不灵,对市场很不敏感。有的职工,“主人”当惯了,对领导班子的人都看不上眼,说什么“个个都是窝囊废”。曾经有个人把负责建房子的部门说得一塌糊涂。我说,好,现在就任命你全权负责此事。过了三个月,他来辞职了,说实在不好干。我说,辞职可以,但要写一个声明。

  艾丰:你这个办法倒很独特。

  汪俊林:接下来是机构理顺、机制理顺,主要是干部精简,责任分明,报酬到位。职能部门的部长工资提高,开始反响很大。包括县里都说,你提这么高,人们心理不平衡,我们的工作怎么做?我说,加强管理,更多的钱会省下来。工作理顺,首先是建立好的决策机制,主要领导职能分工,解决问题制度化,改变了原来有了问题层层报批的状况。还有产品结构问题,郎酒现在品种太多,70多种,但缺少拳头产品,这样就把消费者给搞糊涂了。目前我们正着力整顿和改进销售工作,明确销售策略,争取今年销售额达到5个亿,明年达到7个亿。

  艾丰:这些措施,看来已显出效果。战略问题不仅重要,而且复杂。建议你们继续在这方面下功夫。

  改制延伸:呼唤职业经理人

  艾丰:今天交谈,我感受最深的是“人”和“钱”两个字。

  中国长期经济落后,几乎所有人都缺钱,搞市场经济时间又不长,大多数人对钱的认识,既不全面,又不深刻。人们说,“钱生钱”。但为什么有的钱可以生钱,有的钱却赔得精光?关键在人,在企业的经营者。

  汪俊林:这个道理很明显,可到实际中,人们又往往忽略经营者的重要性。

  艾丰:怎样才算合格的经营者?总裁、总经理,只是职务,不说明能力水平。经营者应该是职业经理人,他们就是以经营企业为自己的终生职业,其中的佼佼者才应该被称为企业家。汪总,我看你就有点这样的味道了。

  汪俊林:那里!我觉得企业做上去了,社会意义很大,为国家作贡献,为地方作贡献,为职工作贡献。我最高兴的是,到了过年,别的企业每人发一千奖金,我的企业发两千。许多优秀的人到企业里来,能够实现他们的人生价值。

  艾丰:这是企业家必须具备的素质,他不仅仅是在为自己挣钱,而是在为社会、为他人增加财富。企业家是重要而又稀缺的资源。说重要,一是他居于企业核心地位,而企业是现代社会财富的源泉。一是企业家是这样一种人才——他可以使其他许多人才发挥作用。说稀缺,是因为成为企业家需要先天条件,后天努力,再加上机遇,三者缺一不可。而且,企业家面临的风险比较大,目前在我国,企业家的“伤亡率”是比较高的。大家想一想,那些在改革开放初期崭露头角的企业家,现在还剩下几个?

  汪俊林:不说别的,我现在就累得不得了。如果是为了钱这样做一点也不值,但如果是为了事业就很值。

  艾丰:这就引出第四个问题,全社会要爱护企业家,爱护稀缺资源,培植稀缺资源。有些中国人有“恨富人”、“恨能人”的心态,这是很不正常的。

  最近,我给“企业家”下了一个新定义——企业家就是整合资本和资源的能手。企业改制,视野一定要宽,特别是要从资源整合、资本整合的角度全面考虑。郎酒改制是有形资本和无形资本的整合,传统名牌的企业资本和企业家的人力资本的整合,整合得好,完全可以给企业带来新的生机。这就是郎酒改制的真谛所在。

  总之,由郎酒改制,应该引出企业家的问题。改制是一个探索,需要解决的问题还多,希望以后多交流。

  汪俊林:是的,我们需要不断学习,需要更新观念和在管理上创新。


来源:[成都商报]
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