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麦肯锡与丑闻(上)
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[ 孙超 编译 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
  在去年12月份安然公司破产之后,麦肯锡的CEO瑞吉·古塔(Rajat Gupta)开始焦虑。不仅仅因为前任安然首席执行官Jeffrey K.Skilling曾经是麦肯锡公司合伙人;也不是因为他的公司近18年来在基本政策上给精力旺盛的大贸易商出点子,坐在宽大的房子里面授安然的董事;或者是许许多多的关于安然转型的理论,包括资产透明政策、关于松紧文化理念、债务的安全政策,都无一例外地由麦肯锡翻了出来。

  古塔关心的是更棘手的事情:麦肯锡有没有跨越一条足以把它拖入麻烦的法律界限?古塔快速派出首席法律顾问到设在休斯顿的麦肯锡公司来检查他们在安然的事务,任务就是要找出与麦肯锡相关的隐藏在安然商业模式后面重大欺诈行为的线索。律师们带回来了好消息:没有任何有据可查的线索,更加重要的是,古塔说道,在档案里没有任何证据表明麦肯锡帮助安然工程师编造可疑的失衡的财政账目或财政报表政策。“在所有我们和安然的合作中,我们没有参与关于财政结构设计或者察觉任何他们出现麻烦的事情。我们只代表我们做的工作。除此之外,我们只能对他们所处的情况表示同情。整件事情令人难过。”

  但是事情也不是都那么乐观。安然每年要付给麦肯锡1000万美金,所以麦肯锡只是众多受丑闻影响的精英咨询公司的一个例外。除去安然,像瑞士航空、Kmart、环球电讯——很短时间内麦肯锡的客户们一个一个宣布破产。而且都是些大公司。麦肯锡感受到了1990年代末的安乐和丧失公正判断的恐慌。如果事实如此,对那些花大钱买来的咨询建议又该如何评价呢?它们是否偏离了中心价值呢?会计的责任和咨询公司所追求的概念和定义又该是什么呢?

  事实上,麦肯锡像一个总设计师把安然设计成为华儿街的宠儿。在书中、文章里、各种评论中,安然的合作者把它的政策和实施都打上了许可的标签,帮助这个能源巨人成为值得仿效的改革者。也许麦肯锡,没有成为检查的对象,但是,它与安然密切的关系使怀疑四起。麦肯锡是不是也像其他的职业公司一样忽略了预警的信号以保住他重要的客户。

  没有比这样显眼的客户的倒台更尴尬的事了。古塔发现他的公司潜在着破坏性的商务下滑。像其他的咨询公司一样,2000年麦肯锡的业务达到历史最高记录。当繁荣变成了过眼云烟,公司为诸多的咨询业务所困而几乎没有足够的商务。利用率或者直接说就是赚钱率,降到了32年以来最低水平:.com最繁荣时代是64%而现在是52%。

  这也并不意味着麦肯锡丧失了它的地位。公司保持了最高水平的咨询、最杰出的智慧的火花、最有地位的客户群、最广泛的全球范围内的商业咨询。顶级客户每年要付1000万美元的费用,而麦肯锡最大的客户花了6000万美元来买他的建议。麦肯锡为世界上最大的200家企业中的147家服务,包括120家金融服务公司中的120家,11家化工企业中的9家,22家最大的医疗和制药中心的15家。

  麦肯锡学会了早早地保护和发展它们与客户的关系。它已经为400位活跃的客户服务了15年甚至更久。也许它是世界上最贵的商务咨询顾问,但是长期合作的客户评价他们的服务是一流的。“如果麦肯锡接受某项工作他们就会把最棒的人员带来讨论他们即将做的事情,”西门子公司的CEO Klaus Kleinfeld,同时也是一位长期合作的客户这样说道,“你吃过午饭,晚饭,然后项目自然而然地推出了,往往不必下达硬性的命令。”

  古塔对高级客户的名誉下滑问题并没有过多的关心。“在这样一个喧嚣的时代,我们要给超过500家的大企业服务,总有一些客户可能出现问题,”他实事求是地说道。“我们如果没有提供高质量的工作就不可能有这么多客户。”客观的说,麦肯锡不是唯一一家和在1990年代里高速发展而后来出现问题的企业有紧密合作关系的顾问公司。

  古塔在1994年成为了麦肯锡的合伙人,摆在他面前的挑战是显而易见的:他必须在保证麦肯锡发展的同时保证发展的规模不会破坏合伙制企业的精神气质或者损害公司的指导方针。麦肯锡倾向于这些概念,这些被公司早期领导者——Marvin Bower认为是近乎宗教的信仰。在这些崇高的目标中有这样一条:雇佣最棒的人然后激励他们永远把客户放在首位——客户高于公司利益。在古塔早期作为合伙经理人的时候,一些同行曾经争论说要保持麦肯锡小规模运营来保持它特有的文化和企业的质量。古塔却有不同的想法:他野心勃勃地向海外扩展,触角延伸到亚洲和东欧。特别是他把麦肯锡网络工程从全世界的58家扩展到84家,把员工从2900人增加到7700人,同时在1993把收入从1.2千兆美元增加到3.4千兆美元。而且,合作伙伴从427家增加到了891家。

  一些观察家相信麦肯锡文化发生了深刻变化。悄无声息地,一些现在和以前的麦肯锡的顾问说公司已经脱离了一些一直以来指导公司的根深蒂固的价值观。透过.com的泡沫,举个例子,麦肯锡把它的注意力集中在与具有领导地位公司的管理高层,建立基于议程上的合作关系。麦肯锡较少地给一些很有名望的公司做咨询,而更重视为新崛起的和独立的经理人做策划。

  麦肯锡越来越倾向于赚取更多的利润。观察家们说也许这个变化最明显的例子就是Ron Hulme的提升——一位和蔼的、低姿态的高级合作者和能源战略的领导者,他在麦肯锡休斯顿办公室里管理安然的帐目。Hulme写文章赞扬安然的优点,随着麦肯锡每年的关于安然的帐单越来越多——最近超过了1000万美元——Hulme在公司里的影响也越来越大,帮助领导合作会议和核心创新项目。行内人士甚至认为他是Gupta的接班人,尽管现在由于安然的垮台,现在看来还不大可能。“他很年轻,但是从和安然的关系中他获得了惊人的地位和权利。”麦肯锡的一位前任官员评价到,但是Hulme本人对此拒绝发表任何评论。

  其实并不是Hulme开始了麦肯锡和安然的合作。正如许多深入的和有利可图的合作关系,他们的合作开始于经常用智慧和观念影响他的客户。Jeffrey Skilling——麦肯锡掌管世界范围能源实施,从1980年代晚期就开始为安然咨询,但是当他在1990年加入安然之后开始尝试新方法来做生意,Skillling曾说他感觉自己在麦肯锡是在扮演上帝,他建议安然建立混合价目的方案,然后提供可以尽量减少投资风险和减小天然石油的市场价格波动的实施方案。在加入安然之后,Skilling又一次地转过头来向麦肯锡寻求分析帮助和建议。(上)

2002年7月15日15:38

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