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宽带迷局
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[ 邝扬 ] 来源:[ 环球企业家 ]

  洋兴公司的业务方向是建设社区宽带网,计划在3年之内投资50亿元,在全国市场上发展1000万用户。为了获得先动优势,洋兴公司通过5个区域代理公司,进行了声势浩大的圈地运动,耗去了大量的资金,而“圈”到的是一些开发难度极大的“地”。在骑虎难下的窘境下开始了艰难的运营,但一连串难题纷至沓来……

  几天来,刘威总是在自己的办公室里待到将近午夜才拖着疲惫的身躯回家。根据最新的年度财务报表,今年集团下属的3家上市公司全线亏损,亏损的主要原因除了各自的主营业务继续滑坡之外,集团两年前投资的洋兴公司成了年度业绩的滑铁卢,不但没有为集团贡献利润,反而巨额亏损,成了集团的大累赘。毫无疑问,必须采取必要的行动了,但是回想两年来自己对洋兴公司倾注的精力,他怎么也没有想明白为什么会走到今天。

  转 型

  大洋集团是一个有20年历史的老企业,当年刘威凭着满腔热情,创办了大洋集团,并凭借着自己良好的政府关系,为集团争取了大量的政府支持,并将大洋集团迅速做到了业界的老大,一度领先达10年之久。进入1990年代,随着国外同业的进入,加上国内几个竞争对手的异军突起,市场地位明显下降。但不可否认的是,大洋集团仍然在业界具有相当的影响力。

  两年前,根据集团的发展需要,结合当时的市场环境,集团提出了“向网络化转型”的战略设想,集团将向网络化全面进军,希望能够重现往日的辉煌。洋兴公司就是在这个大的背景下诞生的。

  根据当时的规划,由旗下的3家上市公司共同出资组建洋兴公司,公司的业务方向是建设“社区宽带网”,为社区用户提供高速的互联网接入服务。洋兴公司聘请了在国内宽带领域最知名的学者方明担任公司CEO,刘威则担任公司的董事长。很快洋兴公司的规划出台了。洋兴公司准备在未来3年之内投资50亿元,在全国市场上发展1000万用户。按照当时的测算,初期只要有10%的社区用户上宽带网,全国就将有超过100万户接受洋兴公司的服务,按照每户150元的服务费,每月就是1.5亿,1年可以达到近18亿,5年左右就可以收回成本。并因此将成为增值电信服务领域内不可忽视的一支力量,进而转向基础电信服务领域,成为名副其实的“新电信”。这个野心勃勃的发展计划与当时浮躁的互联网理念有关:快鱼吃慢鱼,而且快鱼还要迅速地长大,这是参与第二轮竞争的必要条件。于是洋兴公司开始了飓风暴雨似的———

  圈 地

  为了实现快速的规模扩张,洋兴公司采用了类似于IT分销的方式——代理制。洋兴在全国先后成立了5个区域公司(事实上的区域总代理),在5个区域代理公司下面再发展各地的代理,代理分为3种:市场代理、工程代理、运营代理。在一开始的跑马圈地阶段,主要是市场代理,其职责是争取房地产商和物业开发公司,签署排它性的长期协议,以达到占据市场的目的。为了激发代理商的积极性,洋兴公司规定按签约小区用户数支付佣金,如签约一个小区,平均每户付5元的公关费用,而且今后开户费、月租费还有提成。巨大的利益驱使着众多的代理商云集洋兴公司旗下,一时之间洋兴公司攻城略地,所向披靡,短时间内即迅速进入全国市场。等到其他竞争者蜂拥而上时,洋兴公司的签约小区已经进入全国27个城市,签约用户达到1500万。

  事实上,代理制和圈地的策略的确促成了洋兴公司早期的快速发展,如果能够在一开始就强化管理和有序实施,也许会是另一个结局。但是由于缺少系统的项目管理评估体系,在巨大利益的驱动下代理盲目而疯狂的签单。在事后的评估中发现,很多小区根本没有上网需求,在北方、西部一些地区,居民连电视机都没有,吃饭都成了问题,却拥有了宽带出口。评估结果显示,类似的无效签约小区客户占到了25%以上。而对这部分签约用户,洋兴公司宣布不予付款。但由于事先没有明确规定,因此引发了大量的代理商与洋兴公司的纠纷,并造成了第一批代理的大量流失。圈地运动为洋兴公司的发展奠定了基础,同时也消耗了最初宝贵的资金。一年的圈地运动已经消耗了洋兴公司近10个亿的资金,资金链开始变得紧张起来。但是洋兴公司的宽带梦想似乎还是那么遥远,董事会对洋兴公司一年来的表现意见不一,追加投资变得很难。由于董事会对经营结果不满意,因此对总经理方明的经营管理能力产生了质疑,刘威也渐渐失去了对方明的耐心,另行派遣了另一位副总并兼任财务总监。方明对此很有意见:对于一个新兴产业,投资人是要有些耐心的,而且要做好犯一些错误的准备,怎么能一下子就否定了呢?自此以后,刘威和方明之间的沟通少了很多。洋兴公司在风雨飘摇之中开始了艰难的——

  运 营

  由于资金量的不足,原先圈地的小区不可能全面开工,只能滚动开发。到2001年年底,签约1500万的用户中,开工的不到350万户,其当中完工并开通的不到100万户。而且有一部分完工的小区,由于资金短缺,迟迟不能支付工程代理费用,因此不能验收。当然也不能开通运营。投入了大量的设备和市场开拓资金,由于不能支付施工费用,使得这部分小区无法为公司创造利润。方明对此很着急,多次向刘威反映问题,希望追加投资,但是结果却是石沉大海。很多用户看到宽带接口已经接到家门口一年多了还没有开通,纷纷投诉。蜂拥而至的投诉成了客户服务部门当时最主要的工作。

  由于缺乏系统的市场推广策略,洋兴公司在业内的知名度很高,但远远谈不上美誉度。当洋兴公司业务受挫,用户投诉无效的消息见诸报端的时候,洋兴公司表现得更多的是被动与手足无措。甚至于发生了一个笑话:一个洋兴公司的用户交费的时候不知道交给谁,最后找到电信营业厅去了。一时成为业内笑谈。

  而且最令投资人苦恼的是上网率远远达不到预先设想的30%,尽管用尽了办法,促销,活动不断,但是上网率基本上徘徊在4-5%之间,重金投入的上海地区,上网率只有3.5%左右。到2001年年底,全国上网用户不超过10万,形成收费的只有区区5万。按照150/月计算,每月的收入算上开户费只有不到1000万。按照洋兴公司前期的测算,签约用户上网率达到8%~10%左右,可以维持运营。如果分摊前期投资和折旧,要实现收支平衡,上网率应在14%~15%左右。这样的收入仅仅能够维持公司日常的运维成本,赢利成了遥不可及的梦想。

  对于上网率低的问题,洋兴公司内部展开了激烈的讨论,主要形成了两种意见。一种意见认为现在的状况是“有路无车,有宽带没内容”,要想提高上网率必须做好内容,建立一个全面的宽频网站,吸引客户上网,进而达到提升上网率的目的。另一种意见认为价格是最有效的武器,150元/月的包月制只能吸引5%的上网率,也就是吸引上网人群中的网虫级客户。大量的人上网时间在35小时以下,所以降价或者采取分时计费的策略是最有效而直接的提高上网率的办法。由于降价将直接改变原先的赢利模式,会影响现有的上网客户,而且早期购买的楼道交换机居然不支持计费功能,且无法改造。换楼道交换机又是一笔巨款,按照目前的资金状况基本是不可能的。因此第二种意见没有获得更多的支持。于是“加强内容建设,建立宽频家园”的宽带内容增值服务策略成为提升上网率,扩展收入来源的有效手段。

  洋兴公司成立了专门的内容增值服务部,负责建立“世纪宽频”门户网站。网站提供诸如金融财经、在线证券、视频点播、远程教育等多种热门的宽带应用。为了丰富内容资源,洋兴公司与市场上几乎所有主流的互联网公司进行业务洽谈,实现内容共享和利益分成。4个月后,全新的门户网站开通。但是让洋兴公司的管理层失望的是,门户网站的访问用户在经历了开通之初的高潮后,迅速归于沉寂。增值服务更是无从谈起。渐渐地,合作伙伴也失去了最初的热情,内容长时间得不到更新。因此访问的用户也越来越少。就在洋兴公司对于变化莫测的市场而苦恼的时候,却出现了一个任何人都始料未及的——

  难 局

  面对异常火爆的宽带接入市场,主管部门的压力也越来越大。与.COM公司不一样。宽带接入商做的是“最后一公里”的生意,表面上是互联网接入,但是由于网络的终端到达了家庭的桌面,极快的技术更新速度使得宽带接入商可以在一夜之间成为没有牌照的基础电信运营商。因此如果不加强监管,任其发展,将对未来的电信管理造成极大的损害。因此一个名为《关于开放宽带网运营市场的框架意见》出台了。《框架意见》对从事宽带运营的企业资质进行了约束,指定了13个城市作为宽带网运营试点城市,之外的城市除了现有的几大电信运营商外,已建或在建宽带网的单位将一律停止建设和运营。在试点城市内,宽带接入实行许可证制度。

  《框架意见》的出台按照市场传闻主要是针对洋兴公司的做法,如果能够早点与政府沟通好,加上大洋集团的良好背景,理应不会成为挨打的出头鸟。事实上很多运营商成了漏网之鱼,一张牌照没有照样开展运营。但是由于政府公关没有做到位,而且由于长期忽视市场正面的宣传,树敌太多,终于成了众矢之的。也失去了迅速扩大品牌和实力的良好时机。

  《框架意见》和许可证制度给了洋兴公司当头一棒,洋兴公司在全国的27个城市的业务只有10个城市在试点范围之内,而且这10个城市的牌照必须从头开始申请。曾经最具有实力的运营商之一的洋兴公司一下子陷入了困境。整改成为了不得已的选择。

  洋兴公司一方面宣布遵守规定,在牌照申请下来之前对客户实行免费服务,同时积极申请牌照,另一方面开始了内部的——

  整 改

  洋兴公司的结构看似庞大,但组织结构却先天不足。成立的五大区域公司虽然都是洋兴公司绝对控股(70%以上),但是由于股东组成方的背景复杂,与大洋集团有着千丝万缕的联系。有时候洋兴公司总部的指令在地方上是失效的。总代理等身份使得区域公司不拥有洋兴公司本身的任何资产,所以经济利益帐算得很清楚。由于资金链紧张,区域公司往往截留总部拨给下一级代理的专款,因此引发了很多的纠纷,导致市级代理对区域公司的信任感极低。纷纷要求直接与总部对话。因此理顺总部、区域公司与代理商之间的关系成为生死的关键

  代理资质良莠不齐,鱼龙混杂。服务水准和人员素质不高。对代理制进行治理整顿,把代理从市场代理转向工程代理,最后落实在运营代理之上成为了必然的选择。而清理前期的各类欠款也成为了改革的绊脚石,如何筹集资金,解决欠款,轻装上阵成了洋兴公司最大的难题。

  经过半年左右地震似的调整,有70%的员工因无法适应形势的激变而走人。代理商作鸟兽散,剩下的也都是由于洋兴公司欠了他们的钱,没办法只好硬着头皮接着干。但是资本留给洋兴公司的时间已经不多,几近枯竭的资金链已经不允许洋兴公司再拖下去。股东已经明确表示不能再投钱,矛头直指总经理方明。认为是方明的管理失误导致了投资失败,换将之声不绝于耳。

  众多的难题摆在洋兴公司的面前。变!已经成为了必然的选择。变才有机会生存下去,不变只有死路一条。但是怎么变,如何才能突破宽带的迷局?明天就是开董事会的日子,可是刘威一直没有找到理想的答案。刘威的宽带梦想,能够实现吗?洋兴公司能够走出宽带迷局吗?也许这一切都需要时间来证明。

  洋兴公司之所以陷入所谓的宽带迷局,不是因为在什么高深微妙之处犯了错误,而是在企业经营ABC上栽了跟头。可惜,像洋兴公司这样的迷局,在宽带领域,在互联网行业,乃至其他企业界都曾经出现过,也正在出现着,今后还可能不断地出现,因为大多数企业家都以为自己很聪明,不会在ABC的问题上犯错误

  谢 文 毕业于中国人民大学,1983年赴美国留学,1992年从事投资咨询工作。1996年回国创立中公网并任CEO。2000年开始探索宽带增值业务的开发与运营。现任互联网实验室CEO。

  洋兴公司2年多的历程应当可以看作是国内大大小小宽带公司乃至大部分网络公司的真实写照。在诸多失误中,基本战略和商业模式的失误是洋兴公司陷入今日迷局的关键。

  基本战略中的第一个失误在于过分简单乐观的财务测算。即使洋兴公司真的3年投入50亿,形成了1000万人口的市场和100万用户,每年收入18个亿,收回投资也需要7-8年,因为投入期还要2至3年。这是国内企业界和投资界的通病,明明干的是基本设施建设和运营的行当,心里指望的却是当年收回投资。按国际惯例,基础设施建设的投资一般回收期为10至12年,如果市场环境特别有利,也需要7至9年。盲目的乐观势必导致战略的激进,一旦在现实中受挫,就会不知所措。

  基本战略的第二个失误在于对自身实力的过分自信。敢于说3年投50个亿的话,洋兴公司看来实力不俗。但它自定的竞争对手却是中国电信这个巨无霸,无论在资金,技术,人员,管理和市场哪个方面,双方都不在一个数量级上。如果采用投靠战略,洋兴公司也许还会在宽带接入市场上存有一席之地。和电信采取硬打硬拼的态势,它再大10倍也无济于事。

  基本战略的第三个失误在于对接入技术模式的选择。洋兴公司采用的宽带接入方式在技术上没有什么先进性可言,成本低而竞争门槛也低,能够用来进行市场搏杀的手段无非是价格战和排他性协议两手。150元一个月的服务费2年前好像有一定的客户吸引力,因为那时候市场上的接入价格高。但今天就是100元一个月也未必能大规模地撬动市场,就算是市场火了,靠超低的服务费怎么收回投资呢?宽带接入技术和产品日新月异,光靠和各个城市的小区物业公司签合同并不能有效地保证市场独占。且不说目前发达国家流行的局域无线宽带

  接入方式,就是在洋兴公司的签约地盘中,怎么能够防止客户通过电话线使用ADSL或者通过电视线使用CABLE MODEM呢?

  除了基本战略上的失误外,洋兴公司的商业模式也很成问题。在全国遍地开花搞宽带接入和增值服务,比在一个城市搞个ISP困难十倍,因为这需要在资金、管理、技术、市场和人员诸方面强大的实力和经验。洋兴公司既没有干过电信运营,也没有搞过互联网增值服务,一下子用群众运动的方式在27个城市铺开,失败是必然的。如果基本战略正确,先从基础好的3到5个城市开始,成功的机会可能要大一些。

  商业模式的另一个问题在于缺少核心竞争力。洋兴公司开始是只搞接入服务,以为靠网速提高和价格合理就可以吸引用户。当这种模式失灵后,洋兴公司又采取了走捷径的办法搞宽带增值服务,把一些ICP捆绑起来对客户服务,而不搞自己的开发。靠这种什么都有,什么都一般的综合服务当然形不成竞争优势。所谓核心竞争力,在这里就是人无我有,人有我好的东西,而洋兴公司恰好缺的就是这个东西。

  说到底,洋兴公司之所以陷入所谓的宽带迷局,不是因为在什么高深微妙之处犯了错误,而是在企业经营ABC上栽了跟头。如果洋兴公司在决策之初多花点钱和时间,请业内专家和咨询公司进行市场调研和项目论证,应当不会在战略上犯根本性的错误。如果公司管理层不是由外行、“自己人”再加学者组成,也许战术上的失误可以减少很多。如果资本运作和题材炒作的需要让位于公司自身正常成长的需求,大概公司的错误不会那么全面,那么深入,纠正错误的时间会短得多,成本会小得多。可惜,像洋兴公司这样的迷局,在宽带领域,在互联网行业,乃至其他企业界都曾经出现过,也正在出现着,今后还可能不断地出现,因为大多数企业家都以为自己很聪明,不会在ABC的问题上犯错误。

  刘威没有花时间和精力来评估、组织、实施他们所设定的目标。由于没有良好的计划和论证,整个项目实施就成了一种目标模糊、思路涣散 、执行乏力的“漫游式管理”,本来可以事先预料并想好相应对策的变数,让他们穷于应付,用头疼医头、脚疼医脚的方式来“解决”问题,最终使一个项目变成了一个迷局

  邱鸿 龙源美盛科技有限公司总裁,北京化工大学经济管理学院兼职教授,工程采购联合网主席(www.CPPA.org.cn),曾任英国克瓦纳约翰布朗公司中国地区董事,英国MEC公司副总裁,具有丰富的国际项目管理、采购合同管理经验。

  导致洋兴公司在宽带项目投资失败的主要原因就是没有良好的计划。

  管理者的主要职责便是计划未来,并指引部属实施计划。一个良好的计划实现应包括四个步骤 :第一步是设定目标;第二步是找出达成目标的方法,并根据公司的能力和资源及其外部条件全面系统的评估其可行性;第三步是合理的规划执行目标的组织;最后一步是追踪计划的进展情况,确定其是否存在目标与实际偏差并及时调整。

  刘威及洋兴公司的管理者在建设社区宽带网这一项目上首先设定了目标(即接入率10%,3年约100万户等),此目标本身过于乐观并且缺乏第二、三步的详细论证。正如国内外很多企业管理者一样,刘威及其同事并没有花时间和精力来评估、组织、实施他们所设定的目标。由于没有良好的计划和论证,整个项目实施就成了一种目标模糊、思路涣散 、执行乏力的“漫游式管理”,本来可以事先预料并想好相应对策的变数,让他们穷于应付,用头疼医头、脚疼医脚的方式来“解决”问题,最终使项目变成了迷局。

  下面让我们分析一下洋兴公司在投资决策阶段存在的评估失误以及由此给实施阶段带来的困难:

  在项目投资决策阶段对进行全面系统的定义会预期潜在问题的发生,并确定如何减少或避免这些风险发生,并且问题/风险发生后应如何应对、采取行动,其中甚至包括“逃生守则”。

  一个合理的组织结构能够使项目实施处于好的监控状态、信息流动通畅、界面(指参与各方的协调沟通)互动充分、具有前瞻及主动性的行动等,这些均为项目的实施打下良好的组织基础。

  但是洋兴公司并未进行项目组织结构评估,使得项目出现许多失误。例如,该项目的领头人是否有经验并具备能力领导此项目?这就是项目负责人能力的评估,“总部、区域公司与代理商之间纠纷不断……”也反映出组织界面关系不清及不合理。“刘威渐渐失去对方明的耐心,另行派遣了一个副总裁兼任财务总监”严重违背了项目管理“单点负责制”(Single Point Responsibility)的基本要求。

  洋兴公司在项目投资及风险评估和组织结构评估方面存在严重不足导致了项目实施阶段遇到了严重困难。

  另外,在该项目实施中,也未做到追踪进展情况并控制及调整偏差,因此造成项目未能及时扭转被动形势而陷入困境。

  刘威及洋兴公司要想解决面临的众多难题并突破迷局,应该对该项目的目标、计划、组织等进行全面系统的重新评估。

2002年10月16日15:50

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