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海尔全面实施国际化战略的思路
2003年1月15日14:16   [ 张瑞敏 ] 来源:[ 经济观察报 ]

  在加入WTO以后,对中国企业来讲,这国际化是一个必然的选择。从企业内部讲,中国企业和外国企业比较起来,个头都很小,必须长大。但现在的问题就在于,一方面我们要迅速成长起来,另一方面,我们自身的素质支持不了这个成长。从企业外部讲,现在国际化的大公司特别是家电行业公司,他们到中国来不仅是销售,而是安营扎寨,所以现在不是狼来了,而是狼群来了。对我们来讲,惟一的选择就必须是全面的国际化,就是要潜下心来打造提高你的素质。

  但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,我想现在应该改一句话:与狼共生共赢!

  如何打造国际化海尔?我们依然想从三方面入手。

  一、管理的国际化:创造员工忠诚度

  管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以我认为企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。我们今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,我想这就是管理的国际化。我们的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?我想主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。他原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。

  除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。我们把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是我们的客户,我们就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是我们的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着我们的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。

  当然,我们自己的体会是,要做到管理的国际化,最大的问题是我不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,我必须通过创新走一条更快的道路,这个创业对我们自身来讲就非常困难。

  二、服务的国际化:创造用户忠诚度

  服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。

  三、品牌的国际化:创造国际竞争力

  我认为品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年我们曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。我到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,我从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。

  管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。最后我想说的是,我们现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,我们的路还很远。

  (根据2002年12月26日张瑞敏在海尔创业十八周年纪念会上的讲话整理)

  ■本报实习记者 王珍珍 北京报道

  尔的国际化野心由来已久,且尽人皆知。可是,在2002年12月26日的海尔“成人”仪式——十八周年庆典上,海尔首席执行官张瑞敏再次郑重地将这种国际化战略的思路对外界公布:管理的国际化、服务的国际化、品牌的国际化是海尔国际化战略的三大支点。“与狼共生共赢”、“全员SBU”、“零距离”等一系列西方管理学上生涩的概念在张瑞敏的演绎下变得生动、鲜活起来,海尔的国际化战略也似乎已随着海尔步入成年而形成一套完整的理论体系。

  但究竟这是怎样的一种国际化战略?本报“华商名人财经管理团队”的几位专家对此各抒己见,试图以局外人的眼光解读海尔的国际化战略。

  如何确定国际化战略基调

  记者:张瑞敏把外国企业进军中国比喻为狼群来了,而且提出与狼共生共赢的竞争战略。2002年初,海尔分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立了竞合关系,怎样看待这种竞合关系?它适合什么类型的企业?

  赵民(北京新华信企业管理顾问有限公司董事长):张先生的比喻是比较恰当的,形象地展示了外国企业来的不是一个,而是一群。但有一点还不够明确:它们把狼窝也搬过来了。中国已经成为国际市场竞争的“上甘岭”,成为名副其实的“兵家必争之地”。特别是对有些跨国企业来说,中国是它的“救命稻草”,如IT业的朗讯,中国联通的CDMA给了它决定性的大合同。海尔提出的竞合关系从普遍意义上说适合有一定规模的企业,不同行业里的第一梯队(前五名的企业)、第二梯队(第六名到第十名的企业)的企业都可以建立竞争合作关系。企业能否与狼共生共赢取决于企业是否发展到一定的成熟阶段。

  赵炳贤(中证万融投资服务有限公司董事长):与狼共生共赢概念的提出可以说是海尔的一种策略。这种竞合关系的提出实际上是强调了合作,淡化了对立,有利于海尔与跨国企业的合作,对于海尔的发展是有好处的。但国内很多企业目前还没有发展到这个阶段,不具备与外国企业合作的资格;也有些企业与国外企业相比还有独特的优势,它们合作的必要性并不迫切。因此,国内企业应该根据自身的情况做出适合本企业发展的策略,没有必要一说国际化就都要走这条路。

  袁岳(零点研究集团董事长):海尔正面迎击竞争的思路是很好的。在市场搏击中,其实我们都是狼,中国企业也是狼群,不过在过去的经营管理体制下,中国的企业是退化的狼,缺乏野外生存能力的狼,好,现在这些猛狼来了,与猛狼共生,至少会提升生存竞争的能力。如同与高手下棋提高棋艺一样。与猛狼共生,死亡的几率会高于发展,所以即使像在上海、苏州这样经济发达的地区,结果是本土品牌生存的空间更少了。与狼共生的理念其实包含另一个更实际的可能,作为一头狼就是死也要死在争夺食物的竞争中。有这样死于强狼之手的心理,以必死之心投入,才会有几分胜出的可能。

  国际化很大程度上是一个强势的做大策略。这里面包含了海尔的雄心,但是谁为做大买单,包括承受其中可能有的风险?对于海尔的投资者来说必然会关心这个问题。我觉得张先生的理念是我们很多中国企业家愿意学习的,但是对于投资者来说,张先生的理念述说中还有不完全之处:海尔的国际化到底是一种什么样的赢利模式?它的成算如何?风险源于何处?风险控制的策略是什么?我们在什么时候可以预期有一种什么样的盈利?在海尔高层的词汇里,赢利模式、赢利率、赢利条件、赢利预期等等是一些特别需要加强的术语。因为毕竟海尔是一个工商企业,在国际化的道路上,和海尔打交道的各种商业伙伴会频频用到这些词汇的。

  如何打造国际化的企业

  记者:作为海尔发展主题之一的SBU(策略事业单位),其可行性及推广度如何?

  袁岳:我认为每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的,起码超越我的想象。我认为所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。

  我完全同意张总在开放的环境中培养人的国际化的观点,但我认为我们最应该学到的是:具备根据环境的条件,动员人的资源和自然资源,使得它是用较高的效率、比较为他人认同的方式获得一个目标。开放式的学习应该是给予员工再学习、知识更新、交流等更多的机会,通过多样化的安排,发挥员工的最大潜力。员工的自我有意识的创新发动将成为企业内部最大的驱动力。从某种程度上来说,海尔作为一个企业进入了开放式的市场,而海尔人获得的开放空间则相对小得多。我认为,海尔应该切实地给予内部成员提供现实的进阶性的提升机会,而不是一个说大不大的承诺。

  赵炳贤:全员SBU也许在海尔是可以推广的,但就目前来看,中国的很多企业还远远没有达到这种发展阶段,因此其推广度不会很高。当然这种精神还是值得提倡的,但真的组织实施恐怕要付出相当代价,是否值得,只有企业自己能判断。

  赵民:从理论上来说,这种提法是说得通的,但要得到普遍的接受却比较难,推广起来更是一个长期的过程。因此这不仅是海尔2003年的任务,很有可能是未来连续若干年的任务。一般来说,军事化色彩比较浓的企业是比较容易实现全员SBU的,因为推广是需要通过强有力的权威来推动的。

  记者:海尔素来以其卓越的服务理念称道市场,在国际化战略的影响下其服务理念会不会有变化?预计将有怎样的变化?

  袁岳:海尔被人们认同,很大程度上不是靠质量,而是靠它的服务,这也是当前中国最缺少的资源。但海尔在国内的服务成本过高,在走向国际化的过程中不可避免地要遇到挑战。注重服务是对的,但更要注重构建合理的服务体系。我认为海尔要改善服务理念最应注重的是服务资源的合理化配置。例如,在中国,居民居住环境小,24小时即时服务相对来说容易做到,但在美国,人们居住稀疏,这就需要与当地的维修商合作,而美国的人工费是相当高的,这就对中国海尔的服务提出了挑战,而且这个挑战非常大,绝不亚于在国外建厂面对的挑战。

  赵民:服务理念在不同的地区、国家可能都有一个本土化的问题。例如,中国洗衣机面对的对象是家庭主妇,而在泰国则是佣人,在泰国的服务理念就肯定要与中国的不同,应该符合当地本土化特色。而对美国市场来说,因其人工成本相当高,提供最好的服务应该是提供高品质的产品。

  赵炳贤:海尔“一切为客户服务”的理念相对于国内同行来说其贯彻是比较彻底的,在国际化战略下,在全球范围根据不同国家市场的特点进一步坚持和贯彻这个理念是必然的选择。但具体实施肯定会遇到一些新的问题,在国外贯彻落实更需长期不懈的努力。

  记者:相对于国内、国际同业,海尔的品牌国际化战略有何特点?

  赵民:不做OEM(“借鸡生蛋”,中国厂家贴牌生产),坚持做自己的品牌,我认为这是海尔国际化战略最大的特点。

  赵炳贤:最明显的特点是到美国设厂,生产、销售、管理完全本地化,国际化道路走的步伐大,魄力大。始终不渝地树立海尔的品牌,目前看来战略投入比较大,时间比较长,但一旦成功,其回报也会比较高。

  袁岳:海尔做得比很多国内企业强的地方是敢于直面国际同业,开创性地直面市场。可以说,海尔选择了一个正确的方向,包括一种基本正确的方式,直面国际竞争者,在布局上也是相当不错的,但在微观的操作模式上,海尔对风险的控制还是不够的。国外很多企业进入中国市场,在对中国市场的研究上花了很大功夫。海尔在投入国内市场研究方面的费用可能是低于很多企业的,研究不够,市场就存在很大的不确定因素,风险的控制也就无从谈起了。海尔进入美国市场花了多少代价来了解市场呢?对于规模越大的企业来说,用于风险控制和投资安全保障机制的费用应该越高,但是这一点在海尔恰恰是一个需要加强的地方。

  记者:美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔,海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智,怎样理解融智与融资之间的关系?

  赵炳贤:拥有高素质的国外经营管理人才对企业获取海外市场的成功相当重要。但就海尔目前海外投资的现状来看,将国内的钱投到海外,聘请海外人才管理,在海外销售。我个人认为这样做风险还是相当大的,最好能通过国际资本市场融资、上市,利用国际化资本、人才做国际化经营,这样的国际化战略成功率会更大,风险也会更低。

  赵民:我认为融智与融资都不是关键,建立品牌才是关键。本土化是一个全方位的概念,包括人才、资金、管理等等方面,融智与融资都只能是其中的某一个点。

  袁岳:我认为海外本土化的关键是建立完善的监控和运作体系,而不是简单的融智。往往人才的智力越高,而如果对应的管理监控流程不规范的话,损失会越大。很多国际跨国公司进入他国市场,使用了大量本土人才,但是这不影响它另外对于本地市场有一整套完整的掌控规则。如果海尔的总部不充分了解美国市场,它如何作为一个跨国公司的总部要求一个地区公司遵循必要的统一规则?如果海尔所融的智慧和资本是海尔自己缺乏一整套有效的控制规则的,那么如何对投资者交代?如何避免走某些中资分公司失控的老路?小的企业组织讲究机敏性,大的企业组织更讲究安全性,越大的公司在保证安全性方面的程序越多。海尔作为一个已具相当规模的大企业,在参与国际竞争的时候,应注重操作监控规则的建设。

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