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刘晓光:不能被“狼”吃掉
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[ 赵云践 ] 来源:[ 市场报 ]
  2001年,隶属于北京首都创业集团的北京首创股份有限公司,斥资10亿元募股资金成功收购了高碑店污水处理厂一期50万吨的污水处理工程,成为首都基础设施市场化运作能力最强的龙头企业,首次打通了北京基础设施通向资本市场的通道。

  北京首都创业集团是1995年10月重组而成的大型国有独资集团公司,目前已初步形成金融、基础设施、地产、科技、贸易、旅游酒店等六大板块,拥有各类全资公司、控股、参股公司、海内外上市公司等共计172家企业的集团公司。

  首创股份有限公司董事长刘晓光认为,资本市场的最重要的前提是你必须有庞大的产业资本,要用产业体系来支撑资本市场,用资本市场再带动产业体系,不然就是空中楼阁。

  进入新世纪,首创集团开始了第二次创业,一方面开拓资本市场,一方面塑产业架构。刘晓光说:“我们有危机感,参加财富论坛让我感触很深,也感到很惭愧,国内企业同国外比还是差距很大,也许利润上你可以做到2—3亿美元,但销售额上你没办法比,他们是成百上千亿美元的销售额。所以,要创新,创新就是否定,把不成功的否定掉,甚至把成功的可能也否定掉,再让他去更成功。张瑞敏所说的‘与狼共舞’,我很同意,‘狼来了’你必须要同它战斗,还要与它合作。要成为狼,或成为不被狼吃的其它动物。”

  首创的长项是投资银行业务,因为它有自己的体系,比如证券公司、担保公司、资产管理公司和基金管理公司。刘晓光说:“我们的发展,实际上是两个轮子,一个就是投资银行,它不断地从资本市场吸收一些血液进来;一个是我们的5个产业带,用资本市场的血液给了产业,产业的利润又支持了资本市场,这是首创集团最本质、最重要的特点,这得益于首创的定位。要论家电,首创肯定比不过海尔;论高速路,首创肯定比不过首都高速路发展公司,但首创有强大的资源整合能力,最重要的是首创自己有一个投资银行体系,有了金融资本,才能变成商业资本、工业资本,变成其它产业资本。”

  首创在资本市场的运作主要有这么几种方式:一种方式就是上市,有上市基金,上市公司,比如首创股份,ING北京投资基金,有的在海外,有的在国内;第二个就是重组,首创在资本市场拿到更好的“壳”,给它输入新鲜的血液。刘晓光说:“比如宁波中百,我们把科技项目不断输送给他们,目的是想用一个很好的上市公司为载体,以资本市场为通道,不断给它加最好的内容,构造起一个崭新的公司来。这对中国的资本市场提升自己的形象是非常有好处的。如果资本市场上有很多好的股票,那么投资者就会有信心。”

  在用人方面,首创集团一直在塑造一种以忠诚、团队、信誉和效益为核心内容的首创文化。刘晓光说:“首创的本质是什么,我们提出‘创新在每一分钟:在每一天’,还有‘首创人’的10个守则,忠诚、团队、信誉、效益,这就构成首创最本质的东西。很多美国人都说,我们的企业不像中国企业,像美国企业;很多大企业说我们的工作强度像个体户,为什么是个体户呢?因为我们的员工每天早上8:00开始工作,经常晚上11:00还在谈判,这是一种信念。我认为一个好企业家,第一他要敢于‘赌’;第二他能控制风险;第三要有责任心,三者缺一不可。”

  有人说,21世纪是一个人才竞争的世纪,面对这样激烈的人才竞争,刘晓光说:“实际上这是一场较量,最优质的人是一个企业的生命,而且优质的人才只占一个企业的8%,1%—2%是首席、副首席,6%是最好的骨干。所以,我们现在要努力去吸纳人才,构架我们的首创研发中心,培养我们的首席研究员;我们今年选送了50名经理去读MBA,从清华大学开始培训;同时我们还加强了人才的自身培养。我认为人才有两个问题要解决:一个是用人、进人的机制,一个是退出的机制。比如,企业的一位元老怎么办,我们会安排一个好的退出机制,可以给你待遇,但不再拥有权力。”

  首创现在把人才资源放在很重要的位置,他说:“企业要进一步的发展壮大就必须依靠人才。如果你有300个硕士、博士,工资每人每年20万元,就是6000万元,似乎很高,但他们可能一年给你创造出5个亿的价值。如果有人开出一个月要5万元,一年就是60万元,他能一年创造1000万元的效益,我看那也无所谓。而现在的问题是,中国还没有职业经理人市场,要有一个真正的职业经理人市场,我就可以选了。我们可以谈判,你说你要多少钱,我说我要多少利,谈成了,就照合同办。如果你拿了我的钱了,你赚的钱比我给你的还少,那么你对任何企业都没有吸引力。一般人也不敢轻易‘狮子’大开口。”

  “大企业家的责任就是用人,管好资金流向、控制好资金风险、把好战略定位关。”这是刘晓光的经验之谈。

2002年5月23日09:07

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