|
最近，记者在郑州采访了即将受审的郑百文前董事长李福乾，在此之前的去年春天，在郑百文(相关,行情)尚处在媒体漩涡中时，记者亦曾在郑州与李福乾作过一次长达三个多小时的谈话，从郑百文创业改革到败亡到重组，六十有半的李福乾感慨万端，甚至老泪纵横，一再对记者称，对百文落到今天的结局他要负自己的责任。
但与去年不同的是，那次对谈他还很诚挚地说要为百文重组尽最后的心意，但在今年的对谈中，李显然已十分疲惫，“我只想尽快了结这事，年纪大了，身上又有许多病，再拖下去，这条老命也会拖没了。”但是李福乾到底怎样看待自己在郑百文命运中的角色呢？郑百文由兴到衰的警示上个世纪90年代，当时国家选定郑州、兰州、成都三个城市重点建设为区域性商贸中心城市。郑州市为此大力发展商贸流通业，当时先后树立过两面旗帜，一个是亚细亚，一个就是郑百文。在亚细亚败亡之后，对其教训的总结中有一条就是，亚细亚高速扩张缺乏融资链条，资金来源主要是各关联公司之间的担保贷款，因而一损俱损。之后地方政府力保百文上市，成为河南省商业系统惟一的一家上市公司。
李福乾对记者说，在1990年代中国原有的计划经济的商业批零体系全部土崩瓦解之际，郑百文大胆革新，由一个原来“替政府给老百姓分配火柴、香皂的行政性公司，转变为一个拥有全国性销售网络的现代批发企业”，从1985年到1995年，这十年百文是曾经辉煌过的。但1996年到1997年郑百文在家电销售网络方面的创新，即所谓“长虹百文建行铁三角”的失败，则将百文拖入败亡的深渊。所谓“铁三角”，也就是业内所说的“融资性销售”或“贸工银模式”。在这一模式中，郑百文购进长虹产品，付出的不是现金或支票，而是银行开具的6个月承兑汇票，银行按汇票日期如期将款项划给长虹，而郑百文在售出长虹产品后，还款于建行。这个模式最初的设计是三方受益的。
对于建行来说，由于百文必须在汇票开出四个月内还款，建行可以收取两个月利差，对于当时（1996年）没有好项目可贷的银行来说，这是不错的生意；对百文来说，则解决了商业企业筹资困难的老问题，可以源源不断地获得大规模资金支持，将生意做大，而且由于销售规模越大，从厂家拿到的返利点越多；对于长虹来说，将库存及销售的风险相当程度上转嫁给了流通企业，而且由于商家可以以低于市场平均价格的水平销售，才能够支持1996—1997年前后接连不断的价格大战。后来有媒体批评李洋洋得意于自己发明的“贸工银模式”，李福乾对此倍感委曲：“贸工银模式并不是我的发明，当时中央电视台到郑州来为建行的金融创新做典型报道，我才听到贸工银模式这一说法。”那么是什么原因导致原本三赢的局面转瞬间变成了三输呢？李福乾认为，最根本的原因是1997年的亚洲金融危机。
“不是我推脱责任。铁三角模式本身就隐含着三个风险。对长虹来说，百文这样的代销大户占到自己销售额的四成以上，受制于人，总是不舒服；对百文来说，一旦市场形势不好，就会形成高负债与高存货并存的危局，而且只要是价格往下走，高存货就会转化为高亏损；而对建行来说，只要百文巨亏，贷款就会成为呆坏账。结果就正是这样。”李福乾说，亚洲金融危机导致了两个后果，一是国内消费不振，导致家电业陷入不景，长虹不得已只好不断打价格战，并且为避免销售为大户控制的风险，舍大户模式而自建营销体系。二是，金融危机使得中国空前加强银行风险防范，金融系统收紧银根。铁三角于是破裂，形成三输局面。建行形成十几个亿的呆坏账，百文陷入巨亏，而长虹市场销售也大幅下滑，让出彩电业老大位置。当然，李福乾说，“与其抱怨别人不如责备自己，事实上百文如果不是管理上出了问题，亏损也不会那么多。倘若没那么多亏损，当时手上还有3亿多的现金，银行的十几个亿债务慢慢消化掉也不是没有可能。”管理失控，突出治理难题在反思管理问题时，李福乾对记者说，百文的败亡，也突显了中国上市公司普遍存在的内部治理结构问题。事
实上，众所周知，中国企业不能建立有效的管理分工制衡机制，这导致上市公司董事长与总经理之间的权力分配在中国往往演变成权力争夺战。一间上市公司，要么是董事长控制型的，董事长直接控制经营管理，总经理成为一个执行者；要么是总经理控制型的，董事长成为虚职。在郑州采访期间，颇有一些人将李福乾描绘成一个权力斗争的落败者。在上市前和上市初，李福乾由于是郑百文兴起的创业者，因而身兼董事长和总经理两职。在上市之后，1996年李按要求辞去总经理职务，由公司多个分公司之一的家电分公司老总卢一德升任总经理。有了解内情人士对记者分析说，李福乾在1996至1998年先后犯了两大错误。一是不该让卢一德以总经理之职仍兼家电分公司总经理。家电公司的销售额在那几年里占到百文销售额的八成以上，这使得卢在公司内的势力迅速坐大。
之后的1998年4月，郑百文选举新一届董事会，卢一德和家电公司财务经理都进入董事会。李福乾也许是想制约卢，提议公司设一位副董事长，然而在副董事长选举中，由李提名的乔洪祥票数不及卢一德，反而让卢当上了副董事长兼总经理，李事实上已经大权旁落。李福乾对记者说，1998年中，他发现家电公司出问题后，还没有看出问题有多严重。在当年9—10月，他摆出强硬态度，用了两个月的时间分别将30多个家电分公司负责人召集来听取汇报，这才发现百文已大祸临头。他遂于当年底让会计师事务所进行审计，结果证实表报亏损7．8亿元，加上银行罚息1．8亿、厂家欠返利6100万、家电公司挂账潜亏6000万，合计亏损9．55亿元。管理失控也是亏损的主因之一。在郑州民间，有传说百文的销售系统至少培养了上百个百万富翁。有分析者指出，百文作为一个物流企业，盲目扩张必然导致管理失控问题。李福乾、卢一德似乎也认识到了这个问题，1998年，百文开始斥巨资购置电脑，意图通过电脑化管理，来加强对整个销售网络库存和现金流的掌控。可惜1997年巨亏已形成，百文败局已定，电脑化管理已没有机会实施了。
|
