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王玉:建立学习型的营销团队
2003年9月23日14:37   来源:[ 搜狐财经 ]
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  由中国市场学会和中国经营报社主办的“首届中国市场总监/销售经理高峰论坛”21日在京召开,搜狐财经现场图文直播。

  王玉:谢谢漂亮的主持人!确实是很高兴,因为我来自于广州,一年有几次到北京来,但是每一次当我来到北京的时候,都有一种特别不同的感觉,特别是今天下午,在这儿看见各位那种求知的欲望,不断去探索,在我们营销这个领域里面,如何能做得更加出类拔翠!

  我今天下午探讨的主要是针对学习,并且是针对团队的学习。在座的各位可能对于这个概念已经不陌生了,学习,学习型的组织,学习,组织学习,但是可能我们在座的各位,确实很少去思考或者是深入的思考,到底学习型的组织,和组织学习有没有不同?他们到底是一回事,还是两码事,我们平时的工作里面,更多的应该注重在哪里?是应该注重在组织的学习上面,还是应该注重在学习型的组织上面。在我展开的过程里面,大家稍微花半分钟的时间,自己想一想,你知不知道学习型的组织,和组织学习有没有区别,它的区别到底在哪里?有一次去年我在上海给上海的企业做培训的时候,我曾经问了这个问题,当时培训来了很多是人力资源方面的人,他们应该对这个主题不陌生,当时上海电信的一个人力资源方面的管理者,他说的是有区别,组织学习就是把人们组织起来,就像今天这样,组织起来一起学习,就是组织学习了。当时我听了以后我想,对,如果这就是人们的一种日食,或者是这就是人们的一种意识的话,也许可能我们在平时行为过程里面,就想到组织学习,就是把人们组织起来,让他们去学习。但是今天所要讲的是超越了这样一个单一的组织人们一起学习的概念。今天我要讲的是,他们之间是有区别的,学习型的组织,是一个美好的终点,是我们都期望达到的美好的状态,但是组织学习,却是一个漫长而艰苦的过程。在这个过程里面,需要我们每一位的营销总监们,每一位的市场经理们,更加多的关注,关注自己的团队,关注自己的人。记得在西方古老的一个说法里面,总是在说,任何一件事情成功,必须有三个必备的要素要共同具备。一个就是清晰的意图,你的目标,清晰的意图。一个就是有工具,有系统,有好的方法。再有一个就是人,你必须要有人,有一个愿意学习,积极向上的一个人或者是团队。

  而我们今天所注重的是在这三项里面的其中一个环节,就是这个环节。学习型组织是一个终点,如果你这个组织是学习型组织了,你就发现,在你的组织里面,知识在不断的产生,人们不断以各种各样的方式去获取知识,转换知识,人们在里面不断的反思自己掌握的各种各样的想法,通过自己行为的修整达到目的。所以学习型组织最终体现出来的结果是业绩,所以为什么营销团队很重要的,在这里面营销团队,首先要成为营销的团队。组织学习就不一样了,它是一个过程,在这个过程里面,不仅仅是包含了组织人们一起学习,它里面的的确确包含了有四大部分,而这四大部分,恰恰都是我们营销总监们,需要关注的四大部分。首先第一个部分,我们说的是培训与发展,这个大家都知道,要想让我们的销售队伍有能力,我们会给他进行各种各样的培训,我们会培养他们的演讲技巧,我们会培养他们的渠道管理技巧,我们会培养他们的顾客的服务意识,一系列的培训。我们也会根据自己不同的产品,不同的市场进行各种各样的培训与发展,但是这仅仅是组织学习里面的一部分,很小的一部分,很多的总监会困惑。我们不断的在培养,不断的在培训,培训的力度越来越加大,但是同样来讲的话,我们也会面临各种各样的挑战。比如说人员的流失率,行业的利润空间便的越来越小了,各种各样的变化。所以就是会有一种挑战,组织学习是不是单一的,仅仅只有培训与发展。那我们会看到其实不是的,还有一个很重要的部分,是企业文化的建设。

  企业文化的建设也就是我们所说的领导力。领导力跟企业文化永远是连接在一起的,因为企业文化的产生,领导扮演着重大的角色。最近我看了一本书《谁说大象不会跳舞》,他在里面描述了企业文化是什么,我觉得非常深刻,中国经营报在这方面做了点评,他说企业文化就是某一个人的影子或者是延伸。你所带领的销售队伍,你所带领的营销队伍,是一种什么样的文化,就取决于你这个作为领军者,作为市场总监,你的影子或者是延伸,你的一言一行,一举一动,去塑造了你所带的团队的一种文化。企业文化固然重要了,所以要去搭建很好的企业文化和领导力的平台,对于我们做组织学习就很有帮助。还有一个很重要的文化,仅仅有了企业文化这个软性的动力,那是不足够的,企业要想不断的能够应付得了市场的变化,和市场的竞争,他还需要有完善的体系,有一个良好的改善的系统。所以有一块儿就叫做持续的发展。

  持续的发展,每一家企业都会有不同种类的持续发展的策略,包括了有一些企业用ISO。真正落实ISO是非常不容易的事情,如果你推行下去了,坚持走下去了,你会给企业带来持续的改善,有一些企业用六西格玛,这些东西都可以帮你实现持续改善的过程。

  最后一个部分是叫做知识管理。因为企业里面人来人往,特别是我们的销售队伍,流动率非常的大。如何能够把这些人,把他的知识留下来,我曾经培训过一个企业叫AC尼尔森(音),他是一家非常著名的一个市场调研公司了,全球化的。有一次我跟他大中华区的人力资源总监谈话,你现在在人力资源管理上面,特别是你的这些业务人员上面,你最大的困惑是什么?他说不一样了,以前我的困惑老是担心这些人会跑,因为特点拥有知识,他里面用了很多是顾问,全是用知识的,我担心他们会走,更担心他们去竞争对手那里,把我们这边的系统,体系传达到竞争对手那里。我每一天要做的工作,就是安抚他们,跟他们谈心,了解他们,不断的用各种各样的人力资源的手段和措施,激励的条件,补助各个方面的一些利益,来想办法留住他们,他说我很烦。我就问他,现在呢,他说我现在改变了我的方式,我现在开始做知识管理,只要他们在我这里工作的时候,我就建立一个体系,让他们把所懂得的东西,每一天所做的东西,我用一个系统把它留下来,把它停留下来。这样子,我就不用担心,他走的时候怎么样,至少他在我这里的时候,可以把这些知识留下来。我想,他终于找到了一种放能够留住知识,而不仅仅单一的留住这个人。后来隔了一年,去年我见到他的时候,我说怎么样,你的知识管理体系帮助你了没有,你的很好的业务人员都能很好的留下来了吗?他当时跟我说,我又遇到了新的挑战,我注重搭建这个系统,这个系统本身它需要很强的技术平台,我们需要有大量的投资去搭建一个很好的,完整的技术平台,但是,这个平台上,如果让人们在里面进行知识的共享,我们就需要开放更多的机构里面的知识。

  开放更多的,把企业里面的运作,更多的开放出来。但是如果开放出来的话,又有一个担心了,会不会它有更快的流失,他说我现在又回来做人的工作了。我去跟这里的人们谈,应该怎么样有职业道德,不要把公司的材料传递出去,我要跟他们再签一份合同,是属于知识产权保护方面的合同,如果他们违反了,我可以把他们提交到法庭。所以其实知识管理是组织学习的很重要的部分,但是当我们进入知识管理的时候,它又会有了一整套,另外的一些挑战会面临,对我们有更大的要去应对的问题。但是最起码,我们现在有一个概念,组织学习这个实现学习型组织的过程的话,它包含了最起码这四大方面是非常重要的,是我们营销总监应该关注的地方。

  然后我们就会谈到学习的话,有三个层次,你单一的仅仅是注重在个人学习上还不行,这个企业的发展停留在这个方面,组织的效益很小。因为在学习型组织这套理论里面讲到,只要组织有学习了,绩效就会发生变化。绩效发生变化,才能证明组织是学习的,所以我们就会看,在这个过程里面,是什么东西连接了个人的学习,和组织绩效发生了变化。我们会发现,下面有个正三角,上面有个倒三角,他达到的是绩效发生了变化,业绩发生了变化,正三角的顶端是个人学习,我们现在到这里来,是一个个人学习的过程,但是正三角的顶端是到不了倒三角的顶端的,这中间一定要接力一个过程,就是我们所讲到的团队学习。不仅仅停留在我们常见的,所熟悉的,户外团队拓展,拓展活动,我相信在座的只要是带销售团队的话,你都会多多少少接触过这种户外拓展的活动。户外拓展的活动,仅仅是其中的很小的一部分,它仅仅是帮助你,让这些人们能够在一起相互融洽,能够在一起彼此认识,但是要真正意义上,做到真正意义上的团队学习,学问大了,学问多了,带团队,它里面应该具备有很强烈的解决问题的一种能力,和解决企业现实的问题的能力。它里面需要有更多的一个人与人之间相互沟通的技巧,里面应该有更多的一些目标和引导。如果你没有开始进入团队学习这个环节的话,单一的个人学习,你会发现,这里面你投入很大,但是产出,对组织整体的产出,是很小的。比方说,我在很早以前,我认识一个企业,我们跟他有联络的,叫奥的斯电梯,这里面我们认识一位经理,这个经理他是培训发展经理,当时他非常的努力,所以他前任是一个老外,这个老外提拔他,让他进入这个岗位,他自己也很努力的学习,这个时候,奥的斯有一个培养计划,特别是这个经理们的培养计划。当时就把这个小姐派往菲律宾参加哈佛大学在亚太区的商学院去读EMBA,当时她要跟公司签一个和约,学成回来以后,要给公司服务多少年。她去了,一年半以后回来,她原来发展部经理的职位没有了,他已经提拔了他的下属担任了他的这个职位,他回来了以后,公司怎么办?应该把她放在哪儿呢,花了二十多万来培养一个人,回来了以后,就问她你想去哪儿,她说我去市场部,就当了市场经理。

  你想想看,他读完一个MBA回来了以后,立刻去做高级市场经理,能胜任吗?如果她不胜任她缺的是什么?做培训与发展,做人力资源,和做市场,完全是两套不同的经验、技巧和知识和技能。不是你读了一个MBA回来以后,立刻就可以胜任。所以她站在这个岗位上,由于他拿了公司的资助,这么多钱读了一个哈佛的MBA回来,眼红的人很多,他在这方面没有这方面的经验,没有这方面的技巧,寸步难行。他干得不开心,公司又问他,你想做什么,你喜欢做什么,她说了,我还是喜欢培训与发展,我喜欢教育人,行,给你派到天津吧,奥的斯培训中心里面去那边做培训与发展。她去了没多久,他受了这么多的教育,很多的猎头公司不断的来找他,最终他到了天津以后,没多久,还是离开了。这个奥的斯一直在打这个官司,刘小姐也是一直在跳。我举的这个例子就是这里他所注重的是个人学习,而个人学习单一只是注重在个人学习上,对整个组织的发展,组织的变化,它的作用是不大的。它有作用,它是基础,但是这个作用必须要通过另外的一个模式,就是团队学习的模式来体现。

  所以除了我们刚才讲的学习来讲的话,有三个层次,还有一个很重要的,学习有不同的阶段。你要想走入到学习型的组织这样的步骤的话,你可能还需要经历这三个不同的阶段,而这三个不同的阶段非常痛苦,第一个阶段是我们所说的认知的阶段,你如果没有一种认知的能力,没有新的想法,没有知识的扩充,没有不同的想法,你不会在行为上采取很大的改观。但是当你有了不同的想法以后,你会有第二个层次,行为层次,你要尝试去做,结果是怎么来的?我们销售总监们,销售经理们,市场经理们,最知道了,结果是做出来的,是靠我们的销售人员一步一步做出来的。有做才会有结果,所以如果你要做学习型组织的话,你就不仅仅停留在思考,思考是很重要,关键在于思考完了以后,你把知识类化了以后,如何去做出来。我最近有一个非常亲身的体验,因为我听了比较多,培训也比较多。在广州有一家达能,这家企业,我们上两个星期给他在清原这个地方做了一次快乐管理的训练,我们把公司里面的五十多个管理者集中在一起,有一半是销售的,我们做了一个项目,把他们分别组成了六个小组,六个小组就放到清原市里面,身上没有钱的,只有手机,后面派了一个摩托车,拉了几箱酸奶,看谁赚取的利润最多,一个小时不仅要推销完它还要以最大的利润做出胜出的团队,希望他们可以通过这样的活动,了解这个市场,也了解他能产生这个结果,是怎么产生的?我们发现了一种现象,一个小时回来了以后,六个团队全部按时,12点钟都回到了集合的地点。

  我们先不宣布每个团队所赚取的利润,我们开始让他一个一个报,我们会发现,有时候这个东西就很有意思,思维模式很有意思。我们发现那些团队是以销售人员为主的一个团队的话,他们所赚取的利润在这个活动上面是最低的。反而那些做财务的,做工厂的,从来没有做过销售的,其中一个财务经理上来说了,他说哎呀,不要说做过销售,我连东西都没有卖过,但是我今天确实体会到了销售人员在市场上有多么的辛苦。做财务的卖的钱比这个做销售的卖得多,做工厂的销售团队,又比销售的卖得多。我们马上开始进行了分析,去分析他们的过程,我们发现,原来做销售的人员,一拿到这个任务以后,挺高兴的。这不是到我们这一块儿来了吗,不就是卖产品吗,我们天天都是在做这个工作,开始拿起电话,打给经销商问一,附近有多少个批发点,我们跟他们说一下,到时候促销的话,可以给什么什么便利。然后就开始用这种方法来去做。但是呢,做财务的从来没有经过销售人员,他不是这样,他就是靠热情,他看见每一家小店,他就走过去跟人家讲,我们正在做一个活动,这个产品非常好,你们是不是可以尝试一下用一下,他就靠非常勤快的,用热情,勤快的跑,拼命地跑,卖出很大很大的利润,都全部卖光了。

  所以一分享起来,给我们的销售人员一个很大的震撼。有时候当你做一个事情很长的时候,你会有一个固定的定势,你认为快速消费者一要做销售了,自然的话,就是促销活动。给经销商什么好的利益,再去通过经销商,要去做一些什么东西,给过多大的折扣,你就完全用了一种固定的思维模式。在这个时候,你认知的领域需要拓宽一点,有时候去用一些,他没有经历过的,他可能想法会很不同,这就在认识上面发生了变化,然后就会在行为上产生很大的变化。行为是尝试,当你尝试的时候,会有正面的,也会有负面的。所以它就会犯错误,你要允许犯错误,在2002年的时候,我看过一篇文章,是华为任正飞写的一篇文章,“华为的冬天”当时他们在深深的检讨自己的管理方法,任正飞说了一条,说我们这里有一些干部,他们总是名则保身,不想犯任何的错误,但是几年下来了以后,他们的绩效没有成长,没有发展,这样的干部得到重用。而是那一种干部,他们尝试了,可能犯了一些错误,但是是品德上的错误,犯了错误,马上修正过来了,改了,人均绩效发生了改变,这种干部应该得到重视和提拔,这也印证了学习的层次。你要让人们学习,产生绩效的改善,正面的结果,你要经历这样的过程的,允许人们犯一些错误。

  我刚才讲到的是组织学习里面包括了培训与发展,企业文化与领导力,迟早的改善和知识的管理,其实说到一个培训,就是一个整个的过程。一个输入和输出的过程,但是在这里,应该主要的是以输出为导向,在这里我们今天不在培训与发展上面讲太多的内容,只是告诉你这是组织学习里面非常重要的环节,但是这个环节的重要取决于培训需求分析,培训也有自己的一种系统,也有自己的一种体系,有自己完善的一种流程,这个不是我们今天所讲的主题,我们希望能够跟大家分享的,有两大块,一个是企业文化和领导力,一个是我们讲的知识管理,这是我们最重要的主题,所谓讲的领导力和企业文化,也就是说领导,在座的,如果你是营销总监,作为一个营销总监,你对你这个队伍有巨大的营销,你认为什么东西是重要的,对你所带的这个队伍有重大的影响。如果你认为开放式的思维是非常重要的,你认为信任是非常重要的,你认为城市和正直是非常重要的,对于你所带的队伍就有很大的影响。你就会看,这就是你的价值观,会影响到你所带的整个队伍的价值观,或者是领导团队的价值观,会影响整个队伍的价值观。我们大部分是帮助跨国企业,我们做跨国企业的时候,我们做过可口可乐,宝洁,爱立信,安利,每一种跨国企业我们都会发现,他们有很清晰的价值观挂在墙上通常你会看见的是,这家公司会讲,我们这里是以人为本,开放式的沟通,创新,速度,相互尊重,挂在墙上的东西,是我们提炼出来,总结出来,是企业的创始人,和领导们觉得很重要的东西。但是往往挂在墙上的东西,这么重要的东西,在我们实际运作的过程里面,就会出现很大很大的障碍。我们的领导者,特别是我们带队伍的人,没有去把这个行为,完完整整的体现出来。在这里的话,确实是有很多很多的例子,有很多企业强调的是各种各样的一个非常独创的一种文化。我们在这些文化里面的话,核心价值观是整个文化的核心,非常重要的一种核心。

  我们经历过一个企业,去看过这个企业,叫做戴尔电脑,戴尔电脑从迈克戴尔开始,他的核心价值一个是速度,什么东西都要快,它的库存可以比一般的行业里面减少好几倍,它的平均库存是非常低的。怎么速度快?他直接的直销,直接面对消费者,直接面对客户。所以在他的企业的核心价值里面,他一定会有速度这各环节,在速度上直接就会影响到他整个企业运作了,还有很多这方面的例子。所以我们看企业文化,首先看到的应该是我们自己注重的是什么,作为一个领导者,我内心强调,注重的是什么,我所重视的东西,我怎么把它沟通出来,讲解出来。比方说讲信任,哪一个企业不讲诚信,现在大量的企业,都在大幅度的教育他们,特别是销售人员,跟他们讲诚信。因为有时候你真是看不见,销售人员自己在市场里面运作,非常需要让销售人员能够对外有一种对市场的一种诚信,对内有自己对自己内部,对自己的诚信,和对这个企业的诚信。但是诚信这个东西,不是什么东西你可以教的,也不是什么东西,你可以给予的,是要靠你每一个人,真真正正在内心里面,你重视了,你认可的。你在你的价值观里面认同的,只有认同了,它才有可能会成为它真正表现出来的东西。

  最近大家都看了孝庄历史,里面讲到在明朝有一位镇守边关的大将,他一直想打进中原,元冲焕成为他的绊脚石,突然有一天,黄太基收到一个密解驾归田了,非常高兴,这个时候,终于把我这个大的绊脚石给踢开了,他们就逐入中原,打到逼进京城了,崇祯皇帝继位,把元冲冠请回来了,让他跟他一起坐龙座,不断的赞扬他,称呼他,并且说,你应该为了我们明朝的你应该拿出一些贡献出来,希望你能镇守边关。当时他说,为国家效力是我们的职责,我一定会尽我的力量,如果让我成就的话,我需要一样东西。马上回应他,贤臣,无论你需要什么,多么珍贵的东西,我都会给你的。他就说了一句,皇上,我要的这样东西,比任何东西都珍贵,我要的是信任。所以当时崇祯皇帝听了以后,愣了一下,因为跟他原来我们所说的期望值完全不一样。他以为他要什么样的官衔,什么样的金银财宝,崇祯皇帝说,我给你信任,你去吧,这个时候元冲焕是多谢皇恩,又去驻守汴京。跟孝庄商量,你整天看三国,里面的曹操是怎么用的。又去想办法让崇祯皇帝产生怀疑,这个时候,崇祯皇帝真的产生怀疑了,最后把元冲焕调回来了。这个上面你又可以反思到,信任这个东西,是多么难给予,给予完了以后,又是多么的容易被毁掉。所以我们要时时刻刻的不断的想,到底我的内心里面,我的核心价值观是什么,我需要用什么样的方式,来去带我的队伍,你的核心价值就很重要。可能你要不断的展示出来,你肯给,不断加强,不断的思考。所以核心价值是很重要的。

  有了核心价值,你就可以扩散出一个有血有肉,实实在在的企业文化。我们所讲的企业文化,可以从这两个方面来衡量。一个方面是横坐标,一个讲的是稳定,一个讲的是灵活,纵坐标一个是讲外部,一个是讲内部。在对外稳定性方面是红色的部分,它里面讲的是使命,就是企业里的一个使命,它里面讲的是远景。远景有多大,你的企业能做多大。我记得这也是我读中国经营报的时候,读到一个企业的名言。我每个星期都读中国经营报,我是他的忠实的读者,他里面有很多的名言。企业家能看多远,这个企业能走多远,企业家的胸怀有多大,这个企业能做多大,你看是不是说得很好。所以我们讲远景红色这个部分,你对外会有一种稳定的作用,你会吸引很多有志之士,有才华的人,加入你这个团队,是因为你给他们描绘出了一个伟大的事业,伟大的远景。在你们的手册上面有一家企业很值得称赞,附件厂富牛奶,它的老总陈学昆53岁了,98年才开始做牛奶,短短的几年时间里面,从无到有,可以把牛奶做的风风火火,非常大,几个亿。陈老板是小学都没有毕业,他很虚心地学习,见到哪个专家都非常谦虚的说,我小学都没有毕业,我什么都不懂,你最好跟我说说,是怎么回事,他是长乐人,专门出偷渡的,他没有偷渡,他去了南平。但是你别看他是书没有读多少,但是这个人的视野很远,它的远景很伟大,他什么东西都要做第一,它的思想决定了这个企业的命脉,他们现在投资是海奈尔,在那儿设厂,要从牛开始改变,要做奶牛超市,给牛做家谱,给牛做防疫病,跟防疫站联合,解决奶源的问题,给国家创造效力,很伟大的一些思想,你别看他小学没毕业,但是每当他说把的思想的时候,都会有莫大的吸引力,所以这也是文化。

  你的远景,企业家的视野。现在长富牛奶在打华南区市场,满街的巴士上面都有长富牛奶,最纯的纯牛奶,非常非常棒。所以远景,红色的部分,你的目标,你的战略的意图越清晰,对于人才的吸引力就会越大,这也是一种文化。然后你会看到黄色部分,对内的稳定性,讲的是我们的流程?整个流程的设置,团队部门与部门之间相互的协调,相互的一种沟通,还有企业的一种核心价值观,人的一种认同度,都是讲黄色这个部分,这部分很重要,有了这些,有了严格的管理的流程,有了这样的系统的话,在这里才会对内会产生一种稳定,你彩绘有稳定的质量,好的产品给你的市场。

  绿色部分讲的是所有左手边的讲的都是灵活性,你们做市场的最明白,市场是动态的,是变化的。你今天做了这些事情,他明天就会变。没有人能为明天做担保,所有的事情都在变。如果你所看到的企业,你所带领的团队,要能够在这种变化的市场里面,去存活,去寻找到成功之道,去寻找到做好业绩的话,你必须要注意这种灵活性,要有灵活性。灵活性对内的反应是什么呢?能力的发展,这就要学习了,如果所有的东西都是在变,我们看到变化的东西多了,我每次到北京来,北京有一个人,是令我非常的佩服的,我今天早上在他们公司我还说,这个人是英雄。就是大家所熟悉的刘晓明,有没有伊莱克斯来的人,1997年接下来伊莱克斯,当时只有六千多万的销售额,花了几年的时间,使得伊莱克斯在中国达到前所未有的状态,二十多个亿,净利润4.8个亿。他做经销商的动作,市场的洞察力,就是这样的一个刘晓明的思想的反应,他讲亲情营销,跟经销商共创名牌,共享名牌,建立伙伴关系。在这个过程里面,我们知道市场每天得是在发生着变化,我们的销售人员也应该做好这种变化的准备。既然样样事情都发生了变化,那么什么东西是不变的,我们销售人员应该怎么办?什么东西应该是不变的。

  所以我们就要去思考,哪一些是永恒的,我们去抓,去注重那些永恒的东西,把它做好,做到位。学习是不变的,不断的学习是不变的,所以在绿色的部分,讲到要灵活的话,要学会不断的培养人的能力,不断的在能力上面,团队导向,有一种团队的导向,还有什么呢?授权,充分的授权。这里所讲的授权,跟我们传统上面所讲的授权是两码事。我们传统上的授权,在座有很多还是用很传统的授权,自上而下的授权,它是说,老板思考,下面的人执行任务。所以从上到下,我上面在想,下面人在做,这叫自上而下的授权。但是现在我们讲团队里面,要讲这种学习型的团队的话,更加注重的是自下而上的授权,对于你所带去的团队,更有创造能力,更有创新的能力,你让下面这些人,也有思考,他不仅仅是行动,同时也有思考,他又想,又做,所以他有思考。这样的话,你可以产生一种创新,所以对内的灵活性在于你怎么让你的人,让你所在的队伍,不断的有新的主意,不断的能力在提升,不断的给他提供一种环境,让他去思考。这样的话,你的团队的能力就会越大,对外我们所说的蓝色的这个部分,对外的这种灵活性的话,主要是一种适应性,市场是变化的。你要学会主动的引进变化,因为有变化的时候,最需要的是领导力了,你对文化最大的挑战,就是对外要引进变化。要以顾客为导向,你所有的流程的设计是以顾客导向来设计的,还要有组织学习。所以有这四大块,再跟核心价值中间的部分结合起来的话,就会有一个比较完整的,实实在在的企业文化。那么这个文化会帮助你去认清楚这个企业,认清楚会发展,你整个组织就会发展。

  持续的发展,你可能会用不同的系统,不同的体系来去做持续的发展,有很多企业都会选择不同的系统来做。比如说我们刚刚接触过的一个法国公司,他们专门做显象管生产的,叫汤姆逊显象管,他是一个传统企业,夕阳行业。但是他们也会用很多不断的去做持续的改善,他们用5S管理,六西格玛,ISO这些都会帮助你做持续改善的系统,但是它不是我们今天的主题。

  第四个重要的组织学习里面很重要的一部分,讲的是知识管理。这个是我们希望能够和大家分享一下的。所谓讲的知识管理,它其实是一个完整的过程,这个过程里面,从知识的产生,到知识的内化,知识的获取,知识的转换,知识的应用,知识的保留,它是一个完整的过程。需要这个组织非常注重在这里面去做。我们说到组织,这个概念对于我们营销的经理平常来讲,说得相对少一点,人力资源说得比较多。这里面确实有一个概念,比德圣极(音)在1998年的时候,有这么一篇文章出来叫做《知识的共享》,在座的各位觉得并不陌生,知识共享我们讲了很多了,但是我们真正有没有理解知识共享的一种内涵和含义。他在这篇文章里面讲到的是,个人是有智慧的。有智慧我们就会思考,我们就会想,就会沟通。团队是有智慧的,有智慧就会有创造,钱很好用,但是钱不会思考,这是林正大说的,机器很好用,但是机器不会创造,只有人才是知识时代,或者是知识经济时代里面,最重要的一种发展的动力。所以他说了,组织是没有智慧的,组织有的仅仅是记忆体系,记忆系统,所以如果从组织的这个角度来看,就非常的需要注重,在知识管理方面,建立一套完整的体系,把人每一天工作所产生的知识记录下来,完善下来。所谓讲的知识共享,也就是说到的是一种产生有效行动的能力,并不是以往所谈到的知识共享,这个仅仅是第一个层面的信息的共享,而真正的知识共享,是要能够做到,我们两个在一起交换完信息以后,我们会产生第三大脑。用第三大脑去操作,去行动,来带来结果。所以知识管理,在这个过程里面,是完整的过程。而在这个完整的过程里面,又包括了三个层面。

  知识的产生有个人层面,有团队层面,有组织层面。知识的内化,也有个人层面,团队层面和组织层面。到知识的转换,也会有个人层面,团队层面组织层面。所以我们要去营造一个很好的学习氛围,注意力不仅仅放在个人上面,更重要的是放在团队上面。说到知识的获取很容易理解,我们有新的想法,个人通过看书,通过学习,通过去听各种各样的演讲,讲座,我们会产生一些新的思考,新的想法,这是我们获取知识,和产生知识的一个过程。但是知识是怎么被内化的呢,如果没有内化的话,他能否导致这种行为呢?所以在这里,知识的内化有这么几种转换的形式。一种是从隐性到隐性的转换形式。比方说师傅带徒弟,就是这种从隐性到隐性的,你不知道该怎么做,但是你师傅知道,你师傅说不出来该怎么做的,所以你就跟着他跑市场,你自己慢慢去领悟,这个过程的转化,叫从隐性到隐性的转换,但是这种转换的速度很慢。就像我们看武侠小说一样的,武林高手都是躲在山洞里面,带着徒弟,带十几年,慢慢的去悟,时间是很长的。

  还有另外形式的,比方说让人们已经把自己所拥有的一些想法,知识,经验,把它写出来,这叫隐性的知识显性化。比如说你要带一个营销团队,你自己可能就会充当最重要的一个知识转换的角色,你需要把你所掌握的所有的这些知识,能够把它显性化出来。因为显性化再去沟通,就容易沟通了。所以ISO是一个什么样的过程?其实它就是一个把企业里面的每一步的运作流程,让你把它表达出来,显性化出来的过程,它容易沟通,容易控制和容易管理。另外就到了显性和显性之间的EE的转换,这个转换里面主要是讲了,我们可以通过网站,内部刊物,培训课程都是明显的转换,通过明显的沟通的转换。然后就是从显性的知识再把它变成是隐性的知识,养成一种习惯。就好比你学开车,你学的时候,根据老师所教的,你要这样摆动方向盘,这样走,但是当你开的时间长了以后,你已经不用想了,当你自然的,看到了有多少距离的时候,你自己自动的就会踩这个刹车,你已经养成了一种习惯,这就叫从显性到隐性的一种转换。所以知识的转换,也是非常重要的,在知识管理里面。所以我们在平时日常工作里面,带团队的过程里面,要考虑到这个知识的转换问题。

  知识的运用了,很多人很困惑的就是好多人送去培训,也好多人去参加了各种各样的东西,但是回来了以后,它这个解决问题的能力,好象没有太多的提高。创新的能力也没有太多的提高,怎么样才能让我们的人,或者是我们的团队,我们的营销团队,有更好的一种创新的能力。在这里的话,确实它有两个步骤需要去做的。你这个团队里面,每一次它解决一个问题,其实它是一次飞跃,是一次创新的过程。而在这个创新的过程里面,有两个环是很重要的,一个环我们所讲到的,是上面这个环叫做创造的环,下面的环是操作的环,你在市场上做营销,每天都会遇到新的问题,每天都会遇到新的挑战。当你遇到新的挑战的时候,你会带领你的团队做下来,面对这个挑战的话,你们会进行一系列的沟通。在这个沟通的过程里面,就是探索的过程,因为谁都没有经验,谁都没有经历新的挑战。所以坐下来会是一种探索的过程。在探索的过程里面就有好奇心,有探索。当有探索的话,你就会有酝酿,你就会想,你就会思考,你这个团队有很多的讨论,很多的思考。有思考的话,你就会有灵感,有发现,有突破。有突破了以后,再放到实践的过程里面去验证,这样的话,就形成了上面的这个环,叫创造力环,这叫找到了解决问题的方法。但是不要太高兴,不要说我找到了解决问题的方法,我很高兴,我创新了,我运用了知识创新了。不要太高兴,因为什么?他还没有导致出业绩,你真正组织学习的话,是要业绩发生了变化,才叫组织了学习。所以你需要把这个验证的结果,把它再导入到下面的环节里面,就是你日常操作的这个环。你日常操作的这个环里面,你布置好你日常操作的流程,日常操作的一种顺序,这个步骤,然后在这个环里面去循环,去检验,不断的去提升这个速度,所以下面的这个环的话,关注的是速度,效率。上面的这个环呢,所关注的是创造力。所以你在知识的运用和创新的过程里面,就在这两各环上,不断的去来回的去跳动,遇到新的问题,想到上面这个环了。

  总结来看到我们现在所面临的一个挑战,就是绩效是怎么产生的?绩效的产生,一个是通过你这个人会做这个工作,比如说销售人员对这个产品熟悉,会做这个事情而产生的。第二个层面,是你这个人,他愿意去做,他想去做,他拿100%的时间投入进去去做,这是一种产生。但是这两个条件的话,已经是必备的。如果你在带这个队伍里面,你如果发现这个人不会做这个工作的话,你就不要去期望有很好的绩效。所以这两个层面是必备的,如果这个人态度都不完全投入的话,这里也不会有很好的绩效。现在要更加注重的是第三个圈,工作场所,是你整个团队有没有这种工作的能力,整个团队有没有整个相互之间,彼此能够进行知识的转换,能够思考,能够解决问题,能够有创新的能力。再外面的环,讲的是工作环境,就是一种文化。

  我们现在做管理研究,发展起来,已经步入了有五个阶段。最早的阶段,就是二、三十年前的阶段,叫做培训与发展,你可以看到,人们的注意力在人的发展上面,注重的是个人,个人能力的提升,个人的知识,技巧、态度的转变,后来在西方国家里面开始不断的进步,开始做到了HRD,人力资源的开发,把个人的职业发展生涯,跟企业发展结合在一起。又到了后来,又进入到了另外一个阶段,叫做HPI,员工绩效提升。整个人力资源的发展和管理,注重的是每一个人的绩效的提升。到了第四个阶段就是WLP,讲职场学习和绩效,讲的是团队的概念。第五个阶段,就是学习型的组织了,职场的学习者,你都不用强调绩效,只要你让人们学习,自然绩效就会产生。那么这个是在国外,在欧美国家里面,在人力资源发展这个过程里面,所经历的五个不同的阶段。

  现在更加注重的是在西方国家,或者是在大型的跨国企业,跨国公司里面,已经进入的是第四个阶段。叫WLP,职场的学习与绩效,你组织的学习,是围绕在整个职场环境里面所发生的变化。但是在我们国内,确实还有一些,很多企业有不同的情况。有一些企业可能连完善的培训与发展的体系还没有建立,所以在我们国内,确实是有不同的发展的趋势,不同的阶段。我们所见到的有些跨国公司,在这个领域上面,比方说剑牌口香糖,在中国做的非常好,在中国有一百家商店,有99家都有这个产品。这家企业,在2001年,他的人力资源部就叫做人员的学习与成长部,他在人的发展上面,已经专注得不仅仅是以前的培训与发展,招聘更加专著的是整个人员的学习与成长。在上海的可口可乐总部,你可以看到以前的很大的培训部,有二十几个培训师去做培训,一个培训总监2001年再见到他,这个部门已经完全换了,里面已经变成了一个叫人员的学习与成长部,注意力已经发生了一些转换,人力也减少了,已经不是大量的培训师,里面会有一些企业的内部顾问。我想我们中国的企业,会很快的不如到这个领域,也就是说,很快的会把我们的注意力,会集中在一个营销团队,整体的绩效变化上。如果注重整个整体的变化的话,你就需要去研究企业文化,就需要去研究,你用什么样的不同的体系了。

  最后我们总结一下,如果讲到要整个营销团队发生变化的话,营销团队领导者是至关重要的一个人。你所做的一个重要的贡献是在哪里?一个是你的远景,你需要有一个很好,很清晰的远景,你看的有多远,你的队伍能跟着你打多远,当你有了远景以后,你需要专注,做什么事情都要专注。谁说大象不能跳舞,他有四个重要的部分,第一个最重要的事情就是专注,做什么和不做什么,这个就要专注,当你能够专注在你的远景上面,你紧接着下来需要两条腿走路,有两个非常重要的工具是帮助你的,你需要不断的学习与成长的地方。第一个是你的战略。你要想实现你的远景,你第一个靠的是你的战略,你的战略说明的就是你用什么方法去实现你的远景。你的战略取决于你手下人的能力,你有一些什么样的人,你有什么样的人才,你具有什么样的智慧,你才能够定出什么样有效的战略。这是对外的,你要占领市场,打赢这个市场的话,你必须要有战略。

  第二,光有战略不足够,光有战略,组织部会发生很大的变化,你还需要一个文化。文化是对内的,对内讲的是每一个人的工作的态度,每一个人对团队的承诺,每一个人对于知识的贡献,所以没有文化,战略仅仅是很好的愿望,不能实现。领导者,营销总监们,你就需要运用这两个杠杆,一个是战略的杠杆,这是帮助你吸引优秀的人才进来,去培养他们的能力,把他们上升成智慧,再制定出很好的战略。另一个,让进来的人们,有热情,有激情,有承诺,这样的话,才能够去把你的战略实施出来。所以文化是帮助你实施战略的,所以你要一方面注重战略,一方面要注重我建立什么样的队伍,建立什么样的文化,把你的现状向远景拉近。

  最后我想在人才上面,用四种人才,来讲解我们在调整我们自己的营销队伍里面所需要注意的问题。一种人才,能力也不强,不会做,态度也不好,没有太大的热情,这种人才我们用什么“裁”;第二种是我们说的,血气方刚,很有热情,很有激情,很想做,但是欠缺经验,欠缺能力,这种人才是“材”,我们还可以雕刻,雕琢,还可以改变他,给他补充能力,可以培养他。还有一种才,我们是直需要从市场上获取的,这个就是“才”,他来了以后,你要给他发挥的空间,放手让他做,用他的思想,让他既思考又行动;把最后你最希望得到的是“财”这是给你带来财政的,绩效的。所以你的工作,你作为营销总监,你创建学习型团队的工作,你就天天在看你手下的人,如何能把他们都变成“人财”。谢谢大家!

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