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毕博大中华区总裁:硬件厂商做服务不具竞争力
2002年12月23日14:18   [ 搜狐IT记者程程 ] 来源:[ 搜狐财经 ]
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  IT总能制造很多热点,.COM、ERP纷纷热过之后,咨询服务业又成了焦点。成为焦点的原因很简单,高额的利润吸引着厂商们前赴后继地在IT这个战场上拼杀着。跨国咨询公司最早看到了这个市场,早在8年前就悄悄进驻中国;中国企业最近一年突然嗅到了这个市场的"腥"味儿,联想在短短一年内连续三次资本运作收购咨询公司进军IT服务;神州数码不甘人后,近来也宣称进入这个领域。估计未来的几年内,咨询服务业又将有一场血战。

  硬件厂商做服务不具备竞争力

  毕博(原毕马威管理咨询)在管理咨询业内早就有些声名了,在本月20号的"中国企业家领袖年会"上,我见到了毕博大中华区总裁黄辉先生。对于目前国内硬件厂商也进入IT服务这个现状,黄先生显得不以为然。

  黄辉说话挺含蓄的,他说,"一个咨询公司和一个传统制造商的整合并不创造任何竞争优势。"其实,他话里没说出来的我完全体会出来了,他的意思是硬件厂商想通过并购进入服务领域并不可取,也不会使它具备竞争力。他的话其实不无道理,因为从80年代开始,整个IT技术的基础市场完全是个水平的市场,硬件、软件、应用软件、专业服务早已水平发展。作为一个客户,他可以在预算里挑性能最好的计算机;可以挑最能满足自己业务需求的应用软件或者系统;也可以挑可以为自己做管理咨询、业务咨询或者IT实施的最好的公司;但一般不会选择把硬件、系统以及专业服务整个交给一家公司去做。

  黄辉坦言,毕博就不会去参与其他业务,只是专注于做专业服务。所谓"专业服务"就是管理咨询、战略咨询、业务咨询、IT实施以及为客户提供定制的软件开发和管理外包。黄辉笑称"客户不需要我们做硬件、也不要求我们做ERP系统,但是却会要求我们提供最好的专业服务。所以整个专业服务就是我们的强项。"

  黄辉透露,毕博已经在上海张江高科(相关,行情)技园区建设了全球的开发中心,毕博想通过这个开发中心把整个专业服务的价值链完善起来,而这个正是他们的竞争力所在。黄辉认为,现在毕博主要的竞争对手还是传统的跨国咨询公司,联想等新进入服务的后生根本不在他的眼里。

  跨国咨询公司本地化

  "跨国咨询公司进入中国已经8年了,为什么发展不起来?不是没有先进的管理经验,而是本地化没有到位。必须两者相结合,才能更好地占领市场。"黄辉认为毕博的模型很成熟,既有跨国公司的先进经验,又能本地化。

  其实跨国咨询公司对中国企业的了解并不亚于本土咨询公司。在黄辉的理解中,这些国有企业和民营企业不但在国内面临更多竞争,还要走出去和跨国公司竞争,因此他需要的咨询是越超过在国内能提供的管理经验和模式越好。而"我们能提供给他们的价值,其中一个就是整个西方世界过去100年来发展的新的管理经验和模式,把这些尽快根据他的需要提供给他们。这是目前咨询公司最大的价值。要做到这一点,并不简单。尽管上个世纪有很多管理方法,但有的是欧美公司发展起来的,有的却是日本公司发展起来的,你得为中国企业提供本地化的量身定制的这种管理模式。"因此,咨询公司必须要有一个国际性的知识网络做支持,另外还得在本地有一个很好的咨询队伍。有人说"跨国公司水土不服",其实,在中国的咨询行业,跨国公司还算成功的。

  现在的企业尤其是国有企业和民营企业,他们一方面要求咨询公司有国际上先进的管理经验,一方面还需要咨询公司把这个先进的管理模式根据他们需求的状况,以及他们领导和实施的能力,通过一种本地化的形式来提供给他们。

  "本地化"三个字说起来简单,做起来难。很多跨国公司的总部都设在美国,一旦走进中国时,他们往往不了解中国15年前是计划经济,甚至直到现在还没脱离计划经济的阴影。因此造成跨国咨询公司的管理层对中国市场有误解,往往只是把中国当成全球的一个州来管理。

  "本地化"要求管理队伍要本地化、方案要本地化、咨询方式也要本地化。很多跨国咨询公司忽视了管理本地化的特殊要求,另外语言障碍、文化问题都阻碍着跨国咨询公司的发展。

  毕博很注意这一点,据了解,毕博的管理层都是本地的,外国只派专家过来,这两者结合起来为企业提供服务。

  黄辉认为,要实现"本地化",最难做的是必须在投资上有承诺,不能因为中国市场比全球其他市场小,就把人才抽调到其他重要的地方去,没有投资的眼光也不能发展。

  8年以前,中国企业还不可能花这么多钱来做咨询。那时咨询公司的业务重点基本都放在跨国公司上。黄辉透露,"毕博现在的客户百分之九十是国企和民营企业,百分之十是所谓的全球客户(这是业务重点)。原因在于中国经济发展很快,很多外资企业都进一步对华投资,本身就需要业务的模式重组。比如说日本某公司,居然把生产放在中国,因此他需要一个新的管理模式、一个新的IT系统来支撑他。这样的在华外资企业就是我们业务发展的重点。

  结束语

  咨询业在欧美发展很快,企业的管理水平相对较高;但中国的企业往往搞不清楚自己的问题出在哪里。黄辉打了个比方,"我在欧美或日本与企业从第一次接触到签单只需要一个月,而在中国则需要6-8个月甚至更长时间。这整个过程都在沟通,在告诉企业问题在哪里。咨询业是个新兴市场,企业不知道怎么与咨询公司合作,不知道合同怎么写,不知道咨询能给企业带来什么效益,但这个过程必须要经历,不然,中国的咨询业没法发展。"

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