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“三层面论”促企业持继增长
http://business.sohu.com/
来源:[ 中国经济时报 ]
  ■主持人:杨东龙

  问:我们企业今年正好五岁,头三年增长形势十分喜人,可是从去年开始,原有业务出现下滑,今年刚开展的新项目进展也不理想,好时光似乎一去不回,令人十分担忧。请问有没有什么高招,能够保证我们企业持续增长?

  杨东龙:对不起,严格说来,没有。生存和发展历来是任何企业面临的长期挑战,持续增长是其中的关键。然而不幸的是,企业界的编年史上似乎永远是输家多于赢家。据统计,新企业中80%在头五年中不得不关门大吉,而即使实现增长率超过行业平均水平,每10家企业中,也仅有一家能将此记录保持10年以上。

  现在,越来越多的先见者都将企业和所有业务视为生态系统,既然是生命体,自然就逃不过生命的规律,即有诞生、成长和衰亡的周期。那么,有没有什么方法能够超越这一周期呢?这里,我可以给你们介绍麦肯锡公司开发的“三层面论”,它是管理持续增长的一个有效工具,十分值得学习和借鉴。

  我们可以从三个层面来理解和规划企业的业务进程,每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段,而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能。即在第一层面保有和发展现行核心业务;在第二层面建立即将启动的新兴业务;在第三层面选择和制定长远发展的远景和方向性业务。三个层面的企业活动必须同时并举,而不是按时间顺序脱节地递延。

  第一层面包含了处于企业心脏位置的现行核心业务。它带来大部分的利润和流动现金。该业务对企业近期业绩关系重大,它们提供现金周转、培育技能并积累作为增长的资源,它们也许相当长时间里都有增长,但终究将会耗尽余力,衰落下去。

  第二层面包括正在崛起的新兴业务。其经营理念日渐成熟,并且具有创业性和高成长性,与第一层面的业务有一定连动关系,通常表现为追求收入和市场份额的扩张。代表着现有业务的拓展方向或者业务发展的新领域,是企业修建的新的收入渠道。

  第三层面则包含了未来业务和远景。它是企业未来的方向和业务选择的种子,例如企业的研发课题、市场试点、联盟合作项目,以及少量投资尝试和为加深对所在行业理解而作出的种种努力。它标志着企业未来选择中迈向实质性业务的第一步。

  在第一层面,考核重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生产率等,需要实施者和行动者;在第二层面,考核重点是市场份额、新客户数量、收入增长以及资本投资效率和预期净现值等,需要创业者和开拓者;在第三层面,考核重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量以及回报大小和成功概率等,需要非常规思考的先行者和探索者。

  从你们所提问题来看,企业应该度过了三年高速成长的好光景,说明第一层面的业务还是比较成功的,现在出现了下滑,原因可能是多方面的。至于新项目进展不够理想,很有可能与原来业务下滑不无关系,因为新业务的资金和精力保证会因此受到牵连。现在较为可行的办法是,利用上面提到的“三层面论”重新审视业务关系,清晰地规划出三个层面,并对每个层面逐一检查,力争找出一些关键性的制约因素和新旧业务的平衡共生关系。

  促进企业持续增长的关键,在于开发一套完整的方法来使当前业务、新建业务和未来业务之间保持良好协调和动态平衡。业绩不佳的各个企业的问题,并不主要在于有无增长的可能,而更多在于是否作好了应对增长挑战的准备。要想实现持续增长,各企业必须将各种业务科学化和制度化,并且能够成功地管理各个不同成熟阶段的增长项目。说起来容易,做起来却一定要付出长期而艰辛的努力。

2002年9月20日09:44

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