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GE不是榜样
http://business.sohu.com/
[ 宋学宝 ] 来源:[ IT经理世界 ]

   我们的企业家绝对不能简单地学习或者模仿GE,学了也成不了GE。还不如到自己的企业里去,做回你自己,形成真正属于自己的哲学、文化和行动。
   一年前,杰克·韦尔奇宣布从通用电气(GE)首席执行官(CEO)的位置上退休,其退休计划引发了全球的“GE热”,其创造的辉煌业绩使他被评为20世纪最伟大的两个CEO之一(另一个是通用汽车的前总裁斯隆)。出版商预付700万美元天价稿酬的“CEO圣经”《杰克·韦尔奇自传》去年底登陆中国,笔者像许多崇拜者一样,迫不及待地读完全书,浮想联翩。最后在该书的扉页写下了这样的话:“韦尔奇并非是看了某个CEO的传记之后才成为GE首席执行官的,如果企图从他那里找到什么法宝的话,还不如到自己的公司里去找……”
  
   日前,联想集团对外宣布,联想将发展的目标锁定为GE。这已是继海尔和春兰之后,第三家中国企业这么做。想当初,《财富》500强的概念火爆登场的时候,也搅得国内100多家企业一窝蜂地宣称要进500强。但最近,《财富》500强中的著名企业,如北电、朗讯、安然、凯玛特等纷纷出了问题,康柏也难逃被购并的命运,但GE却不断升温,于是有些国内企业觉得做500强还不过瘾,要做GE了。但GE不好学,也不能学,学了也成不了GE。
  
   韦尔奇时期的GE,在20年内保持销售收入、利润、资产的高速成长,市值增长达30多倍,企业从500强排名第10上升到第2位,主要靠的是数一数二哲学、打破官僚体制创造无边界的组织、内部激励和末位淘汰以及深藏于GE内部的技术和文化积累。至于韦尔奇提倡的全球化、服务导向、6个西格玛、GE电子商务等先进的理念,正在发挥持续的作用,但它们既不是GE首创的,也不是GE独有的。
  
   从某种意义上说,韦尔奇并没有创造任何崭新的经营哲学和理论,但他重塑了GE和GE的文化。韦尔奇靠的不是理论,而是行动。他的高明之处在于将这些哲学、理念、理论有效地应用到GE的现实运营,并且有效地改变了GE。他的许多做法和行事风格(如深潜)是地道的韦尔奇式的,换成别人可能导致相反的结果;而另一些方式则仍然是GE特有的,别的公司按照GE的方式很可能不会有好结果(如选拔继任者);当然还有些是美国式的,别的国家的企业则难以学习。对于中国企业来说,如果以韦尔奇的GE为榜样,则有可能误入歧途。
  
  厚重的文化
  
   尽管韦尔奇给GE的文化带来了改变,使之更充满活力,但文化往往并不是写在卡片上的文字,而是渗透到GE人骨髓里的某些东西,如对技术的重视、对技术创新的热爱以及对GE历史的自豪感等。这些都来自110年的GE历史和传统。它的创始人爱迪生是大发明家,但他不是为发明而发明,而是为实际应用和商业利益而发明。这决定了GE的性格。我们从GE的宣传口号可以看到其文化内涵——“我们为生活带来美好的东西(We bring good thing to life.)。”这句平淡的话代表了GE的历史和理想。相比之下,飞利浦的口号“让我们做得更好(Let’s make things better!)”就显得底气不足,更不用说国内许多企业过度夸张的广告口号了。GE所从事的行业多数并不是新兴行业,但GE能做到最好,而且持之以恒,没有长期文化积累是不可能的。
  
   国内许多企业则过分急功近利,以至于丢失了正直的品质,终于折戟沉沙,令人惋惜。实际上中国大多数企业缺乏的不是速度,而是坚定的信念、独立的精神和稳定的文化。企业家没有坚定信念,在获得初步成功之后就陷入迷茫,不知道自己该干什么或自己是谁,从而使企业失去方向。企业家没有独立精神,就会趋炎附势、随波逐流,要么成为政治的附庸,要么成为潮流的牺牲品。企业没有独特文化,就会是一盘散沙,随时可能分崩离析。企业不仅仅要创造利润,更重要的是创造生活,它不仅要为消费者创造新生活,还要为员工创造新生活,利润是对这种创造的评价和奖励。但是,在多数情况下资本只尊重利润,而不尊重文化和信念。因此,如果一个企业家任凭资本摆布,就很容易迷失方向。
  
  数一数二哲学
  
   数一数二哲学并非韦尔奇的首创,而是最早来源于广告界的定位理论。后来战略研究所通过大量的实证研究证明了市场占有率与利润率之间的正相关关系,最后波特又将其升华为三种一般战略之一。这些理论并不深奥,问题在于业务高度分散的GE如何有效应用它们。
  
   韦尔奇采取了出售与并购策略。尽管在早期遇到了阻力,但通过成百上千次的出售和并购,GE的业务领域更为明确,在每个领域的竞争力也更为强大。韦尔奇后来发现数一数二哲学也会限制企业的业务拓展空间和企业家的想象空间,阻碍公司的进一步发展,因而又向这一理论发起挑战。这恰恰是韦尔奇最了不起的地方。同时,韦尔奇在提出数一数二原则时,特别强调了人员的精干、效率、成本控制和全球化等方面的协调。但遗憾的是,现在人们能够记住的似乎就是数一数二的规模,最为典型的例子就是惠普收购康柏。
  
   我们看一看惠普董事会为了获得更多股东的支持而在《华尔街日报》上刊登的广告:“今天惠普在存储器市场排第5,Unix市场排第2,个人电脑市场排第3,IT服务市场排第8……合并之后,我们在存储器市场排第1,Unix市场排第1,个人电脑市场排第1,IT服务市场排第3……。”这简直就是完美的韦尔奇原则。但表面上完美的馅饼,实际上往往是陷阱。因为惠普和康柏规模差不多,但文化迥异。这就好比惠普是3000米的选手,康柏是400米的选手,而现在最热门的是1500米比赛,惠普和康柏一起组队,希望在1500米的赛场上有突出表现,那岂不让人怀疑?
  
   道理虽然简单,但韦尔奇原则太有吸引力,惠普CEO卡莉又太会营销。她说现在正是市场低迷之际,价格合适。问题在于,现在也是惠普处于弱势之时,从来没有两家都处于市场弱势的企业合并成功的先例。简单的加法计算在合并过程中根本就不可能发生,因为合并不仅会导致文化震荡,人事震荡,也会使消费者失去信心,同时还会使企业在一个相当长的时间内(2~3年)失去方向,这在IT界可能是致命的。
  
   实际上,并购虽可以扩大规模,但不一定能提高效率和降低成本。从统计角度来看,较大的合并案例在合并3年内成功的概率不到30%。当初中国的科龙与华宝在1998年合并前,科龙在空调市场上排第3,华宝排第5;合并后,如果纯粹简单相加,它们的产能、销量和资产规模在空调市场上是绝对第一,而且当时采取的是上市筹资收购,合并之后并没有资金上的负担。但合并3年之后,科龙在空调市场上已经被挤出前3名,而且连续两年亏损,最后只有贱卖给格林科尔。在某种程度上说,科龙与华宝合并正好给对手腾出了市场空间——当你还在忙于整合时,对手已经抢占了市场先机。波音和麦道的合并也有些类似,合并之后空中客车的市场份额反而上升。笔者认为,惠普和康柏的合并恐怕也难逃这一规律的制约。因此,从这个意义上说,韦尔奇的GE不能学。尤其是在中国目前还缺乏健全的法律环境和健康的市场环境的情况下,大规模并购就更不现实。东汉的马援,也就是立志马革裹尸的伏波将军,曾写信告诫他的侄子不要追随当时的名士,“效季良不得,陷为天下轻薄子,所谓画虎不成反类狗者也。”
  
  多角化发展
  
   GE在韦尔奇上任之前已经是一个多业务方向的企业,而韦尔奇上任之后扩大了业务间的跨度。例如,他收购了RCA,介入广播电视业,同时他大大拓展了金融服务部门。2000年金融服务部门的盈利达52亿美元,占GE总利润的41%。早在1986年韦尔奇就购买了一家投资银行,虽然最后因为文化的差异而卖掉了,但可见当时他的业务跨度已经完全超过了想象。无论是什么业务,GE似乎总能找到合适的人来有效经营,而卖出时似乎也能找到合适的买主和价格。这正是GE或者韦尔奇的过人之处。
  
   GE在20世纪80年代并没有身处高成长的IT行业,但却找到了成熟行业的经营诀窍。这一诀窍也许其他的人和企业都难以模仿。实际上,另一些公司如英特尔、微软、戴尔、康柏、诺基亚以及思科等,几乎都只将业务局限在相对单一的领域,它们在80年代和90年代都获得了更快的成长,但这更多地是行业成长所赐。唯一的例外是沃尔玛,这家企业在一个成长不快的传统零售产业中获得了快速发展,其销售额在2001年跃居世界第一。因此,GE通过多角化尤其是跨度极大的多角化业务方向获得成功,也只是特例。安然事件可以说是一个极好的反面注脚。
  
   对于大多数中国企业所从事的产业来说,中国的市场都还处于成长期,有的还处于成长的早期。这个时候没有必要进行大规模的多角化经营。实际上,在我国几家著名企业中,就有过去进行大规模多角化失误的教训。但许多上市企业从股市上获得了大量资金,急需迅速拿出业绩,一时又难以找到合适的投资项目,因此就希望通过进入新的业务领域来加速扩张。例如,海尔已经进入投资银行和保险业。联想集团除了进入风险投资外,还要进军房地产业,联想股份除了收购赢时通外,还收购了汉普咨询,并与厦华手机展开合作。虽然这些产业都是热门的高成长产业,联想以自己的品牌和资金优势目前在这些领域都有可能游刃有余,但3年之后,联想是否能在这些业务中建立起自己的竞争优势,笔者仍存有疑问,而联想在IT业,甚至在把PC做深做透上,似乎还有很长的路可走,舍此就彼,恐怕并非善策。
  
   实际上,多角化不仅会分散企业资源,更重要的是它可能向员工发出错误的信号,破坏公司的专注、信念和文化,使公司更趋于急功近利,而不是建立更踏实的基础。
  
  无边界企业
  
   对于韦尔奇来说,如果说数一数二使GE获得了方向感的话,那么无边界和末位淘汰就是激活GE的利器。对于一个健康的小公司(50人以下)来说,它天然就是无边界的。因为员工相互了解,职能部门也不发达,部门间和上下级间不存在沟通障碍。但100人以上的公司,一般都设有分工明确的职能部门,它就像动物的脊椎和骨架,是企业长大的基础。企业越大、部门等级越多,内部边界就越清楚,这本身符合管理原理,因为明确的分工是效率的基础。但是,对于一个大企业来说,过多的职能部门和等级往往会增加企业内部的沟通成本,并导致本位主义和官僚主义,使企业丧失创新动力、反应能力和对市场的敏感,进而失去竞争力。
  
   在前几年没有改制的许多国有企业中,职能部门过多、承上不启下、效率低下的现象非常突出,韦尔奇的无边界理念似乎还有一些价值。目前,对于中国的大多数企业来说,目前最重要的恰恰是强化自己的职能部门。中国多数新兴企业早期的快速成长就得益于自己的灵活和快速反应能力,但后来的失误也在于这些企业没有及时发展自己的职能部门,缺乏对快速成长的业务、迅速膨胀的人员和日益增长的资产的管理能力。这样的企业很多,在网络热潮中发展起来的企业尤其如此。无边界从理论上讲是管理的理想状态——既有分工,又有合作,内部沟通成本趋于零。然而,对于中国的大部分企业和员工的现有商业环境来说,无边界会造成类似大锅饭的情形,可能导致信号混乱,从而增加内部沟通成本。因此,韦尔奇的无边界企业对于还没有完成专业化分工的中国企业来说,只是一种不恰当的奢侈。
  
   因此对于中国公司来讲,学GE或希望成为GE都不是很现实的选择。一个公司是否成功,不在于一时的风头有多劲,而要看其持久性。而这种持久性的构筑要依赖于公司的内在性格,在于公司的早期领导人塑造的企业文化。像IBM的两代沃森、通用汽车的斯隆、杜邦公司的3代杜邦、摩根集团创始人摩根等,他们不仅塑造了一个企业,而且塑造了一个时代。他们都是独特的、具有内在信念、信仰以及深刻思想的人。这些人是真正的企业家,具有真正的独立精神,不轻易追随潮流、追随他人,而是开创自己的道路。
  
   在当代企业家中,最能体现企业家这些精神的人不是韦尔奇、戴尔,也不是比尔·盖茨,或者葛鲁夫、摩尔(尽管这些人都是了不起的企业家,但他们要么身处一个好的行业,要么身处一个好的企业或者一个伟大的时代);而是白手起家将一个不起眼的零售店发展成为世界最伟大企业沃尔玛的沃尔顿。1962年,沃尔顿创立沃尔玛,并一直保持创新与进取精神。沃尔顿的生活哲学体现在他的经营哲学之中,他对公司的热爱体现在他对员工和顾客的热爱中,他的创新精神,体现在他对传统产业的深刻理解之中,也体现在他对分工和价值链的深刻理解之中。这也是韦尔奇亲自带领自己的管理班子到现场向沃尔玛学习的原因。
  
   在全球经济日趋国际化的今天,一个企业是否会成为GE并不重要,重要的是你要成为你自己。因为成功的企业都是独特的。当你失去独特的个性和优秀的文化时,无论你多大、在全球500强中排第几,你仍然摆脱不了像安然那样顷刻间倒闭或者像康柏那样不留痕迹地被兼并的结局。
  
   记得新加坡前总理李光耀说过,国际社会就像森林,有些国家是参天大树,另一些国家将成长为参天大树,但有些国家就是葡萄植物,永远也成不了大国。这正是李光耀的高明之处,现在新加坡仍然是世界上治理得最好的国家,成就卓著,但没有人会认为新加坡是大国,因为国家的性格使然。企业也一样,有些企业可以成为大企业,有些企业永远也成不了大企业,但这并不妨碍这些企业成为卓越的企业。(作者单位:清华大学经管学院)
2002年5月13日11:54

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