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在所难免的弯路
http://business.sohu.com/
来源:[ 赢周刊 ]

  《赢周刊》:到目前为止,南方高科今年的销售额已经达到了20亿元,与去年全年的2.7亿元相比,这个变化实在令人惊奇,也很有必要探究一下背后的原因。那我们先回顾一下南方高科的历史。在1999年5月组建之初,外界对南方高科还是比较看好的,因为这里面有政府作为大股东撑腰,而且在科研方面也有实力不俗的电子部第七研究所的底子。但南方高科成立后的两年内,经营情况却一直不佳,是什么原因导致了当时的困境呢?

  陈震:南方高科成立以来,是走了一段弯路的,别人都在跑,我们却像蜗牛一样在学步,交了不少“学费”。但回过头来看一下,这段弯路恰恰与你所说的南方高科的背景有关,因而也是在所难免的。

  南方高科是由科研单位转变而来的,在刚刚成立的时候,南方高科缺乏企业的市场观念,也没有明确的方向,只是关着门强调搞自主研发。

  另一个很重要的因素是南方高科是在信息产业部和广州市政府主导下建立的,由多家国有股东组成,最初的磨合,股东之间缺乏思想碰撞、少有默契、难成合力。

  因为政府整合国企的原因,南方高科最初的人员除了电子部第七研究所及华南信息产业集团的人员外,许多是从传统的机械行业中转过来的,可以说我们是在一个相当陌生的领域里起步,对整个移动通讯产业缺乏深刻的认识和了解,缺少实际操作经验。移动通讯行业和传统的机械行业是完全不同的两个概念。移动通讯行业最大的特点就是“快”,变化非常快;传统的行业相对来说慢多了。那么由此衍生出来的经营的方法,管理的思维,及人思考问题的角度是完全不同的。

  《赢周刊》:电子部第七研究所在当时可以说是手机科研能力最强的单位,中国第一台具有自主知识产权的GSM手机就是由第七研究所研制出来的,为什么从1999年到2000年,南方高科在市场上只推出了一款风度2000手机,这与七所的科研能力似乎极不相符。

  陈震:问题应该这么来看,单纯从国内的情况来比较,第七所的研发能力确实是比较强的,但是这只是在中国,如果在国际范围内进行比较,实事求是地说,我们的技术相对起来还是比较落后的。

  另外,像电子部第七研究所这样一个纯粹的研发机构,一些科研人员习惯于关起门来搞研究、做论文,研发精力过多地停留在“物理层面”,以项目的研究成果为主。他们研究的目的是为了论文、职称,而并不关心研究成果有没有价值和市场,对复杂多变的市场缺乏清醒的认识和了解,因此在研究的方向上总是发生偏差,人家早已经在市场上卖的手机芯片,研究室里还在做研究,完全不理会市场上的最新情况,因此虽然有研究能力,但是,研究出来的东西在市场上根本没有用。

  一个最典型的例子就是,七所的人员到办公室上班,还是像到研究室一样脱掉鞋子穿上拖鞋。

  虽然七所是国内第一个研制出具有自主知识产权的GSM手机的单位,但是这个成果没有产业化,只是实验室的成品,不能进行大规模的生产,完全不能。当时就连风度2000还是同别人合作开发的,基本上不是自己研制的。

  产品不对路当然就没有市场发言权,这就是南方高科在市场上一直难有作为的症结所在。不过历史就是这样,有经验也有教训。成功是建立在失败教训的基础上的。

  《赢周刊》:既然研发部门有这么显而易见的方向问题,企业的高层难道没有对研发方向进行调整和指导?

  陈震:这其实涉及到了研究项目的决定,这确实是属于高层的决策问题了。作为高层,要非常清楚公司的战略是什么,但当时南方高科的高层是没有注意到企业战略的。研究什么是由研究人员自己来决定,所以研究力量非常分散。有搞物理层的,有设计二三层软件的,还有说要开发TD—SCDMA,研究芯片设计的,看起来每个项目都值得干。

  实际上,到现在为止,公司本身资源是十分有限的。要知道,在国外,比较大的手机通讯业公司里的工程师有几千人,上万人规模,而当时我们总共才几十号人,就声称要承担别人几千人所承担的工作,这就造成每一个课题都成了纸上谈兵,实质就是课题本身根本就没有什么先进性。

  研究人员在给上级报项目的时候每个人都说自己的项目有很多优点。而当时高层没有能力去决定该搞什么研究,不知道研发该往什么方向上走。其实这个问题的关键就是在“研发与应用”这个关系到企业发展的战略问题上认识模糊,概念不清。研发与应用孰轻孰重,是完全依靠自己力量去研发,还是采取和别人合作,合作的深度是多少,都没有考虑过。

  当时企业刚刚成立,资金规模比较大,可以说是家底殷实,要知道我们当时有2亿多的资金。但企业资源浪费相当严重,大家都觉得南方高科就跟一个.com公司一样,就是烧钱公司,这样下去,再殷实的家底也撑不了多久。结果,到了2001年,南方高科资金缺乏,陷入了严重的困难当中。

  新官上任三把火

  《赢周刊》:你在2001年7月接手南方高科,出任公司总裁。这个时候的南方高科应该说是内外交困,市场上国产手机风起云涌,而南方高科则奄奄一息,企业内部资金困难,人心浮动,千头万绪,你从哪里开始动手?

  陈震:当时确实是一团乱麻。但我的判断是首先要调整确立企业的整体发展战略,而研发部是重中之重,研发朝哪个方向走作为企业生死存亡的问题被提了出来。

  “物理层面”的研究固然重要,但要实现产业化,最终达到规模效应,研发就必须和市场贴紧,实行产研结合。在这个思路下,公司积极推行了项目经理负责制,把研发人员推向市场,实行报酬与成果挂钩。我当时就要求研究人员丢掉空想,不再闭门造车,一切从头做起,真真正正以市场为导向,开发适销对路的产品。

  调整研发力量。把一些浪费金钱、没有效益的项目坚决砍掉。明确告诉研发人员,我们的人力物力只支持能为南方高科创造效益的项目。

  《赢周刊》:你说到人员的问题。据我所知,南方高科最初的许多高层都是从其他国有企业里面过来的,文化水平很低,但他们却有很大的权力,这个问题对于南方高科这样的企业似乎比较难办。

  陈震:公司前期确实有很多人不适合干这个行业,但他们却占据着公司的主要岗位,高中生、初中生管理着一个部门,工作却根本不能胜任。

  有一件事我印象非常深刻。有一次参加会议的时候,讲到摩托罗拉的手机很长,如果能够短一点就好了,市场反应肯定会很好。这时其中一个部门主管就发话了,他说,这有什么难的,把那个壳锯掉一截不就行了。这就是完全不同的行业造成的技术障碍。他以前是做机械行业的,长了锯掉再焊上是他的思维。你可以想象一下在这种情况下,虽然研究所的工程师不懂经营,但他懂技术,听了这话心也凉了半截。说实话,当时大家都憋了一口气,但就是不知道怎么办。眼睁睁看其他企业蒸蒸日上,而我们开始萎缩。

  所以,我上任后,把这些不称职的人员从管理层中坚决拿下来,没有一点犹豫。其实这些人本身没有问题,只是没有放到合适他们的岗位,不懂电子就去做其他事情,没什么关系。在这个基础上,企业一边开始注意培养有潜质的员工,一边从外面招一些有能力的人进来。在公司内部加强经营理念的学习,培训项目有怎么样对待公司的发展,怎么样对待公司的成长,怎么样对待顾客,怎么样对待股东等。通过一系列的调整,终于使企业内部有了新气象。

  人员调整的同时,在组织结构上也作相应的调整。我们采取扁平化的结构。负责人的权限分配得比较清楚。以前天天会不断,现在对于大的问题管理层开会解决,日常的经营工作主管解决,这样企业的行为效率和决策效率得到了极大的提高。

  《赢周刊》:你好像说得很轻松,但人员的调整涉及到层层的利益问题,也必然遇到层层的阻力。

  陈震:改革必然会触动一部分人的利益,这是被历史所证明的嘛。我在刚刚上任的时候,就有一批研发人员给了我一个“见面礼”,就是找我谈判,向我摊牌说他们要求提高待遇,增加薪酬,否则走人。其实当时我心里十分明白,这批人员为南方高科做出了很大贡献,付出了很多,却没有得到预期的回报。而且推行项目负责制等于他们一切又得从头做起,人家心里感到非常委屈是很自然的。我当时心里清楚,他们要求加薪不是主要目的,其实是要找我讨一个说法,想从我这里得到希望和目标。所以当时我没有躲躲闪闪,也没回避矛盾。我当时就告诉他们说,现在我们没有开发出市场需要的产品,责任在我们上层,你们付出了很多,要求加薪可以理解,但企业没有效益,拿什么给你们。

  我对大家说,请相信我陈震,南方高科肯定大有希望!企业有了效益,我一定重奖功臣!是人才也一定会委以重任,有为一定有位!这实际上就把谈判变成了对话,摊牌转化为沟通,而我们高层和科研人员双方拉近了距离,增进了理解,还振奋了精神。

  对于有一定资历与背景,但又不合适的管理人员,当时我有这么一个看法,如果我做不好我就是更对不起大家,就是更对不起每一个股东。与其是死,不如死个痛快,于是我对人员的调整非常坚决。我们降职的已经很多了,但是大家非常清楚为什么让他走。大家了解我是为了谁在工作。用人,不能避贤也不能避亲,但是不合适的人一定要走。这是我当时态度,非常强硬。

  《赢周刊》:人员调整之后,如何解决文化整合的问题,因为南方高科这个企业很年轻,但身上却有太多的历史痕迹。

  陈震:这确实是我面临的一个难题。但在当时刚接手企业时,最主要的还是人员的调整等问题,关于企业文化方面,并不是一朝一夕可以解决。

  说实话,直到现在我们都还在做这个事情,都不能说南方高科形成了多么好的企业文化。这也是我们需要去努力的。实际上这是一连串的大的系统工程。那么我想需要时间来累积。在接下来的计划中我们内部会讨论我们要建立一个什么样的企业,我们应该是以什么态度来面对未来的发展。我们现在增长得非常的快,那么这个企业发展起来之后我们必须告诉员工我们要用一种什么样的态度去面对我们的顾客、我们的合作伙伴、我们内部的人、我们的供应商。

  我曾带一帮人去韩国,就是刚刚毕业才两年的大学生。韩国那边是一些很有经验的老手了。他们见南方高科的总裁带了一帮年轻人来。我看他们眼里带着怀疑。我说你们看他们才毕业了两年多,今天就站在这里跟你们进行商务的谈判。他们可能很没有经验 ,还有许多地方需要去学习,但是再过一段时间,绝对要超过你们。

  我们现在要面向未来去培养人才,包括现在去外面招,当然是一种方法,但不要忘记现在你有一支基本的队伍,你要去培养他们,把他们推到前面去。我想,这也是一个学习型企业所必须要做到的。这种学习不要流于形式。我们这是企业,用业绩去说话,而不是用口号。我想这也是作为企业文化不可缺少的一部分。

  《赢周刊》:刚才你也谈到,在你上任的时候南方高科已经陷入了很严重的资金困难当中,那么你是如何解决这个难题的呢?巧妇难为无米之炊呀!

  陈震:在我上任前,南方高科近两年的时间一直在交“学费”,难免坐吃山空。资金非常短缺的情形下,我们找过政府,但是有关部门已明确表态:企业自己想办法。

  南方高科刚成立的时候由于有政府的大力支持,那时银行找上门来要贷款给我们,我们却拒人于千里之外,到了现在几乎没有饭吃的地步,回头找银行,却没有人理了,这就是市场残酷的现实,但再残酷也要去面对。

  我当时是一家一家地找,一个老总一个老总地谈,进行得非常艰难。其实银行面对市场也要规避风险,企业目前这种状况谁也不敢贷款。我就只好绞尽脑汁,一遍遍摆南方高科的优势,讲企业发展的前景,并拿出切实可行的还贷方案,最终,广州招商银行鼎力支持,雪中送炭,南方高科挨过了无米下锅的日子。有了这笔钱,我们就开始周转,重新启动。

  我们现在的日子好过了,资金也相当充裕。但是现在南方高科在费用开支方面控制得非常严格。比如出差乘飞机,公司就要求必须买打折机票,包括公司日常办公用纸也必须两面使用。这不是小气,公司要保持艰苦创业的意识。就算是现在,我们企业也只是度过了生存阶段,前面还有很长的路要走。

  急起直追

  《赢周刊》:2001年,国内的手机市场竞争已经非常激烈,就是在国产手机的队列里,南方高科还排不上号。当时你们有什么判断?当然,在许多人看来,南方高科的成功有一定的偶然因素在里面,那就是CDMA。

  陈震:可以这么说,在当时我们不可能静下来,等企业调整好之后,才来与别人赛跑。我们落后得太多了,所以我们一直是在跑步,进行运动战。一边处理内部问题,一边迎战。CDMA手机恰好是我们迅速占领市场,扩大品牌知名度和美誉度的利器。

  当CDMA这种被誉为“绿色环保”的手机在国内作为一种新概念刚刚出现,我们断定这种新型手机以其适应性强、保真度高、保密性好、容量大、功耗低等特点将会为移动通讯带来一场革命。并且CDMA会成为手机市场的主流,作为一种时尚最终为广大消费者喜爱。

  所以,当国内许多手机生产商以及国外一些通讯业巨头犹豫、患得患失、隔岸观火的时候,南方高科开发出目前最先进的CDMA手机平台,并且第一批拿到了国家CDMA手机定点生产企业牌照。

  其实这里还有一个内部的消息,去年7月份我接手的时候,面临的最大的问题不是内部调整。最令人头疼的是,当时南方高科连CDMA的牌照都没有。你们没有一个人能想到南方高科没有拿到CDMA的牌照,因为今天我们南方高科是中国CDMA手机做得最好的,我们的CDMA手机市场占有率达到了10%以上。

  但当时得到的信息确实是信息产业部第一批生产CDMA的企业里面没有南方高科。我7月3日接任总裁,7月8日就上北京了。一定要拿到CDMA牌照。结果通过与政府的充分沟通及各方面的努力,我们终于第一批拿到了国家CDMA手机定点生产企业牌照。

  其实不一定说南方高科拿不到CDMA牌照就不能成长,真的不一定。但要是拿不到,南方高科肯定失去了一个绝好的机会。

  这一次拿到CDMA生产牌照,重要意义还在于:如果说GSM手机我们由于种种原因丧失了发展机遇,国内企业尚无真正属于自主知识产权的产品进入市场,90%的国内市场份额被国外品牌占据,那么这一次,CDMA手机走在了前列,为国内民族通讯产业参与世界竞争开了好头,我们取得了市场发言权主动权,再不用大把大把地给别人交“学费”了。

  《赢周刊》:CDMA刚刚推出的时候,市场并没有认可,前期的日子十分难过,你们是否在困难的时候有过动摇呢?

  陈震:在CDMA最艰苦的时候,我们都对外面说,放心,CDMA一定起来。南方高科从来没有动摇。还有一点很重要的是,即使是在低潮期,我们的CDMA手机也比别的厂家卖得要好,这就是为什么我们没有经受太大的波折的原因,这可能跟我们的决心有关吧,已经错过了GSM,我们不可能再错过了,否则我们要发展就要花费更多的功夫。

  为什么我们的态度如此坚定,原因其实非常简单。

  中国通信业只有两大运营商,一个是中国移动,一个是中国联通,频率是稀有资源,用了就没了,中国联通的GSM资源基本上已经没了,于是中国政府给了CDMA,中国的市场有多大?十几亿人口,现在移动通讯的用户才一个多亿,肯定是有很大潜力的。

  其次,毫无疑问,CDMA是未来通讯的发展方向之一。

  最关键的是,中国联通有胆子投两百个亿砸进去,南方高科也不会有多大的风险,甚至说风险基本上没有多少。为什么?联通投两百多个亿一定是拼了老命也要把CDMA给搞起来的,我们的盘子跟联通比起来才多大?而且联通还是国家扶持的企业。所以我们要跟上,这是一个机会。

  最近,我们与国内其他企业共同发起了中国TD—SCDMA联盟,你知道这是中国第一个被国际上承认的标准。国际上有三个CDMA标准,一个是WCDMA,一个是CDMA2000,TD—SCDMA是中国自己的标准。这也是国家计委,信息产业部为什么强烈推荐的原因。CDMA其实是整个中国手机行业发展的转折点。

  《赢周刊》:作为手机行业的后起之秀,南方高科可以说没有任何市场上的底子,在营销上自然也是困难重重的,在这种条件下,你们是用什么方式在乱军之中突围的呢?

  陈震:在营销方面,南方高科是刚创立的,没有渠道,也没有品牌,所以我们首先要建立一支基本的队伍。其实在南方高科初期,我们的销售人员经历了许多的痛苦和尴尬,所以才有了公司老总们亲自带队走县城跑农村,一个一个地发展小经销商的经历;才有了后来南方高科的所谓“农村包围城市”的市场发展战略,也为今天创立新的营销模式打下了基础。

  到现在为止,我们在二十四个城市设了办事处。同时,今年年初的时候,我们发现只靠办事处的模式已经不足以去迅速扩大我们的市场,我们分析了国内外厂家的销售模式,国内很多是自己建队伍,自己营销,国外基本上是代理,我们把这两者结合起来,利用所有人的资源打组合拳,这也是为什么我们在品牌还不太知名的时候,销量却一天天增长,这就跟我们的销售策略有关系。当然,CDMA我们做得非常成功,反过来对我们的品牌影响,带动了GSM机的销售。

  实际上,到今天为止,GSM手机的出货量仍远比CDMA的出货量多,所以说CDMA的成功是决定性的。

  《赢周刊》:但是我们注意到,南方高科的品牌影响力并不是很大。

  陈震:分销对于手机很重要。南方高科与经销商有非常好的合作。我们没有做过任何伤害经销商的事情。我们基本上保证经销商的利润。这一点是需要时间累积起来的。经销商能很放心地把钱打过来,这是非常关键的。

  还有重要的一点就是回到产品上面来。我相信我们新开发的产品本身,能够吸引到他们。讲到市场里面一个产品,一个品牌谁先谁后的问题,我个人认为对于一个成长性的企业,还在求生阶段,首先要解决的是产品问题,我只有这么多有限的资源,讲白了就是钱,如果我一下子建在空中楼阁上,没有产品,马上不行,所以前一段我们在品牌投入上比较少,老老实实地抓产品。到今天,我们就开始来谈这个品牌了。

  《赢周刊》:你以前谈到南方高科要进入国产手机第一集团军,而且说南方高科是骑着摩托在追赶骑自行车的人。那么你觉南方高科什么时候能进入第一集团军?

  陈震:我们现在是在调整这个说法。现在看来,所谓第一集团军,第二集团军的提法不太恰当,也不太科学,做到第一集团军就了不得了么?不一定。这个毫无意义,你很难去区分。我们的目标是中国手机市场的主流或者说是主导品牌,这是我的目标。至于摩托车这是一个非常粗浅的比喻而已。所有的企业都在增长,都在想办法增长。我为什么说南方高科比别人跑得快呢?一个是在激励自己,另一个是我感觉自己的企业比别人反应更加快,效率更高。在目前的情况下,我今天不能说南方高科做得非常成功,我只能说我们的生存问题解决了,我们活过来了,至于活得怎么样,还要看,下一步怎么走,现在谈成功为时过早。

  做大必须多元化

  《赢周刊》:南方高科在今年9月1日的时候宣布正式进军IT业,既然你认为南方高科只是解决了生存问题,离成功还比较远,为什么不专注于手机行业?多元化发展会不会使南方高科的资金变得紧张?

  陈震:南方高科的发展战略上,我们确立了一个“以移动电话为主,涉足前景明朗、利润丰厚的相关产业”的多元化发展思路。

  南方高科由于产品比较单一,抗风险能力较弱,因此在积极稳健、决不冒进的原则下,企业广伸触角,致力于企业的多元化发展。

  多元化是一个必须要做的事情,从未来看,如果仅仅做企业无所谓,如果想做大,就要具备抗风险的能力。为什么会想到做其他产业呢?其实很简单,你想一下手机这个东西能卖多少台?市场的风险太大了,一旦消费出现点疲软,公司马上跟着完,这样不行。

  因此,多元化是一定要搞的,问题是怎么样搞。

  关于进军IT业,这个概念比较大,实际上我们想做的是电脑的LCD,我们是想收购或者与一家有渠道的企业合作专门做这项产品。这个是比较稳妥的方法。LCD是未来发展的方向,不会有大的风险。但是我要时间去考虑这个问题,LCD该做到哪种程度。手机的LCD有机会我们一定也要进去,我们要控制上游。所谓的IT,讲白了就是做电脑和手机的LCD。而且很大程度上是合作的形式,我们主要负责渠道方面,投入不会很大。

  我们还刚刚收购了一家越秀网络,搞手机的增值服务,我们会向这个方向走,希望它每天能带来现金流,我们一定要把增值服务做大。其实增值服务在于你的思维,你的模式;买一套软件可能会非常贵,可是我为什么要买呢?我和别人去合作,大家分成。其实可以采取很多商业模式。你有技术,我有市场,我们再谈分成,资金上不会有很大问题。

  《赢周刊》:您认为南方高科在哪些方面比较欠缺,未来有什么目标?有什么设想。

  陈震:目前我最大的问题,还是人的问题。怎么样去找合适的人,有创造精神的人,去踏踏实实地把我们这个事业给做起来。

  市场情况,南方高科是准备要做中国市场移动电话的主流品牌,是老百姓所喜欢的。另外一个,南方高科在增值服务方面,在中国也要占领一席地位。所以今后在移动通讯方面,我们一面提供手机,一面提供增值服务。是这么一个整体的构想。

  《赢周刊》:上市呢?

  陈震:正在考虑。最近正在进行股份制改造,管理层将收购政府的一部分股份。明年下半年南方高科有望上市。

  ●陈震简介:

  哈尔滨工业大学工学硕士,华南理工大学工商管理硕士毕业。一九九一年开始进入通信行业,转战在珠江三角洲——中国市场经济最发达的前沿,从技术、市场再到管理,经过十多年的市场磨砺,具备成功职业经理人的精明、豁达和智慧,曾任南方高科有限公司总裁助理、副总裁,二○○一年七月起担任南方高科总裁。

  ●陈震印象

  偏僻的广州科学城。南方高科的大门口,工人们正在换上全新的VI标志。大堂内,人出奇的多,一个个衣冠楚楚的,在谈着这样那样的生意。

  陈震的穿着实在是平常得不得了,蓝黑色的外套加上传统知识分子的发型,活脱一个的工程师。

  我最怕跟两种人打交道,一种是国有企业的老总,另一种是制造企业里工程师式的老总。官腔与古板,任何一样都令人厌烦。而当我第一眼看到陈震时,结合公司的背景,我在想,他会不会是以上两者都兼备的类型呢?

  很好,陈震及时地给了我们一个微笑。

  我总觉得微笑最能够反映出一个人内心世界的种种玄机。在这一个无意为之的微笑中,陈震的坦然与自信,变通与灵气,闪动了几下。怎样闪动的,不知道如何形容。

  这种来自冥冥深处的感觉总是被证明是正确的。在其后的谈话中,陈震朴实里带着的果敢、变通而又不失圆润的气息,哗哗地流到了四周的空气之中。

2002年11月25日11:23

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