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低端彩电转包TCL 松下另辟新路
2003年1月27日16:06   [ 徐正辉 ] 来源:[ 经济观察报 ]
  1月23日,松下电器(中国)有限公司副董事长张仲文向记者证实,松下球面管彩电将转包TCL生产,并表示“这是松下业务整合的一部分”。

  分析人士认为,在松下独资打攻坚战的同时,把球面管彩电外包从而逐步淡出低端市场,这是松下其中的一步棋,随着双方合作的进一步发展,松下会进一步加大高端市场的份额,以完成产品的更新换代功能。这条路线也许会成为外资品牌在华攻略的新样本,和松下独资一同成为外资品牌在华学习的榜样。另外,这也可以为松下独资创造良好的条件,加速独资的进程。

  球面管彩电转包TCL

  1月15日,北京。松下集团中国·北东亚本部部长、松下中国董事长杉浦敏男向媒体表示,松下将把中国作为海外市场的引擎,2005年松下中国要实现700亿元人民币的销售目标。

  为了实现这一销售目标,用张仲文的话来说,松下独资后明确的14个事业领域目前正在全面整合中,主要目的是要尽可能地降低成本。与此同时,从今年1月开始,松下球面管彩电已由TCL代工生产。据其介绍,松下在中国国内销售额的50%将来自这些合作者暨竞争对手。

  自从松下进入中国以来,和TCL就有着密切的关系。张仲文承认,新松下还将继续保持与TCL在电视机显像管、空调压缩机等电器元器件方面的供应关系,并在条件允许的情况下进一步扩大合作。

  从这一角度来看,新松下会与中国国内的家电厂商保持长期的竞争与合作关系,把球面管彩电外包给TCL生产也只是其中的一部分。

  但松下有关人士也表示,外包这一部分产品对松下的影响很小。当然,松下也可以利用TCL的优势进入二、三级市场的争夺,这对松下来说,无疑也是其得利的一部分。

  松下上海负责电视营销方面的相关人士也表示,松下电视在中国的产品线已全面更新,并开始慢慢从普通电视中退出,进入高端领域。

  而选择这部分彩电生产的TCL是否又能得到更多的利益呢?TCL集团TV事业部负责人向记者证实,这对TCL并没有带来多大的好处,TCL只给松下做生产,目前还没有涉及到销售这方面的工作。

  从这种角度讲,TCL等国内企业还是充当一种“打工”的角色,只不过这种打工的话语权有一定的分量而已。

  众所周知,在目前国内家电里,普通彩电利润空间越来越小,开创高端决战高端已成为国内外家电业的共识。

  松下中国产品新路线

  从普通彩电当中抽身出来可以把更多精力放在高端彩电身上,这也许是松下其中的一个考虑。

  在彩电市场方面,外资品牌和国内家电厂商的争夺战从来就没有停过。从开始决战低端市场,到退出低端市场决战高端市场,松下所走的这条道路很可能成为其它外资品牌效仿的榜样。但就目前来说,松下还没有完全退出低端市场,放弃这一块市场的利润。

  TCL有关人士表示,松下只是和TCL更进一步地合作,这种合作也是以前合作的一种继续,“TCL只负责生产,销售以及更多的工作还得松下自己来做”。

  目前,松下在华企业当中,彩电主要集中在山东济南和上海两地。去年,松下在中国单独设立三大研发中心后,仔细地研究了市场,发现中国消费者的饮食习惯和日本其实大不相同,所以松下推出了简化功能后的低价产品,比如,在微波炉方面就如此。

  松下内部人士介绍说,类似298元微波炉这样的“V”产品还只是短期效应,在松下电器的改革战略里,“V”产品和机构改革也是短线与长线之间的关系。最关键的是机制改变之后,产品的研发生产销售环节都会焕发出活力,人的思路也会随企业精神改变而改变,“我们预期的是今后真正进入良性循环,具有竞争力的产品会源源不断”。

  松下电器新战略

  松下电器在1月10日发表了2003年度经营方针。其总裁中村邦夫针对1月1日开始施行的按业务领域来划分的经营体制,提出“2003年度将采取按照业务领域进行选择与集中的发展战略,创造出支柱性业务”的方针。

  中村还宣布,在2003年度松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标。松下将把原来集中在总公司的权力大幅度下放给各业务部门,总公司只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等业务。

  作为2003年度公司发展战略,中村提出方针中在海外战略方面,目标是公司整体的60%以上的利润来自海外,尤其是强化中国业务,在2005年培育出生产销售规模达1万亿日元的业务来。有这样的支持,松下将加快其重组中国的步代。

  在中国的50家企业,从体制上讲,就是总部的各事业部自己分别设立的。而且各工厂有事也只会打电话向日本的事业部请示,松下(中国)并没有管理它们的权力。2001年,松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额,虽然日企大面积亏损受全球经济不景气、产业结构调整不利等外部环境影响,但从松下本身看,机构的臃肿庞大已经造成大量资源不能共享、市场反应迟缓,实际上利润被自己吃掉了一大块,以前的事业部制在这时反而成了障碍。

  改革从两年前就开始了,松下新任总裁中村邦夫把松下电器下属的36个部门重新划为4个业务分公司,取消了过去各部门独立研发的资格。提出“破坏与创生”计划,在全球推出“V”产品,即能迅速提升市场份额的产品,并推进海外市场同时进行重组。

  于是,在2002年,我们看到了松下(中国)与中方合资伙伴完成股权转让,成为独资公司,行使统一管理职能,并且也看到了其产品线的扩张。

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