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杨元庆面对挑战
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[ 吴茂林 张鹏 ] 来源:[ IT经理世界 ]
 2001财年联想的业绩无法达标已成定局。这大大出乎杨元庆的意料。2001年初刚接任联想CEO的杨元庆自信地认为,高速的增长会持续。带着过于乐观的估计,联想制定了一个雄心勃勃的向技术和服务转型的3年期战略规划,最终打造一个“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。可是一年下来,实际完成情况与预期相距甚远。

  初尝冬天味道的杨元庆面前,有三场战役正在同时进行:PC阻击战,服务攻坚战,技术游击战。这三场战役将决定联想的未来。

  4月17日,联想选择在国防大学校园举行2002财年动员誓师大会。杨元庆指示:外部的客人一个不请,婉拒记者旁听,“希望能关起门来说点自家话。”

  “我很惭愧,在上任第一年,就给大家这样一份成绩单。我们在制订3年规划的时候,没有认识到会是这样一场艰苦卓绝的持久战。公司管理层尤其是我自己要为市场分析能力的不足负责任,要为我们因连续几年超速增长而滋生的盲目乐观负责任。在这里,我向大家真诚地表示道歉。”在动员会上,杨元庆这样开始了自己的主题报告。

  一个CEO用向员工道歉来作为开场白在联想历史上还是第一次。

  2001财年联想的业绩无法达标已成定局。杨元庆事后反思说:作为一个行业的领导者,一要判断好形势,二要稳定好市场,这两点联想都没有做好。

  2001财年联想的业绩无法达标已成定局。2001年初,全球IT产业不景气已初露端倪,刚从柳传志手中接任CEO的杨元庆却自信地认为,高速的增长会持续。带着过于乐观的估计,联想制定了一个雄心勃勃的向技术和服务转型的3年期战略规划,要求联想的营业额年增长40%,利润年增长50%。到2003财年,整个联想集团的营业额将达到600亿元。最终打造一个“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

  可是一年下来,实际完成情况与预期相距甚远。2001财年前三季,公司整体营业额完成161.5亿元,仅比上年同期增长0.8%,而2000年增长是56%;前三季纯利7.5亿元,比上年同期增长33%,但与2000年79%的增速也不可同日而语;联想PC销量完成210万台,这预示着即使联想将全年目标调低至313万台后也无法实现预期。

  过高的市场预期带来过多的资源投入,给公司赢利带来空前压力。主业增长减缓从侧面打击了杨元庆依靠传统业务高增长来发展新业务的转型计划。

  对大势的估计不足对整个国内PC产业都造成负面影响。联想高级副总裁刘军和其他几家PC厂商的同仁吃过一顿饭,结果饱受一顿指责。人家说:今年市场不好是事实,但更大的危害是你们联想。你们年初要50%增长,那我们就都得跟上呀,于是都是70%、100%的增长目标。可市场不是那么回事,货也定了,那就只有降价、促销。于是市场一片价格战,平均售价下来了,利润也下来了。

  杨元庆事后反思说:作为一个行业的领导者,一要判断好形势,二要稳定好市场,这两点联想都没有做好。

  2001财年,联想股价持续跌落。美林的分析师指出:“投资人对联想的信心,主要在于其以往的强有力的达标记录,一旦联想无法做到这一点,投资人的信心就会逐渐丧失。”

  初尝冬天味道的杨元庆面前,有三场战役正在同时进行:PC阻击战,服务攻坚战,技术游击战。这三场战役将决定联想的未来。

  柳传志怒吼:“我今天要站出来给戴尔先生提个醒,帮他认识认识,什么是联想,谁叫杨元庆!”

  2001年伊始,TCL率先推出P4电脑,终结了多年来联想在PC产品上领跑的局面。这一事件大大激发了众多PC厂商与联想放手一搏的勇气。联想任何一个失误或者动作缓慢都会成为他们发动进攻的号角。一家一直为联想做市场战略咨询的公司今年没有与联想续约,原因是“联想开列的竞争对手名单太长。从PC到外部设备简直无所不包,每个领域原来只开列3家竞争对手,但现在增加到10家,这意味着如果签了联想,就基本没其他生意可做了。”

  然而联想今天最危险的敌人并不是那些复制联想商业模式的同类,而是那些颠覆原有商业规则、拥有商业模式创新的“异形”。

  2002年,“直销之王”戴尔公开宣称要全力争夺中国市场。其咄咄逼人的市场攻势令联想如芒刺在背。根据国际数据集团的数据,2001年联想电脑的增长率为28.2%,而戴尔的增长率则高达64.6%,同时,戴尔的毛利高于联想50%以上。

  戴尔直销模式拥有强大的成本、效率和价格优势。在美国市场,戴尔就是以直销模式取代了康柏的霸主地位。而在联想这边,1993年,杨元庆受命组建微机事业部时,就坚决砍掉了联想PC原来销售体系中的直销业务,并发誓不做直销。但业内人士曾开玩笑说:杨元庆赖以成功的渠道今天有变成包袱的可能。

  然而,PC是联想的根基,是联想的生命。就算戴尔是一辆冲过来的坦克,杨元庆的联想也不会有丝毫退缩。在联想2002财年动员誓师大会上,柳传志用怒吼的声音向戴尔下了“战书”:“就在PC业不景气的时候,有一个美国企业,在不停地扩大在中国的市场份额,那就是戴尔。我看到迈克·戴尔先生说话的口气豪情万丈,从美国到欧洲,凭借着他们的直销模式,从IBM到康柏,几乎是无坚不摧。他们说,以前在中国的市场份额不够大,那是忽略了中国市场,现在他们就要开始扫荡中国市场。我尊敬戴尔的雄心,特别钦佩他们开拓新的经营模式的精神。但是,在尊敬之余,我今天要站出来给戴尔先生提个醒,帮他认识认识,什么是联想,谁叫杨元庆!”

  联想转型服务是一场艰苦卓绝的攻坚战。联想庞大的分销体系在一定程度上疏远了联想与客户的关系,现在要向服务转型,势必要带着这几千家渠道伙伴一块走,各渠道商情况千差万别,很多纯属“搬箱子”起家的物流企业,要让他们具备增值服务的能力,谈何容易。

  2002年应该是联想IT服务扬帆起航的一年。杨元庆也对这一块给予了很高期望。根据规划,联想在IT服务、IT1for1和互联网服务这三块的总目标是:5年后,即2006年要占到集团总收入的15%,总利润的20%以上,成为集团重要的利润增长点。同时,服务要成为产品业务的核心竞争力。

  今年3月,联想收购汉普咨询。对这项收购,杨元庆很满意。“IT服务有上中下三路,下路是运营维护服务的外包,中路是系统集成,上路是服务咨询、应用开发和实施。下路绝对是联想的优势,但目前市场并不成熟,联想会积极备战;中路市场空间已经很挤,也不是联想的优势,而且利润空间有限,不是联想近期的重点;只有上路有很好的市场前景,且竞争对手不多,这将是联想IT服务的制高点。我们毫不犹豫地把汉普抓住。相信不久的将来,龙身龙尾都会活蹦乱跳起来。

  联想转型服务是一场艰苦卓绝的攻坚战。联想庞大的分销体系在一定程度上疏远了联想与客户的关系,现在要向服务转型,势必要带着这几千家渠道伙伴一块走,各渠道商情况千差万别,很多纯属“搬箱子”起家的物流企业,要让他们具备增值服务的能力,谈何容易。

  正在蔓延开来的大企业病也在腐蚀联想转型服务的努力。联想花巨资建起来的信息化系统似乎也成了滋生某种大企业病的根源。去年8月初,联想接到丰台区教委的一个特配机型订单,准备9月开学用,但一直到8月底联想都没有交货,而且还一直挂着“待定”。原因是联想实现信息化后,很多的东西都是电脑自动生成的,可能没有部件就认定是无效订单。杨元庆对此特别生气:“一个月不能交货,居然没人去管,事业部、商务部、大区,那么多应该去询问的部门没一个去问!”这些事情让联想从去年就开始了大规模的“内部整风”,祛除大企业病。

  在技术方面,联想需要打的更像是一场“游击战”,打得赢就坚决打,打不赢就坚决撤,声势可以很大,但真正付出的代价一定要严格控制。毕竟游击战是用来配合正面战场的手段,而联想未来一段时间的正面战场显然并不在“一年有多少专利”上。

  2002财年,杨元庆承诺,即使研发不能马上反映在公司当前的产品和业务上,也会坚定不移地加大投入。根据联想的规划,3年后,公司直接投入的年度研发费用将达到18亿元。研发人员在公司人员结构中的比例将从现在的21%提升到2003年的26%。目前联想研发费用大约是营业额的1%,联想希望在未来几年增加到3%。

  似乎什么也无法阻挡杨元庆要做“高技术的联想”的决心。几个月前杨元庆去华为访问,华为的任正非总裁直言不讳地说:联想想发展成技术型企业,难。我们华为一年投入几十亿元的研发费用,才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用,但如果卖不出高价,短期不受益,股东和投资人不答应,还是难。

  杨元庆对此的回应是:“难不难?是真难。点得准不准?是真准。然而就是这难,这准,让我们既坚定了策略,也找到了办法。难是挑战,没有挑战,干起来又有什么劲。联想不知道自己的不足便罢,知道了就一定有办法克服。”

  但是,联想的科研底子很薄,现在杨元庆用近乎推广市场的手法来大力推动科研的进步,要求5年后让人们真正看到一个技术驱动的联想,创新不断的联想。在一些人看来,这有点急于求成。

  企业IT群组领军人、联想高级副总裁乔松制订的目标是:今年服务器业务营业额将比去年增加60%,存储业务营业额达到4000万元。乔松说,现在联想的竞争对手是一些PC厂商,联想的理想是希望在存储、高性能服务器、服务等领域处处遇到IBM、HP。

  但是,与IBM、HP等国际巨头成为对手必须要有一个平常心。在技术方面,联想需要打的更像是一场“游击战”,打得赢就坚决打,打不赢就坚决撤,声势可以很大,但真正付出的代价一定要严格控制。毕竟游击战是用来配合正面战场的手段,而联想未来一段时间的正面战场显然并不在“一年有多少专利”上。

  “技术也许并不是联想最重要的。”麦肯锡中国区总经理潘望博直言。事实上,全球最有价值的前10大品牌并非个个都是高科技,联想身边的戴尔就是典型的“流程卓越型”公司。也许今天联想需要的不是技术突破,而是一次心理上的突破——一家没有所谓核心技术的公司仍然可以成为一家伟大的公司。

  杨元庆面前有3场决定未来的战役。这3场战役有着不同的胜利条件,也有着不同的轻重缓急,甚至还需要不同的战争艺术。要驾驭它们,与其说是个战略问题,还不如说是一个心理问题。

  联想的转型是大势所趋。成功与否的关键在于转型的时机和节奏是不是拿捏得恰到好处。

  杨元庆极强的目标推进能力和雷厉风行的办事风格一向为人所熟知,有了制度就坚决执行,有了目标就一定要达到。但是这套过于刚性的行为方式能否适应一个正在向技术和服务转型的企业,很多人心存疑虑。

  联想管理层过于年轻也让人捏把汗。联想总裁室的成员平均年龄30多岁,最重要的几位高级副总裁,如刘军、乔松、俞兵分别只有33、34和36岁。他们和杨元庆一样,都是从学校毕业直接进入联想,一帆风顺地坐到今天的高位。有人把联想的决策层比喻为青苹果——欠缺成熟和磨砺。

  任何一个成功的企业都必须创立自己独有的经营哲学。今天联想表面上进行的是业务结构的调整,实际上更要完成经营哲学的转变——从“急”转向“稳”,从“刚猛”转向“浑厚”,从“卓尔不群”变成“有容乃大”,这将是一次脱胎换骨的磨难。

  任何一家企业,都可以归入3种基本类型:流程卓越型、产品领先型和客户至上型。三种不同类型的企业在管理上,从财务战略到企业文化的方方面面都有非常大的差异。现在联想就是要调和这3股“真气”。PC业务属于流程卓越型,服务业务是客户至上型,同时还强调技术创新。很明显,这3股真气从根本上很难合成一股,对于联想来说,如果把握不住轻重平衡,就极可能走火入魔。

  现在,联想每一个业务群组都有一个高高在上的追赶目标。消费IT群组要奔着Sony的路子走;手持设备群组要奔着Palm的路子走;将来的合成制造群组要奔Celestica的路子走;企业IT群组要奔着戴尔的路子走;IT服务群组要成为IBM的全球服务部。这时候如何调控资源的配置,如何把握前进的节奏,甚至是先迈哪一条腿都需要联想拥有空前强大的财务控制能力,必须在财务稳健原则下平衡这些业务的轻重和进退。

  更关键还在于心态。杨元庆面前有3场决定未来的战役。这3场战役有着不同的胜利条件,也有着不同的轻重缓急,甚至还需要不同的战争艺术。要驾驭它们,与其说是个战略问题,还不如说是一个心理问题。

2002年5月23日14:01

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