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企业自救之道
2003年10月27日11:56   [ 文 张楠 ] 来源:[ 智囊财经报道 ]
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  [题记]这是一个三年前一直申请破产的企业,仅仅因为政府不允许而没有能够垮掉,三年后的现金存款却达到了上千万。回头再看这个企业,人员还是那些人员,设备还是那些设备,产品也还是原来的产品,为什么中间会发生这么大的变化呢?采访的结果,我们既深为感动又有点悲哀的感觉,中国的企业,对管理的渴求真的到了这种地步,一点点管理技能的使用,就使得这个企业获得了如此大的转变!

  这家水泥生产厂属于国家大型二类企业,是一个比较老的企业,员工1500多人。厂区在一个小山沟里,跟原材料矿山紧邻,但是距大城市就太过遥远。

  和很多国有老企业一样,它在竞争中失去了市场,更要命的是失去了信心,再也看不到自己和所处环境的真实情况,倾向于一概而论。事实上它自身的优势是:1、自己拥有原材料,减少了对供应商的依赖,无需考虑购买原材料的资金问题;2、作为老企业,行业口碑和知名度都不错;3、产品质量好;4、员工素质高;5、积累有一些客户资源。

  劣势:没有钱,销售队伍瘫痪,设备需要维护,主要设备需要更新,产品定价过高,欠外债已经到了电话欠费停机的地步,员工工资停发4个月……

  是否真的没有机会呢?

  实际可行的方案是在管理上寻找突破,大家集思广益,制定了分步自救方案:

  “归零”运动

  第一年,由于企业行将破产,所以我们把目标定在恢复生产,维持平衡上面,提出了企业“归零”运动。也就是,第一年不求赚钱与否,但求企业一切归零,至少我们不会继续亏损下去了。而要做到这一点谈何容易啊,外部资源我们只有一点点政策优惠,也就是银行贷款给我们三年免息,算是对我们的支持。启动资金10万元,这本来是用于员工最低生活保障的,被我们挪作他用了。一部分给了销售部门做差旅费用,一部分暂时存留。其实也就是3万块钱。可怜的企业,能够使用的就这点钱了。

  然后回头开始整理企业内部:由于水泥行业是以炉定产,所以年产量是一个固定的数字,也就是说,我们可以用成本倒逼的方法,计算出企业的盈亏平衡点。这就是我们第一年需要努力的目标。为了做到这一点,我们研究企业的整个流程,力图首先确定整个流程的合理性和工作岗位的定岗定员问题,然后对每个岗位都确定一个指标系数,进行成本分摊。只要做好了这一步,就可以保证企业维持在一个盈亏平衡点上,而第一年只要我们能够维持不亏损,才有可能考虑企业的发展问题。

  第一个月,跟踪流程和生产活动,目的是确定流程的合理性和定岗定位;第二个月,流程重组、定岗定员,确定成本系数;第三个月,运作并修正新流程,对每个岗位人员要求各部门进行相应岗位培训,宣讲企业归零运动。

  三个月的辛苦之后,终于,员工开始对归零运动能够接受了。下一步就是,抓销售、抓回款,力争有现金流产生,尽管这是不产生利润的现金流。

  销售难度确实很大,要知道企业过去口碑虽然好,但大家也都知道企业这些年已经不行了,产品质量虽然好,但是价格比较高,跟同行相比没有竞争优势。现在回款对很多企业都是一个问题,我们凭什么就能够让对方先给我们钱呢?还有,那么多小厂星罗棋布,我们恐龙般的身躯根本难以跟它机动灵活的经营方法相抗衡,我们既没有钱给他们回扣,也没有权利给他们回扣。怎么办?

  经过反复研究,我们确定了销售战略:首先从目标客户入手,由于我们的产品是高标号快干水泥,使用我们产品的大多都是修建高速公路或者大型公用设施的建筑公司,这些公司的财力很大,也就是他们有很强支付能力,但这种支付能力也变成了他们讨价还价的一种筹码。因此,我们决定采用锁定目标,小批量,逐个攻破的策略,保证我们的现金流产生。也就是我们寻找以前有过合作基础的、资金充足并且可以找到说话算话的管理人员的这种企业,给他们提供小批量货品,快速结算,因为每一笔货款都很小,所以他们也就零割肉不痛了。就这样,靠着我们销售人员的腿勤手快眼尖嘴甜,以及其他的小伎俩,终于使得我们企业有了现金流。

  现金流就是企业的血液,尽管现在这个血液少得可怜,但毕竟有现金流入了,这不仅仅是我们的工作有成绩的表现,更主要的是对全体员工产生了极大的促进作用,他们看到了希望!

  整整半年,企业终于恢复到了原先的生产水平和生产状态,现在,我们可以坐下来,仔细研究下一步的工作了。

  直到这个阶段,我们还只是在进行企业的归零运动,也就是说,到现在为止,我们根本还没有利润产生。但就是这样,也已经是极大的成绩了,因为毕竟企业不会继续亏损了,不亏损就意味着负债不会增加,就意味着我们终于从一个破产企业的边缘爬了回来!

  看到了希望,大家的热情更加高涨了。工人们自动加班,运输车队开始在生产基地等候装车,维修部门为了保证生产,尽量利用晚上和上班前的时间对设备进行维护保养,干部们也几乎是以厂为家,晚上非要到厂里转转才能回家睡觉……其实,每个人都希望企业好起来,都愿意为企业的发展贡献一份力量的,这也是企业最宝贵的资源啊!

  10月底,我们开始坐下来清点这一年的工作了:销售部门完成回款105%,生产部门按时保质生产,运输部门没有一次延迟到货,技术部门一直保持了设备的完好使用……总之,一切都按照我们的计划在有条不紊地进行着。这样看来,我们的归零行动有望在今年底胜利完成。

  然而,天有不测风云。11月初,就在我们刚刚觉得可以松一口气的时候,一台最主要的设备出了问题,整个大轴从中间断为两节,整台设备彻底报废,生产一下子停了下来!对此时的企业上下来说这不啻一声霹雳!

  面对这种情况,我们无计可施,原因很简单——我们没有钱。没有钱就意味着没有设备,没有设备就不能生产,不能生产,一切的努力就全部付诸东流了。

  怎么办?我们现在的现金流量只能应付我们的日常运营开支,根本没有任何结余,工资现在还是基本工资,员工们虽然加班加点,但还没有能力支付加班费,只能每季度给大家象征性的一点点奖金,算是对大家辛苦努力的证明。员工们也没有任何的怨言,依旧努力工作。可是现在,没有了设备,一切都完了!我们的理想就要泡汤了吗?不,没有人想看到这个事实,必须尽一切努力来挽救这种局面,每个人都在出主意想办法,这个问题最终还是依靠大家的智慧解决了。我们通过种种努力,从同行业的一个企业那里得到了援助,他们借给我们一台设备,我们没有钱支付租赁费,只能以部分产品作为补偿。

  这个小插曲给我们一个明确的提醒:第一,我们的机体还是非常脆弱的;第二,集体的智慧是无穷的,你想做一件事情,你就会有一个办法,你不想做一件事情,你就会有一个借口。

  年终了,我们的归零行动终于取得了圆满的成功。下一步,我们就需要考虑如何赚钱了。

  增值实现

  我们的第二步计划是:企业内部实施初级成本绩效法。我们提出每个员工、每个岗位对企业来说都是不可或缺的,但是,你是否真正在这个岗位上作了增值活动,真正为企业带来效益了呢?这需要通过一些初级的绩效指标来考核。现在,现金流已经正常了,我们可以通过成本与价格差距获得利润了。尽管一开始这种差距不可能很大,但我们有信心,只要努力,我们一定会通过这种原始的方法获得我们最初的利润。其实这种做法非常简单,我们在第一年已经对生产流程和生产活动进行了初步的梳理工作,并且已经定岗定员,今年我们的主要努力就在于,细化成本指标,落实到每一个岗位和个人,把员工的工资跟他们每天的工作挂钩,我们通过“你能更加节约吗?”活动,将成本绩效指标细化之后,做到每个员工人手一册,每个工人都明确知道,成本对企业而言意味着什么,跟每个人的关系如何,尤其是成本的节约可以通过哪些途径,以及降低成本的一些思路,目的是启发所有员工都有成本意识,并且知道从哪些方面可以降低成本。

  这种方法简单明了,每个人都可以通过思考和尝试进行降低成本的活动,不仅员工积极性高了,而且管理费用也降低很多。尤其通过流程的再造,减少合并了很多不必要的部门和岗位,不仅流程畅通,最重要的是降低了管理成本和生产成本,在定价不变的情况下,成本降低越多,利润空间也越大,我们获利才越多。终于,在实施一个季度以后,企业获利了!这标志着我们的行动取得了阶段性的胜利!

  下一步工作就是尽量降低成本,尽量拉大成本与售价之间的差距,让企业获得更多的利润,因为现在的利润根本还不足以保证企业的持续发展,只能说明,我们的工作思路是对的,我们的工作方法也是正确的。

  第二季度,我们在降低成本方面下大功夫,我们在流程方面尽量再优化,在工作传递方面尽量设计得更加科学,我们还发现了很多可以降低成本的地方,例如运输部门,以前汽车的保养工作跟运输部门是分开的,会造成汽车保养与运输时间上面有很多空档时间,于是我们将两个部门合并,让司机自己控制保养与运输之间的时间协调问题。单单这一项就提高了运输效率,给企业带来了很大的成本效益。

  成本降低的方面还有很多,大都是人们以前所忽视或者不愿意改造的,因为改变意味着很多事情需要重新学习,而人们往往都有一种惰性和思维定势。但是现在,通过调动员工的积极性,并且将效益直接与他们的收入联系起来,于是很多方面都得到了有效改造,成功降低成本达到30%,这些对我们而言,就是纯利润啊。是不需要投资就白白获得的,如果不进行这种成本绩效考核活动的话,根本不可能取得这么好的效果!

  半年后,企业取得了明显的效果。我们不仅拥有了稳定的现金流,而且账面终于有了收益。

  今天你赚了多少

  我们决定乘胜追击,将初级成本活动演变成一个带有绩效考核性质的活动,因为只有这样才能真正使成本观念深入人心。所以下半年,我们的活动变成了“今天你赚了多少?”也就是我们根据企业年度计划,由办公室统一分解到各车间、科室、部门,然后由每个车间、科室、部门自己继续细分到各班组,直至最后到每个人,并且必须是每个人每一天的日常工作才算结束。然后逐级上报,最后由办公室统一制定成文件,统一下发,人手一册。因为很多企业的计划之所以得不到最终落实,就是因为他们忽略了将计划转化成日常工作的能力。如果每个人每一天都清楚的知道自己为了实现计划需要做的工作是什么,这样的计划才是有价值的。

  同时,为了保证不拖延工作,我们还制定了相应的考核标准,这种标准是在分解计划的基础上制定的,我们最终的目的就是,要做到每个员工都清楚地知道,今天他上班一天,可以赚到多少钱。根本不用会计去计算,每个人自己都计算得清清楚楚。这种方法比任何考核都更有作用,因为他如果想赚到这些钱,就必须做这些工作,而做到这些工作,他必须付出这些努力,所有工作都是一清二楚,根本不需要你去督促他引导他,员工们自己就会自动自发的完成工作任务了。举个例子,以前到矿上的职工都是到时间才去上工,但是现在,他们为了保证在自己的工作期间内设备不出问题,他们宁可早到,提前进行设备维护,以保证设备维护不占用自己的生产时间,保证上班时间全部用于生产活动,这样自己才可以赚到更多的钱。

  年终,企业果真盈利了!我们终于从一个破产企业变成了一个获利企业,尽管这种利润还不是很多,但毕竟开始好转了。

  为了保证计划的实施,我们还制定了一些相应的制度,例如我们推出了所谓的连带责任制度,也就是为了避免部门衔接或岗位职责的重叠而导致的相互推诿扯皮现象,我们提出了连带责任,也就是只要业务上有关联的,一旦出了问题,不分责任大小轻重,一起处罚。还有就是8小时工作制,12小时负责制。对于管理干部而言,8小时是你的上班时间,但是你的责任却是需要12小时负责的,只有这样才能真正解决一些扯皮推诿现象。于是出了问题可以看到几个部门自己就开会处理了,根本不会像过去那样,口水战一直到厂长发话为止。通过这些制度的建立,真正在企业内部形成了一种有效提高效率的管理模式。

  第三年,我们的计划是:提高企业议价能力,使企业真正获得生命力。

  要想提高议价能力,你必须具备一种真正可以满足你的客户的能力,只有这样才能持续不断地获得利润。为此我们开始潜心研究企业的核心能力到底在哪里,只有找到企业的核心能力,并且确认企业对此是完全可以控制住的,企业才真正具备了议价能力,才能长久生存下去。

  企业的产品本身并不具备优势,因为国内水泥厂简直太多了。我们之所以比别人获得更多的利润,就在于我们找到了一种适合这个行业发展的管理模式,也就是说,企业的核心能力就在于这三年间的管理探索,我们已经逐步形成了一套比较规范的管理模式,这种模式通用于任何一个同类型企业,都可以取得良好效益。所以,对于现在的我们而言,能力已经不是这些有形的资产,而是我们这套规范的管理模式。

  从我们企业自身发展来看,已经尝到了这种管理模式带来的好处,不仅通过成本降低获得收益,而且通过管理模式的输出轻而易举将其他同类企业变成我们的生产车间,而随着我们这种核心能力越强,我们为客户提供服务的能力也越强,也就是无形中提高了我们的议价能力,所以,下一步的工作就是,输出管理模式,提高议价能力,使企业获得更大的经济效益。

  三年的实践下来,现在我们企业的现金存款已经上千万,不仅有能力还贷(因为三年期满了),而且我们有足够的资金进行扩大生产,这种扩大不是在自己企业的基础上扩大,而是通过兼并收购的方式直接将其他效益不好的企业变成我们的资产。这种模式让我们能够更加快速高质地给我们的客户供货,企业自身通过这种模式化的管理也获得了极高的经济效益。

  也许,下一步,我们可以通过这种管理模式探索的方式,进入其他行业,因为我们具备了管理模式探索的能力,这种能力不是有形的资产可以替代的,而是真正属于我们自己的核心能力。只要具备了这种能力,我们的企业将是无往不利的!

  

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