●来 源：刘 润（ID： runliu-pub）； 观点 / 刘润 主笔 / 二蔓 责编 / 莹莹
我想，很多人应该都有一种感觉：
不要和不懂战略的人讨论转型。
你说，现在上下游都在涨价，单位成本越来越高了，转型的问题刻不容缓。他说，那这样吧，我们把大店改成小店，面积小了，成本不就下来了吗？
你说，转型的核心从来都不是面积的大小，而是战略的选择。他说，这些战略都是什么时代的产物了，根本解决不了今天的问题。
你和他谈决策谈战略谈转型，他就说这样选有困难，那样选有麻烦。
总而言之，一句话：我没得选。
这样的人，不值得和他讨论战略、讨论转型。
一个真正理解战略、理解转型的人，应该会明白，转型是一个战略问题，这个世界上根本就不存在一种绝对正确的战略，也没有哪一种战略可以直接照搬套用。
我们要做的，是理解战略的底层逻辑，尊重转型的客观规律，勇敢地做出最合适的选择。
这就叫，勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。
最近，我重读了一遍迈克尔·波特的三种竞争战略，对于战略、转型，也有了一些浅薄的新理解。
今天，我也冒昧地把这些小心得分享给你，恳请收下。
文章有些长，内容有点多，某些观点并不完善。但我还是相信，坚持看完，你会有一些小启发。
一家之言，供你参考。
总成本领先战略
迈克尔·波特的定位学派，把战略分成了三个基本选项。总成本领先，差异化，聚焦。
我们一个一个来说。
什么叫总成本领先？听上去，好像太简单了，总成本领先，不就是低价吗？价格竞争谁不会啊？
“狭路相逢勇者胜”！你卖30块，我就卖25块，甚至20块。
但其实，低价竞争从来都不是一种战略，低成本才是一种竞争战略。
由总成本领先带来的低价，才能让你形成战略优势。什么意思？在商业世界，有一条基本的公式：利润=收入-成本。
大家都降价，相当于大家都把“收入”砍掉，大家都不赚钱。但是大家都降价，你却能有办法把“成本”砍掉，你就能赚钱。
当整个行业的成本都要做到3块的时候，你有没有本事，把成本做到1块？
当你把成本做到1块，别人学都学不来的时候，你比别人低的这2块成本，才是你真正、唯一的利润。
这2块的利润，别人永远也拿不走。这2块的利润，才是你的战略优势。
把价格卖得便宜不是本事，卖得便宜还能赚钱，才是真本事。一降价，就亏损，是因为成本太高。卖得便宜，还赚钱，是因为你有成本优势。
哪怕降价，你也有优势。别人成本高，没得赚，你却可以。
那成本优势又从哪里来？
把“不必要”的成本，都砍掉。
PC时代的戴尔，能把电脑卖那么便宜，就是因为他优化了流程，直接销售给用户。小米公司，通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货，改变了充电宝的生产流程。名创优品通过“短路经济”，品牌商直接供货给零售店，改善了供应链流程。
有了成本优势，你才有降价的底气。别人降价1块，战战兢兢。你降价2块，不动如山。别人根本就竞争不过。
获得总成本优势之后，你还可以把其他的选手挤出主流市场。因为成本优势本身，就是你的护城河。
这就是总成本领先。
最基本的需求
把“不必要”的成本都砍掉，能行得通吗？
能。
对于相当一部分用户来说，为产品或是服务付费，关注的是最基本的需求。比如说，机票。
对于大部分乘客来说，他们的需求仅仅是：坐上飞机，从这个地方，安全地飞到另一个地方。这就足够了。
那什么是“不必要”的？我不需要舒适的头等舱，我不需要可口的餐饮，我不需要贴心的服务。
我只需要便宜。
能不能来一家航空公司，把这些“不必要”的成本都砍掉？还真有。比如说，西南航空。为了减少佣金支付，西南航空极少通过旅行社售票。为了降低采购和维修成本，西南航空只采购波音737的飞机，而且只在次级机场之间飞行。
为了提高效率、节省开支，西南航空实行员工持股且不加入工会，而且不提供行李转运服务，不提供餐饮，没有头等舱，甚至连空中服务都基本等于没有。
这些，都是在支持总成本领先的战略定位。
这些经营活动环环相扣，互相配合，又大大降低了西南航空公司的经营成本。这就让西南航空的低价有了低成本的支持，还能大量盈利。
大部分航空公司的经营状况都很差，西南航空的定价几乎是所有航空公司中最低的，却是美国这么多年来经营最好的航空公司。
除了机票，还有吗？
我再举一个和生活高度相关的例子，理发。对于很多顾客来说，他们的需求仅仅是：保持发型不变，把头发长度变短一点就行。这就足够了。
那什么是“不必要”的？
我不需要发型设计，我不需要头皮护理，我不需要深层滋养。我只需要便宜。能不能来一家理发店，把这些“不必要”的成本都砍掉？
也有。比如说，快剪店。对于理发来说，时间就是最关键的成本。假如，你给一位客人理发，所需要花费的平均时间是1个小时。你每多给一位客人理发，都需要多花费1个小时。边际时间成本太高了，得压缩。
传统的理发店，客人进门要先洗头。洗头，擦干水分，理发，吹去碎发，再洗头，再吹干。太复杂了。而这么复杂的流程，很大程度上只是为了尽量不让碎发留在客人的身上。
那快剪店是怎么“砍成本”的呢？答案是，不沾水。
快剪店在客人上方设置一个吸发器，启动后就可以轻松地把客人头上的碎发吸干净。在客人的脖子上戴一张围脖纸，这样就可以隔绝客人的皮肤与围脖的接触，防止碎发掉进客人的衣服。这样一来，用在洗头、擦干、吹干上的时间成本，就都可以压缩。而且，现在很多快剪店还拥有自动售票机，甚至能做到移动端排队。
每一个单位的时间成本，都可以利用起来。
这也是总成本领先的战略。
成本一降，定价就可以跟着降。在上海，理发价格并不低。离我家最近的理发店，消费一次要花上100多块。
我想要便宜，但只能通过“办卡”的方式来实现。而在快剪店，消费一次只需要花上45块钱。我还听说，在一些城市，像这样的快剪店，一次理发只需要支付10块钱。
甚至有一些快剪店，打出了“10分钟，10块钱”的口号。一个理发师，一天能服务几十甚至上百个客人。
像这样满足基本需求的例子，还有很多很多。
有的酒店，没有华丽的大堂，没有精致的餐厅，甚至连前台都没有。但是它们保证了每一个房间、每一张床的舒适性。
它们可能永远也评不上星级酒店（星级酒店的评选有设施要求），但顾客可以用更低的价格，住上更舒适的房间。
有的健身房，没有高度细分的器械，也没有高度专业的设备。但是它们会让每一位专业的教练，同时给几十位顾客上课。
它们可能永远也得不到健美人士的青睐，但顾客可以用更低的价格，体验更专业的指导。
这就是卖得便宜，还赚钱。真本事！
差异化战略
说完总成本领先，我们再来说说差异化。
什么是差异化？简单来说，就是你和别人做的不一样。
当大家都在强调方便面“味美汤浓”，你强调“非油炸，更健康”。当大家都在强调面膜“补水美白”，你强调“抗衰老，留住青春”。当大家都在强调手机“拍照更美”，你强调“字大，屏大，更适合老人”。
差异化的对象不仅可以是产品，也可以是服务，甚至可以是生产、销售、物流、售后服务等等任何一个环节。
我举个非常有趣的例子。
在相当长的一段时间里，在可乐这个饮料领域里，只有两个品牌。一个叫可口可乐，另一种叫其他可乐。甚至很多人说到可乐，其实就是指可口可乐。那个时候，百事可乐也还叫做“其他可乐”。
在早期，面对可口可乐这个庞然大物，百事可乐只能在夹缝中求生存，甚至还曾经三次主动上门寻求收购，但都被可口可乐拒之门外。怎么办？
既然正面战场打不过，那就另辟蹊径，比差异吧。
说干就干。
相对于可口可乐，百事可乐开始主打年轻化，主攻年轻人。而且，历史的潮流也帮了百事一把。二战后，美国出现了婴儿潮。他们没有经过战争残酷的洗礼，对生活充满自信乐观，乐于尝试新鲜事物，不喜欢父辈们用的。
于是，百事可乐的广告语这样说道：
“酷青年喝百事可乐，古板过时的父辈才喝可口可乐”。
相对于可口可乐，百事可乐就连打广告的方法，都更加火辣。
1983年，百事可乐更是斥500万美金的巨款，找来了迈克尔·杰克逊合作，并在纽约大肆宣传，强化了差异化的定位。
这些广告为年轻一代量身定制，特别受年轻人欢迎。
到今天，百事可乐和可口可乐，已经成为了足以分庭抗礼的两大“派系”。
你是更喜欢喝可口可乐还是百事可乐？这个问题，已经成为了一个“永恒”的话题。这就是差异化战略。
最特别的需求
选择差异化战略，和总成本领先战略比起来，能够覆盖到的用户不是就变少了吗？
是的。
但你会因为用户的特殊需求，变得很难被取代。
当覆盖面更大的巨头在市场取得成功，想要扩大体量，就会尝试通过标准化、流程化等策略来进一步扩张“战略版图”。
这个时候，巨头就会有“盲点”，因为总有一些差异化的需求，是值得被满足的。
而巨头们在相互牵制，无力他顾。
或者说，这个差异化的市场，在巨头们的眼里，只是一块小蛋糕。没有巨头愿意抽出身，沉下来，真正关注这片市场。
而你呢？你可以在差异化的战场深耕细作，越钻研越深。
有点抽象，我举个例子。比如说，家具。在面对家具的选择时，每个人的审美几乎都不一样。有人喜欢中式，就有人喜欢欧式。有人喜欢方形，就有人喜欢圆形。
当大家都在强调家具“坚固耐用”的时候，你就可以强调“高端定制”。我乐橱柜，就是这么做的。
那他是怎么来建立差异化的呢？用持续深耕的设计感来建立。
我的产品就是好看，比别人的好看，跟其他门店的都不一样。用户想买，只能在我这买到。
看到这里，你可能会想，“好看”没用啊，其他店看见了，可以“抄”啊。对，可以抄。但是，抄完之后，真正在生产线上量产出来，是有一个周期的。
在家具行业，这个周期可能是半年或者一年。于是，我乐橱柜就希望把自己的能力建立在，我的所有产品，两年内必须下架。
这其实是在倒逼着自己，建立起快速设计和制造大量新产品的能力，从而实现在家具行业的深耕细作。别人一抄，就比我落后半年。一抄就落后。等别人抄完，我下一代产品都出来了。
反过来，我的店铺产品始终比别人领先一年到半年。差异化的优势就一直保持。抄无可抄，比无可比。
一旦比无可比，就会带来一个结果：我稀缺，我就有定价权。
像这样满足差异需求的例子，也有很多很多。甚至有很多差异化的需求，是非常特殊的。前段时间，我在重庆出差。一些主打差异化的健身房，真的是让我叹为观止。
有些用户，对健身房的音乐、灯光有要求。就会有健身房，装修得就像是迪厅一样。有些用户，在健身的同时，还想有别的娱乐项目。就会有健身房，做到可以边看电影边健身。
用户觉得自己更喜欢在这种氛围中健身，那他就愿意为这种差异化付费。这块“小市场”也许不如“主流市场”那么大，但是也足以孕育出一个“小巨头”。
我甚至有些好奇，健身行业，会不会出现“被动式”的健身房。太牛了！
聚焦战略
最后，我们来说说聚焦战略。
聚焦，相对好理解一些。聚焦战略的目标，是狭小的地域市场。聚焦战略的对象，是某种特定的产品或是服务，某批特殊的客户，某块特殊的地区。
很多门店，天生采用的就是聚焦战略。也就是我们聊到过的，地头蛇生意。什么意思？有一些行业，在每个省甚至每个市，都有占据压倒性优势的当地企业。
虽然这些行业里都有一些全国性的巨头，但屈指可数。而行业里的当地公司，一旦吃掉本土市场，就很难被外人攻破。这就叫做地头蛇生意。
老话说，强龙难压地头蛇。
强龙有做大做强的战略，而地头蛇也有自己抵御竞争的护城河。我所在的城市只有几个大的客户，我天天和他们泡在一起，任何人都没法击破我们之间的关系和信任。而且，行业的上下游关系复杂，除非一锅端，否则外人根本打不进来。
这是网络效应护城河。
我对客户的服务也是无微不至的。我对每位客户的每个特殊要求都了如指掌。我提供的服务细致到位，客户什么都不用做。一旦离开我，客户会很伤心的。
这就是无形资产护城河。
我还和客户合资成立了公司，客户的公司占有股份，他们一旦和别人合作，这个股份就会作废。
这就是转换成本护城河。
还有还有，我在本地，不用出差，而外人到了我所在的城市，要乘飞机，住酒店，他们的成本比我高很多。
这就是成本优势护城河。
这些，都是聚焦战略形成的带有天然护城河的生意。
同样的，这也是其他选择聚焦战略的人的护城河。你想到他们的城市、街道、小区里去，一样行不通。所以，聚焦不是一种妥协，而是一种主动的战略选择。我们就守住这一亩三分地，把这方圆3公里的街坊邻居伺候好了，也不失为一方霸主。
这就是总成本领先、差异化、聚焦，三种竞争战略。
所以，哪种战略才是最好的？其实，根本就没有最好的战略，永远只有最合适的战略。如果总是想着，我要一个最好的战略，我要一个绝对正确的战略，那你可能会很难做出选择。
到最后，向上够不到总成本领先，向下做不到差异化，天生又不适合做聚焦。
在战略决策的夹缝中，寸步难行。
所以，三种竞争战略，到底该怎么选呢？
哪一个市场
三种竞争战略，我该选择哪一种？其实，思考这个问题的同时，你也在思考另外三个问题。
我的这摊生意，面向的是哪一个市场？哪一个目标？哪一种资源禀赋？
这三个问题的答案，直接决定了你的选择。
我们也一个一个来说。
先说市场。市场有五个大类，分别是大众市场、利基市场、区隔化市场、多边平台、多边市场。
总成本领先战略，通常做的是大众市场的生意。
因为真正大众市场的需求，通常都是基本的、简单的、重复的，比的是性价比、基本款之类的能力。
那么，大众市场往后做，除了因为一些区域分隔的原因，做到最后，就会被一些公司把这些基本需求集中起来，有些公司就做得特别大。
比如说，手机行业。手机市场的大头，就是被那么几家大公司分掉的。这是一块很大的蛋糕，但“先入为主”的巨头们，已经形成了规模效应，让其他眼馋的人只能像看大山一样地看着他们。
如果要选择大众市场，一定要慎重。
但是，市场远不止这一个。差异化战略，可以试试利基市场。利基市场的意思是，在一个墙面上，挖个小缝，里面都有一个小市场。
我举个例子。微软的办公软件office，可以说是拥有极其庞大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起来了。
但大部分人可能只用了其中5%的功能，另外95%是为了总有人能用到。
而今天，有一个网站叫石墨，我用了之后，觉得真好用。
我随时随地写东西，它是实时的，一秒都不落地同步到云端。这样，我在手机端可以编辑，回到办公室也可以直接编辑。就这个功能，真方便，让人离不开了。
从全部功能比较来看，石墨可能不如微软office。但只要有一个功能，能让用户满意，让用户爱上，就够了啊。这个功能，就帮助石墨成功切入利基市场，拥有了一块市场份额。
聚焦战略，特别适合区隔化市场。
很多小区门口，都开着那么几家“熟人”店。街坊邻居们即便不消费，也喜欢到店里坐一坐，聊聊天，和老板侃一侃大山，关系特别好。老板也知道大家爱吃什么。这个小伙儿喜欢吃辣，那位女士不爱吃葱，住在对面三楼的那位大爷特爱吃大蒜。
很多顾客还在店里办了充值卡。
时间一长，这些“熟人”店甚至会成为顾客们的一种情愫。今晚不知道吃什么，那就这家店。好久没回家了，那更要吃一顿。
这就是区隔化市场，有信任，有了解，有温度。
哪一个目标
再来说说目标。
假如，你要去创业，而我能提前看到未来。我对你说，如果你选择做心理测试行业，你将会成为这个行业的第1名。如果你选择做饮料行业，你将会成为这个行业的第20名。
你会选哪一个呢？
有人说，应该选心理测试。也有人说，应该选饮料。
其实都对。主要看你的目标是什么。
如果你的目标是做强，成为行业里的第1名，那么你就选心理测试。如果你的目标是做大，那你就不能选心理测试。心理测试这个行业，做到第1名，也就是几千万的市场。而在饮料行业，前10名都是百亿以上的企业，你做到第20名，也有几十亿的规模。
所以，竞争战略的选择，也是对目标的选择。
这道选择题，其实来自元气森林。
元气森林的创始人，早年就是做心理测试的，他们快速地做到了行业第一，但是，就只有几千万的规模。他们后来开始做元气森林，销售规模也在两年前突破了25亿。
25亿，听上去已经非常厉害了。
但是你要知道，在饮料行业，25亿也不算有多了不起。可口可乐在中国一年800亿，王老吉一年100多亿，红牛一年200多亿，六个核桃一年100亿，统一阿萨姆奶茶一个单品一年就能卖40多亿。
所以，如果你想做一个百亿企业，做心理测试肯定是不行的，因为这行业就这么大。如果你想避开竞争，就很难选择饮料，因为这行业强手如林。
这就是不同的目标选择。
哪一种资源禀赋
最后，我们来说说资源禀赋。
资源禀赋，就是你擅长做什么。你是能炒出好吃的菜？能画出精准清晰的图纸？还是能写出强大的代码？
比如说我自己。我的选择是，做战略咨询，而不是干某个实体行业。因为我的资源禀赋在这儿。
战略咨询真正考验的，是对商业本质的理解。是一种洞察力。是在具体方法论之下更底层的逻辑理解。这可能刚好是自己比较擅长的地方。
我从小学习计算机，对数学有狂热的喜爱，有不错的建模能力；在微软工作14年，7年技术，7年市场，最后以战略合作总监的身份离开，也经历过全球化视野和实战训练……
我意识到，我的资源禀赋也许能够匹配战略咨询。但是你让我开餐馆，可能就死掉了。
我虽然擅长观察，擅长给企业出主意。因为我不擅长做那些比如供应链、进销存，以及跟消防、街道、卫生部门打交道的琐碎的事情。虽然咨询这个行业的规模并不是特别大，但是因为我的资源禀赋在这，所以，我还是选择做战略咨询。
这就是市场、目标、资源禀赋。
也是你面对战略决策时，随心所欲而不逾的那个“规”。
/ 最后的话 /
在风云突变的2013年，移动互联网爆发崛起，在巨大的变化面前，许多企业面对着转型难题，束手无策。
有一天，我接到一个电话，来自我的朋友，他在江苏人保工作。
当时，江苏人保请了一家全球知名的咨询公司，帮他们解决心中的困惑：面对高速变化的时代，如何抓住流动的客户？
咨询公司经过调研，访谈员工高管，设计各种各样的表格之后，在展示汇报的PPT上，宣布结论：
建立一个呼叫中心。
我朋友一听，不靠谱！
建呼叫中心，那是什么年代的事情......而且这是他们最擅长做的，根本不用别人来告诉。
当时，我下意识觉察到，机会来了。咨询行业，要迎来结构性改变。是的，这就是我创业的起点。
那一年，几乎所有人都在谈一个词，转型。
一如今日。
所以，请原谅我冒昧地拉着你，聊了聊我最近重温的，迈克尔·波特的三种竞争战略。我的个人水平尚浅，也许，没能给你什么启发。但起码，有一件事，能在你心里再强化一遍。转型，从来都是一个战略问题。你要勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。
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