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大众 大众 大众
 【编者按】:1985年3月21日,中国最早的轿车合资公司“上海大众”正式成立。自此,德国大众开始了其20年的中国传奇,在华市场份额一度达到70%。然而,2005年第一季度,大众汽车的中国市场占有率不到20%,在华业务亏损1700万欧元。随着中国汽车市场的成熟与发展,以及世界其他汽车巨头的进入,大众正经历着最严峻的考验。
  在这一时期,凭借先行者优势和自身的实力和策略,大众在中国市场上一直独占鳌头,占据50%以上的市场份额。……[全文][评论]
大众
 依靠合作伙伴快速扩张
  大众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力,一个是中国最大的汽车制造厂—一汽,另一个是中国最大的轿车生产基地—上汽[全文][评论]
 清晰的战略
  大众刚进入中国,人生地不熟,根本没有能力在制造与销售两大领域同时并进,何况还有中国政府壁垒的限制。大众于是选择了专心制造,解决生产环节的大量问题,把市场的重任与风险留给了中方合作者。上汽利用遍布全国的国营物资交通渠道,把桑塔纳轿车作为“计划产品”供应到各“公家”,留下销售利润,让德国人拿走制造利润,两者相得益彰[全文][评论]
 妙招:成立两家合资公司
  第一,两家合资公司生产不同品牌的轿车,这种策略使消费者认为市场是相互竞争的,有利于消除消费者的抵触情绪,从而扩大整个轿车的消费量,而最终最大的受益者是大众公司。第二,通过两家合资公司制衡中方合资者,扩大大众自身的回旋空间[全文][评论]
  占领市场
  凭借上汽和一汽在中国汽车业和政府中举足轻重的影响力,大众在华业务快速扩张。1996年,大众在中国的生产量达到将近23万辆,占据58.1%的市场份额,销售收入270多亿元,税前利润超过45亿元[全文][评论]
大众集团主要在华子公司概况
大众
  在整个20世纪80年代,中国汽车工业相当脆弱,10年间轿车进口量为35万余辆,政府最焦虑的是如何用国产车代替进口车。大众深刻领悟中国领导意图,大力提高桑塔纳轿车的国产化。这场“国产化”运动使大众取得了一箭双雕的效果[全文][评论]
 建立了较完善的配套生产体系
  在投产两年后的1986年,桑塔纳轿车零部件的国产化率只有2.7%,按照合同规定,桑塔纳国产化的零部件必须送到德国按极其严格的标准进行检测并认可。为完成40%的国产化要求,160多家合资零部件企业,大众从牵线、谈判到建厂、监督生产等,几乎全程陪伴
  在合资双方的努力下,2000年时,普通桑塔纳的国产化率提高为92%,桑塔纳2000的国产化率达80%,捷达则在桑塔纳的基础上,第一次验收就达到了60%的国产化率。
  在德国大众严格要求下存活下来的700多家供货厂商,基本形成了中国汽车工业的基础。对零部件质量的坚持,使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准[全文][评论]
 争取到了政府的全方位支持
  在1987年的上海桑塔纳轿车国产化工作会议后,建立了轿车国产化基金,即每购买一台桑塔纳轿车,须交纳2.8万元国产化基金。这是在轿车供不应求的情况下实行的一项特殊政策。仅此一项政策,上海大众就得到了50多亿元资金用于国产化,节约了自身的投资成本。
  由于有桑塔纳国产化这个典型,大众的战略得到了中国政府的积极响应。1994年《汽车工业产业政策》公布后,中国政府同时宣布,1996年以前不再审批新的轿车整车项目。这一政策为大众公司赢得了非常宝贵的时间。其他竞争者进入中国的路被完全堵住了。而在中国市场上,广州标致合资失败,二汽神龙富康合资不顺,国内产商又很弱小。实际上,这变相造成了大众公司在中国的垄断地位。[全文][评论]

  不平坦的“本土化”——跨国公司的本土化并不只是零部件生产的国产化,在这些硬性指标背后更重要的是技术开发、人才培养的本土化以及组织能力的本土化。事实上,作为较早进入中国市场的跨国公司,大众在缺乏外部竞争对手的10多年时间里,其在对华投资力度、车型引进、设立技术开发中心等方面,一直不甚积极,这种不积极状态直到1998年以后通用、丰田等对手进入中国方才有所改变[全文][评论]

  竞争者跟进——看到大众在中国获取的丰厚利润,许多原本驻足的跨国公司纷纷寻找机会进入中国。1997年上汽集团联姻美国通用,给了大众当头一棒。随后几年,本田与广州合资成立广州本田汽车公司,一汽集团牵手日本丰田。众多跨国公司的进入打破了大众的垄断之势。这一时期,大众在中国的市场份额呈下滑趋势:由1998年的58.1%下降到2001年的51.8%。不过,由于多年的根基,大众在这一时期一直占据着中国市场的半壁江山,无人匹敌[全文][评论]

  2001年大众在华业务达到顶峰,宣布增加60亿欧元投资。然而,2002年之后,随着其他汽车巨头在中国站稳了脚跟,中国汽车市场的环境发生了变化,大众在华业务开始出现危机。在华的市场份额不断下滑,从2001年的51.8%、2002年的43.1%、2003年的34.7%,直降到2004年的25.1%。2005年第一季度,一汽大众和上海大众业绩双双亮起红灯,南北大众合计销售汽车99037辆,还不及去年一季度上海大众一家的销量。……[全文][评论]
  “技术至上”导致成本过高
  2002年以来,随着各大跨国巨头在华竞争的加剧,中国轿车行业降价风潮迭起。大众在屡次价格战中落败,很大程度是因为其产品成本过高。市场人士认为,过分强调技术和质量,给大众的产品尤其是低端产品带来了“价值过剩”。与看不见的技术、品质相比,国内市场更看重“性价比”…… [全文][评论]
 产品策略失败
  大众在中国的产品策略也出了问题。2003年初,为了改变其产品线单一的现状,上海大众宣布了新一轮发展战略:加快新品开发,加大市场开拓力度,在未来5年内,每年推出一个新车型。然而GOL、POLO、高尔夫等新产品市场表现一般。截至2004年11月末,POLO在中国的销量累计仅为113308辆,年均5万辆左右,远远没有达到预期目标…… [全文][评论]
 反应迟钝、官僚气息严重的体制
  事实上,不成功的新车型背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部,并且给中国总部以相当大的权力时,大众中国的业务需要德国总部来遥控指挥,一内部人士曾说,一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题,要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去,通常要十来天甚至一个月之久……[全文][评论]
大众
大众
开始变革:决策本土化转变
  真正的本土化不仅是生产的本土化,还包括决策、营销、研发、组织、企业文化的本土化。2004年,大众改革了其在华组织结构,成立大众汽车集团(中国),作为统一管理中国业务的一级组织机构,取代原亚太区,直接向大众汽车集团全球董事会负责[全文][评论]
控制成本
   大众从2004年初开始执行一项名为“全力以赴”的计划,目标是在2005年底前使公司年度支出减少31亿欧元。为此一汽大众提出“成本第一”的口号,上海大众也提出了“变革管理”的战略。[全文][评论]
加速整合
   1998年上汽与通用合作给了大众一个很深刻的教训,从那时起大众就开始了其在华业务的整合,先后成立了研发中心、上海大众汽车销售有限公司(结束了上海大众只管生产、不管销售的历史)等。大众目前的重组主要基于价值链两端,整合两家公司的销售体系和采购体系[全文][评论]
大众集团主要在华子公司概况
大众集团主要在华子公司概况
中信证券
  过去的20年里,德国大众见证了中国汽车市场的成长,连续多年占据中国汽车市场50%以上的份额,取得了在世界其他市场鲜见的成就。“对质量的追求”、“对战略的坚决执行”、“严格的管理”曾帮助大众走过一次又一次的危机,融入了大众的企业基因中。但正是这些特质,却使大众面对竞争对手的凌厉攻势和中国市场环境的迅速变化,显得有些老迈。尽管到目前为止,大众都表现出了相当的自信,但前方的路似乎并不平坦……[评论]
           策划:胡立善  美编:宿艺 

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