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一般在做重大决策的时候，管理者都会咨询很多人。但是，有多少人是真正地想听到多方面的意见？
一般在做重大决策的时候，管理者都会咨询很多人。但是，有多少人是真正地想听到多方面的意见？很多管理者咨询的最深层目的是为了验证自己的想法的正确性。这也是有很多优秀的员工认为领导是固执的、不可理喻的原因。如果管理者总是按照自己头脑中的一套模式办事，那么无论如何都没法劝动他们。这种成见时常是错误决策的重要原因。
我们可能都知道兰德公司预测中国出兵朝鲜的故事。1950年朝鲜内战爆发后，美军介入战争并进犯鸭绿江。兰德公司的专家们写出了一份重要的研究预测报告，结论是“中国将进入朝鲜”。但最高决策层和军界的高级官员认为,中国军队绝不会进入朝鲜和以美国为首的“联合国军”作战。在他们看来，中国刚经历了8年抗日战争和3年内战，无论从人力和财力看都不具备出兵朝鲜的可能。但是，事实证明他们的判断是一个弥天大错。
实际上，当时不仅是兰德公司认为中国将出兵，美国国务院官员中也有人认为中国可能出兵，而且，在中国人民志愿军开赴朝鲜前，国民党残留在东北的情报网已经将大量情报送到美国决策者手中。不仅如此，中国政府已经数次警告美国，其中比较正式而且用意明确的达8次之多。周总理曾经通过印度驻华大使明确告诉美国，如果美军越过三八线，中国将出兵。但是，这样极为明确、准确、清晰的警告，杜鲁门都相信这只是外交讹诈。
为什么呢？
我们看了杰维斯在《国际政治中的知觉与错误知觉》一书中所作的决策与认知分析可能会有所启发。这位大师级的人物说，人们为自己的行为寻找高度的合理性。当与经验认知不和谐的信息出现时，行为体会积极地避免增加这种不和谐的情形的发生，或者过滤掉有关信息，从而使认知保持和谐的均衡状态。
譬如说，某管理者认为甲员工很努力，而乙员工很不努力。当这个管理者看到甲员工在上网聊天的时候，可能会认为这个人在解决工作中遇到的问题。而当他看到乙员工做同样事情的时候，可能会认为这个人又在磨洋工。
人总是在找各种理由强调自己对某件事情的判断。一个人认为某个球队会赢，那么在看比赛的时候就会不停地找出这个球队会赢的证据，除非结果出来或者这个球队出现非常明显的颓势，否则，一般这个人是不会自动认输的。决策者大多数时候都是成见或者肤浅印象的奴隶。我们如果仔细研究朝鲜战争中美军越过三八线的决策，就会发现美国的高层决策者普遍认为中国是个积贫积弱的国家，这个国家绝对不敢向世界第一号强国挑战。正是这个简单的印象酿成了美国的决策悲剧，也成就了兰德的巨大声名。
所以这世界上最珍贵的东西可能莫过于一颗没有被成见所固化的大脑。[来源于：中国医院院长]
（ 责任编辑：李淑琴 ）
