合资已趋灭亡？

　　马强/文

　　2002年以来，中国迎来了新的外商投资热潮，与以往不同的是，这次热潮外商资本对中投资，独资首次超过了合资。同时，20年前一部分经营相对成功的合资企业，也发生外商通过增资控股、收购等形式，转化为外方控股公司。松下、宝洁、西门子、日立等公司陆续将他们在中国的合资公司转为独资，商务部在刚刚发布的《2005年跨国公司在中国报告》中强调了这一趋势。

　　商务部跨国公司副研究员李艳君研究表明，“欧盟跨国公司当初成立合资企业，主要是想借助中方的关系网开拓中国市场，这一优势随着中国加入世贸组织后市场和行业发展的透明化和规范化，已失去吸引力”。商务部跨国研究中心主任王志乐也以松下为例对跨国公司独资化的深层原因作出分析。他认为，独资是松下公司从管理角度出发作出的必然选择。上世纪９０年代以来，松下在华的４１个投资项目都由各事业部单独管理，合作十分困难；同时，与中方的合作内耗太高，也影响了企业的竞争力。王志乐介绍，现在松下（中国）已经完全实现独资化。

　　为什么外资企业纷纷独立？合资过程中出现了哪些问题？合资是对是错？中方外方谁赢谁输？《中国财富》记者在采访中发现，这个问题的回答，远远没有提出来那样简单。甚至说，我们根本无法判别，是谁制造了这场轰轰烈烈的“离婚潮”。20年来，中外双方有得有失，共同完成了中国经济几乎不可能完成的腾飞，仅就这一点，无论是在“合资中国”之路上逝去的个人还是企业，都值得未来纪念。

　　一个逝者和他代表时代的终结

　　易水寒 彭化英/文

　　1979年1月，刚刚结束文化大革命的中国大地，又进入了一片经济的严冬。十年黑白颠倒、混乱和破坏相交替的日子过后，中国面临着如何从废墟中重新站起，如何重新在世界新的发展格局中获得自己应得的社会地位的问题，而这两个问题的根本，就在于如何振兴已经濒临瘫痪的中国经济。这时，饱经文革风霜的荣毅仁挺身而出，承担了一份历史的重任。

　　荣毅仁复出与合资时代肇始

　　当时，刚刚复出的邓小平开始全面主持中国政府工作，面对千疮百孔的中国经济，他在1979年1月17日请来了解放后一直留在大陆的原国民党时期的工商业巨子：荣毅仁、古耕虞、胡子昂等座谈。邓小平向大家阐述了改革开放的方针，并就如何发挥工商业者在经济建设中的作用征询大家的意见。

　　会上，刚刚从十年动乱中挣扎着爬起来的荣毅仁提出开办一家投资信托公司，来吸引海外资本帮助中国进行经济建设的主张，邓小平听罢立刻表示赞同。会议结束后，荣毅仁向中央提交了一份《建议设立国际投资信托公司的一些初步意见》的报告，时隔不久，报告便被批了下来。

　　然而在那个百废待兴的时代，吸引外资建企业，绝对不是嘴上说说的那么简单。外国资本凭什么将资金投入到中国这片土地上，这里面的难题有二。其一是如何重建国际社会对中国政局的信任，其二在于当时的中国缺少相关的法律。在解决这个问题的过程中，总设计师邓小平和被冠以“红色资本家”头衔的荣毅仁，起到了至关重要的作用。

　　解决信任问题，人是至关重要的因素。要让海外资本家认识到中国发展经济，坚持走有中国特色的社会主义经济道路的决心，就必须将最适合的人放在最适当的位置上，并给予恰如其分的权力，来主导这场经济振兴的大局。而解放前身为中国工商业巨子，解放后出任上海市市长、海外关系广泛而又年轻有为的荣毅仁首当其冲成为了最佳的人选。将荣毅仁推向改革的前列，无疑是当时对“人”的问题最好的解决办法。历经多年，我们回首时发现，中央的这一决策无疑是正确的，在此后很长的一段日子里，荣毅仁和他的中信集团，成为了外国资本寻找在中国投资之路的重要管道，甚至到了非“中信”不谈的地步。

　　利用外国资金与技术以及合资办企业第二个技术性难题在于，“没有法律人家根本不敢来(投资)”，谁愿意把大笔资金放在一块没有法律保障的土地上呢？而且中国刚刚经历那么长时间的动乱，也只有法律的建立才能标示出中国的决心。因此，一部有关合资企业的法律法规，成为这其中的关键性问题。既要给予投资方满意的回报，同时还不能破坏当时国营企业占市场主导地位的基本国策，这其间有着太多的问题需要研究。在研究了世界各国关于合资企业管理资料后起草的《中外合资经营企业法(草)》中有这么两条规定：“中外合资经营企业外资投资比例不超过百分之四十九”，“决定重大问题要三分之二多数通过”。荣毅仁对此不赞同——那天晚上，当时为荣毅仁秘书的庄寿仓回忆说，他和荣毅仁写材料弄到深夜两点钟，最后“我只能睡在老板家的客房床上”——在荣毅仁的书面意见里，他写道:“(这两条)并非国际惯例，同时这是当前国家经济情况所不易办到的，势必降低外资对我国投资的兴趣，我们亦同样达不到大量吸收外资从事建设的目的。建议在不丧失主权的前提下，以平等互利为原则，争取更多的外资，引进更多的技术，为四个现代化建设服务。”对荣毅仁的意见，邓小平批示:“我看很有道理，四十九和三分之二都可不写。”陈云批示，“我同意荣毅仁的意见，只要外资愿意来中国，我们总有办法对付。”比例之争由此结束。

　　荣毅仁去世与合资时代终结

　　1979年7月，自新中国建立以来第一部有关外资投资的法案终于出台，这就是最终通过的《中外合资经营企业法(草)》，这部划时代的法律，给中国当时几乎疲软的经济，打上了一阵强心剂。而与此同时，以荣毅仁为首的中信信托投资公司也正式成立，担负起为百废待兴的中国招商引资兴办实业的历史重任。刚刚成立的中信公司果然不负众望，这位20世纪30年代即投身民族工业的“荣老板”带领它的中信公司独树一帜，创业伊始即大刀阔斧地开辟出一条令当时许多人费解的创业之路，公司成立第一年，就接待了来自40个国家和地区的客人达4千多人次，国内前来洽谈业务的也有3千多人次，在引进外资、技术、设备方面闯出一条新路，国外媒体将这股热潮称之为“合资中国”。

　　但是，“合资”毕竟是一个特殊时代的特殊产物。以国营企业为主的合资公司，必定带有浓厚的政府色彩和背负着沉重的政治任务。20年来，“合资”企业为中国带来了改革开放急需的资本和技术，同时，也带来了东西方文化与价值观的激烈冲突。对此，荣毅仁先生不断呼吁，要依照市场规律来解决经济领域的问题，但是，在实际操作层面上，却无法抵御那些非市场因素的影响。有人认为：合资时代鼓励了一些既得利益者利用法律漏洞大肆鲸吞国有资产；有人指责：合资时代成了外国资本瓜分中国市场的饕餮大餐；有人贬抑：合资时代中国“以市场换技术”的梦想完全破灭；有人愤怒：合资给外资企业太多的优惠抑制了民族工业的发展……

　　无疑，站在今天回首过去，我们有太多的责备可以说出口，就像站在山顶对迷失在山间小路的登山者大加耻笑一样“理直气壮”。但是，在那个混沌的历史节点上，谁能够未知先觉地对不确定的未来给出最佳答案呢？

　　今天，“合资中国”已经被人渐渐遗忘，“独资潮”成为了这个时代最热门的词汇。不管外方资本怎样看待中国的合资时代，不可忘记的是，正是由于“合资中国”的这个切入点，引发了25年来中国经济的迅速成长，一批海尔、联想、华为这样的企业在竞争中脱颖而出，人均收入、GDP每年以高于世界平均水平的速度在攀升，今天的中国经济已经从襁褓中的婴儿，成长为令世界瞩目的健壮青年。

　　2005年10月26日，荣毅仁先生走完了他充满传奇色彩的一生，这位新时期的“红色资本家”以他独特的经历，曲折跌宕的一生，见证了一个时代的变迁，也见证了中国经济由弱变强的巨大发展。在解放初期、在改革开放初期，都是这位商界巨子的特立独行，帮助年轻的中国政府和年轻的中国共产党调整航向，同中国人民一道走向更加辉煌的道路。

　　大约公元3000年前，一位影响了中国数千年文化的巨人曾经站在湍流不息的河边叹道：“逝者如斯夫”。而今，逝者已去，他曾经代表着的一个时代，也渐行渐远，中国的未来能否站在巨人的肩膀上，创造前人所未达的高峰，让理性和共赢之旗帜引导我们走上和谐的自由市场经济？历史给予先人的责任已经卸去，而历史留给我们的责任，却依然沉重……

　　一个合资企业的“独立日”

　　易水寒/文

　　在计划经济与市场经济的冲突中，曾经在中国合资上百家企业，拥有庞杂资本机构的日立（中国），走向了坚决的控股经营、摒弃中方的发展道路，可谓是一种必然。

　　2002年8月，预谋已久的日立撤资计划，正式进行。没有风光的媒体招待会，没有热闹仪式，甚至就算站在福日公司的门口，你仍旧能够感受到这个已经失去昔日辉煌的公司仍旧像往日一样沉静。悄没声息的，日立公司将全部文字资料从福日公司的本部搬走，到鼓山脚下原福日公司所属的一片厂区中的一座办公楼。自2001年起，这里新成立了一家日立（福建）数字媒体有限公司，合资三方和过去的福日公司一样，只不过在这个新公司中，日立所占的股份为51％，原来在福日控股的福建信息集团所占股比下降到了47％。这仅仅4个百分点的股份变化，日立则完全掌握了新公司的控股权，再也不用受到中方的羁绊，可以放开手脚来开拓他们早已看好的中国大屏幕高清晰彩色电视机的市场。

　　2005年12月，我们重新访问了坐落在福州市15中学旁边的原福日电视机有限公司的所在地。而今只剩下一片废墟。门外的厂牌还在，但厂房已经推倒，被平整为平地。据工地施工人员介绍说，这里今后将实施一个房地产项目，这片原本属于福日的都市黄金地段，将在不久之后，用林立的高楼大厦，体现它的价值。

　　在废墟的残砖碎瓦中，我们幸运地找到一面残破的厂旗，几根印着“创出中国名牌”的半截礼仪绶带深埋在土层之下。两张在公司鼎盛时期领导访问的照片默默躺在砖石缝隙中，照片显然被雨水浸泡过，好不容易将其分开，已经很难辨出本来面目。另外还有一张属于综合办江某的一张胸卡，躺在厂旗下，无语而无奈。

　　合资的悸动

　　居住在中科院宿舍的李太太向《中国财富》记者展示了她家的两台电视机，一台是在70年代，通过各种关系凭票购买的原装日立彩色电视机，李太太骄傲地告诉记者，在当时所处的圈子中，她家是第一个拥有彩色电视机的家庭。另外一台，是1999年购买的日立牌25寸彩色电视机（原福日生产），这也是她家的第二台电视机。如今，这两台电视机仍旧清晰如初。在客厅显著的位置上尽管已经摆放了一台国产42英寸的大屏幕背投，但是这两台电视她一直没有舍得淘汰，一台摆在了老两口的卧室，一台放在了饭厅。

　　“那电视的质量真的很好，从买回来到现在，除了给那台老式的电视加装了遥控器以外，从来没有维修过。”李太太称。

　　的确，从那个时代走过来的人们，几乎都不会忘记日立或者福日这两个品牌，它们可谓是当时最好的电视机的代名词。

　　1979年，经历了文革阵痛的中国刚刚开始改革开放，在10年中一直被压抑着的购物热情，一下子从“手表、自行车、缝纫机”这老三大件迅速转移到“彩电、冰箱、洗衣机”这新三大件身上，其中，以彩电尤为气派。一条胡同中，如果某个家庭有能耐弄到一张彩电票（当时的彩电需要凭票购买），买到一台彩色电视机，那实在是风光的了不得的事情。但是当时的中国，民用产品的生产发展落后，国内仅有牡丹、金星、凯歌等有限的几个电视机品牌，而且产量不足，技术也比较落后，一般只能生产黑白电视机。彩色电视机基本上依赖进口，松下、日立、东芝成为市场上最常见的彩电品牌，市场占有率高达80%，给国家有限的外汇储备造成了很大的负担。于是，发展中国自己的高技术含量的彩电业，便成了一个重要的话题。但是，文革刚刚过去，政府掌握的有限资产需要解决能源、基础建设等更待解决的根本问题，对于民用产品领域，相关的投入不足。好在政府寻找到了振兴经济的突破口，将“合资”引入到国内工业发展中来。于是，经过东荣商行的牵头，1981年日立在福建成立了第一家中外合资企业福建福日电视机有限公司，这也是中国第一家中外合资彩电企业、第一家中日合资企业和第一批国内生产彩色电视机的企业。

　　作为世界上最大的重工企业之一，日立与中国的合作可以一直推溯到70年代初中日邦交正常化之后。1973年唐山火力发电场，便是引进日立技术。还有当时的中国气象与铁路专用电脑，也是日立的产品。这些早期合作项目，为双方日后大规模的合资合作打下了基础。因此，到1981年的合资成立福日电视机有限公司时，双方可谓是一拍即合。

　　无疑，当时日立看好的，是中国的市场和较低的劳动生产成本，而中国需要的是日立彩色电视机生产和研发技术，以及获得资金迅速展开生产。在初期的蜜月期，双方可谓是都获得了各自梦寐以求的东西。很快，福日牌彩电便在中国市场打开了知名度，市场占有率一路攀高，双方都在合资中赚得钵满盆满。一时间，福日与联想、四通、海尔等同被誉为各自行业的技术先驱，名列全国高新技术企业第六名，曾先后创造了18项中国彩电技术的“第一”：福日是我国第一台单片机芯彩电、第一代数字化高清晰彩电、16×9宽屏幕彩电的发源地等等。但是，随着市场竞争的加剧，特别是国有彩电企业的不断发展壮大，福日的蜜月渐渐结束，迎来了它难以逾越的阵痛期。

　　市场的阵痛

　　由于彩电生产行业进入门槛低，投入不大，当时最便宜的一条彩电生产线，仅为1500万人民币。因此，自从彩电成为市场消费热点之后，彩电生产厂家便如同雨后春笋般地蓬勃发展起来。再加上政府还采取限价政策，一台17寸普通彩电的价格被限定在1400元，但是黑市价格却高达2800元，一张彩电票的黑市价，与一台彩电价格相差无几。面对如此巨大的市场空间，几乎一夜间全国矗立起200余家彩电厂。但好景不长，很快，彩电生产便由求大于供转变为供大于求的局面。其中最关键的因素，是1991年国家放开了彩电市场价格，中国彩电产业的发展，真正走向了市场化。

　　在国家放开彩电价格初期，一时间彩电价格飙升，甚至达到2800元，几与黑市价格持平，但是市场风云瞬息万变，不出几个月彩电的价格便回落到市场价格的一半左右，彩电厂家的日子越来越不好过，持续几年的彩电价格大战下来，主流彩电价格已经跌去了80％，百花、孔雀、黄河、西湖、金星、北京等电视品牌已消失了踪影。由于产能严重过剩，技术更新能力不足，中国彩电行业也渐渐陷入了景气循环的低谷。

　　而此时的福日，正将目光紧紧盯在彩电出口上，根本没有把国内市场当回事。而当国际市场对中国彩电开始抵制的时候，却发现国内市场已经是国产品牌的天下了。

　　在这样的背景下，日立与福建信息集团有限公司的蜜月终于走到了尽头，不但曾经合作初期的高额利润已经不再，而且正逐步走向亏损。据业内知情人士透露1999年福日的亏损额有1个多亿,此后每年至少也有几千万的亏损。据分析，福日的亏损即有内部因素也有外部因素。外部因素便是几年来市场竞争加剧，残酷的价格战使得传统“小电视”已经走到山穷水尽的地步，而内部因素则在于多年来一直没有再投入，生产规模一直上不去，而营销渠道落后，更是形成软肋。在福州，我们采访到当初一位福日彩电的山东经销商，他说：“福日几乎从来不促销，更没有降价，在市场价格都普遍下跌的时候，福日在价格上真可谓是一枝独秀。而且，市场宣传几乎没有，连我们自己都不知道，（福日）使用的是什么显像管，用的是什么技术，能够达到多高的分辨率，用的是哪一种纯平技术。……再加上经常断货，特别是当时市场热销的25寸和29寸纯平彩电。”

　　如何解决当前在市场上面临的困难，日立与福建信息技术有限公司开始产生分歧，前者谋求在生产转型上进行突破，贯彻日立本部的全球化目标，全面放弃CRT电视机的生产，转向背投、液晶等大屏幕、高清晰度产品的生产，而后者则认为应该扩大生产规模，降低成本，在“小电视”领域稳打稳扎。尽管如今双方谁都不愿意承认，但是可以想象的是，当时双方一定在此问题上争执不下。现任日立（福建）数字媒体有限公司总经理杉崎觉先生在接受《中国财富》记者采访时表示：“往事不堪回首，不说也罢。但总的来说，当时日立的意见没有被采纳。”

　　2000年，日立本部也开始亏损，到2001年，亏损额更达到有史以来最高的记录。为此，作为日立“脸面”的家用电器领域，更需要通过高技术、高亲和度和高市场占有率，为日立重塑品牌起到至关重要的作用，在这样的背景下，从传统电视行业全线撤退进入高清晰度电视生产领域，不仅仅是中国一家合资企业的事情，而是整个日立全球战略的问题。有了这样的环境和背景，双方的分后便是在所难免了。

　　分手在雨天

　　根据商务部的统计，在2002年之后，70％的外资在中国选择独资方式，这和其它市场是相悖的。 “有政策放开的原因，但更多是与中方合不来。”商务部高级研究员马宇分析说，合不来是因为目标不同。他认为，与外方合作多为中国国有企业，这一点就决定了合资企业中方与外资在发展目标上不会一致。外资企业追求盈利最大化，而国有企业和资本一般都另有目标。如追求规模和销售额，即使出现亏损也不在乎。更极端的例子是在危机关头的一些重大决策上，马宇举例说，“效益不好公司要裁员，中方很可能反对，因为要考虑地方就业压力。解决就业问题是国企的一大责任。”

　　外资企业在合资合作过程中，其目的只有一个：赢利。但是，中方管理人员所面临的问题则是多种多样：就业、地方经济增长、技术、GDP等等，都是他们肩头的责任。目的的不同，自然很难获得真正双赢的局面。据统计，1997年我国外商独资企业合同利用外资首超合资企业；1998年起独资企业实际利用外资赶超合资企业，至2001年新批独资项目已比合资项目多出七成，投资额更是翻番。外资企业需要轻装上阵，争夺中国巨大的潜在市场份额，而不愿再同中方一起背负沉重的责任。另外，一项国际性的合资企业调查报告显示，合资企业的成功率一般只有1/3。如果是一家独资公司，可以完全按照母公司的策略来进行生产经营，但有了合资方后，如果要按照母公司意图来推行，这就要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很高。等等这些问题，在福日的合资项目上都有体现，终于迫使日立下定决心从福日撤资，独自将自己的“高清战略”进行到底。

　　据了解，由于福建方面对与日本日立的合作非常重视，在有关方面的支持之下，双方通过较长时间的商谈，逐步形成了共识：日立将其在福日彩电的股权置出转入新组建的合资公司--日立（福建）数字媒体有限公司。据了解，这种置出转入的具体过程相当复杂，包括投入资金、购入福日彩电原有的背投电视生产线、出资承担部分福日彩电债务等。福建电子信息集团则以土地和厂房等作价入股，最终，日立获得了新成立的合资公司--日立（福建）数字媒体有限公司51%的控股权，福建电子信息集团占股份47%，东荣商行仍旧占股2%。而后，日立公司再通过增资，将自己的股份提高到78%，福建信息集团股份只剩下20%的股份。日立终于如愿以偿地获得了自己在中国合资企业中的绝对控股权和话语权。但是，此时的日立在市场上已经销声多时，《中国财富》随机采访了一些消费者，很多年轻消费者已经不知道还有日立这个家用电视机品牌。可以说，在福日合资的20年中，日立没有获得他们梦寐以求的市场，而中方的福日，也没有获得他们朝思暮想的技术。以市场换技术，几成一个美丽的气球，禁不住“撤资”这根针轻轻一捅就破碎了。

　　漫步在五一北路福日电视机有限公司遗址上，当初的厂区围墙上的厂牌还在，只不过早已没有了当初的光鲜和灿烂。围墙内满目凄凉，碎砖烂瓦在原来的地基上堆了厚厚的一层，稀稀落落的建筑工人，正在为今后新的小区建设勘探地基，也许不久后，这里将随着轰隆隆的机器喧嚣，矗立起一片片的高楼大厦，人们再也记不起这里曾经有一个令福建人无比骄傲的品牌：福日电视机。

　　独行在路上

　　福州的出租司机似乎并不知道，如今日立在华的合资企业仍在继续生产着日立的产品，提到日立，在他们的脑海中留下的，还完全是过去福日的记忆，独立后的日立（福建）数字媒体有限公司，还没有在竞争越来越激烈的电视机领域中崭露头角。但是，一路打听，我们还是找到了新的日立（福建）数字媒体有限公司在鼓山下的厂房，这里原来也是福日的生产基地，只是远离市区，隐藏在一片群山与村居的角落中罢了。

　　在这个生产基地中，福日仍旧保留着一个生产单位，是厂区一角的一幢楼房，目前，他们已经不再生产电视机，而仅仅生产一些线路板等相关元件。而日立则拥有厂区中绝大多数的厂房和办公楼，前来拉货的物流公司的汽车，正在将一箱箱日立产品装车，准备送往全球各地。独立出来的日立公司，似乎正生意兴隆，主打产品等离子电视机，刚刚获得中央电视台高清电视合作伙伴称号，成为继松下后第二家被中央电视台认可的高清彩电品牌。

　　公司的总经理杉崎觉一幅工人打扮，领着我们在厂区内各处参观、拍照。据介绍，自去年10月以来，日立的等离子电视机、背投、液晶电视机和投影仪等四大产品逐渐得到了市场的认可，背投彩电的市场份额从去年10月的第8位，一下子蹿升到今年的第2位，市场零售量占有率达到18.8%，与市场第一名的长虹，仅差0.2个百分点（据中怡康时代市场研究有限公司统计）。等离子电视更是从无到有，为了尽快上马等离子项目，日立将库房移出厂外，把原来的库房经过简单的改造，作为新的生产车间。在略显空旷的车间中，一台42寸等离子电视从原料准备到成品包装，大约只需要2个小时完成，全部在日立的新建厂房中。这其中还包括45分钟以上的产品老化时间（等离子彩电元件基本上依靠进口，国产化率很低）。

　　在企业的管理上，日立摒弃了原来的流水线生产模式，转为细胞生产方式，这种方式与传统流水线方式相比，克服了原来生产线上因某一个工人生产速度缓慢，而导致整个生产流程缓慢的局面，通过单个小型作业区，一个工人生产数道工序为基本单位，组成短线生产，而求达到最佳生产效率。

　　从目前的情形来看，日立控股后的企业，似乎比过去焕发了更多的活力。而生产的产品也与世界其它地区产品，在技术和工艺、售后服务方面完全同步。当地政府也对新成立的日立给予了更大的支持，在仓库改车间项目上，由于牵扯了太多电力、环境等配套设施的变化，福州市委副书记陈扬富亲自现场办公，督办各项基础设施的尽快落实。同时，市政府还将出资，把日立厂门口的道路扩充到22米，并投资为其修建一处库房。之所以福州市为日立做出这么大的投入，无非是因为企业赢利了，为当地的经济发展起到了带动作用，解决了职工就业和国家地方财政收入等问题。

　　这些新的业绩、重新出现在市场中的日立品牌，以及对未来发展趋势的准确把握，我们都无法不回想当初福日公司所面临的尴尬：为什么在中方控股的福日最终因高额亏损告终，而日立控股后，却能够获得市场的效益？也许“合资时代”真的结束了，而随之结束的，还有计划经济体制的阴影，一个真正决策科学化、管理专业化、生产集约化的新经济时代，终于到来了。

　　独资的八大理由 马强/文

　　改革开放之初，70%以上的外资是通过合资方式进入中国的，人称“合资中国”，1992年外资的50%用于合资企业。1997年后形势逆转，外商独资企业首次超过合资企业。中国加入世贸组织，这种变化更加明显，2001年合资企业占全部外资的比重下降为不足30%。而外商独资企业数量逐年增加，2001年独资项目比合资项目多70%，实际利用外资占总额的比重超过50%。是什么原因造成这一逆转？《中国财富》采访了各界专家，企业界人士和合资企业当事人，总结了以下独资的八个理由：

　　理由一：WTO协议签订，为外商在中国直接投资企业打开了方便之门

　　中国加入WTO总协定，外商对华投资限制已经取消，中国市场对世界资本的吸引力大大增强。由此引发了新一轮对华投资热潮。而这股热潮中，很多以前还处于观望中的外资企业，或者一直希望以独资形式参与中国市场的外商企业，得以增强了对中国市场的投资信心，因此，在很大程度上，一些以前并没有参与到“合资中国”的热潮中来的外资企业是首次进入中国，使得这场“独资潮”热闹非凡。

　　理由二：中国市场透明化，外商不再需要中方这根“拐棍”

　　随着市场经济的发展，中国市场正在走向透明化，特别是加入WTO之后，中国政府重信诺，积极推行市场化进程，中国已经进入自由市场经济社会，导致外方在中国市场上一改20年前不了解、不相信的情况，而不再需要一个中方企业为其铺路搭桥，因此，越来越多的外资企业采用独资或者控股的形式，独自享用中国市场利益。

　　理由三：独资有利于避免技术外溢

　　中国合资企业的一个发展瓶颈，就在于外商并没有将自己的核心技术拿到中国来，而是用过时的技术来换取中国市场。其中一个最大的担心，就是技术的外溢。中国打开了独资大门，正好为外资企业利用中国的低成本生产环境，为其加工在国际市场上更低成本的产品，赚取更大利润。没有了技术外溢的担心，自然加大对华投资力度，行成了这股“独资潮”。

　　理由四：中西方管理理念差异

　　合资企业在二十几年的发展中，尽管有不少成功的案例，但是由于管理理念不合或因文化差异等原因导致内耗大幅度增加的也不在少数。来自不同的国家的企业管理者在工作方式、思维方法等方面均有很大的差异，双方需要花费更多的精力进行日常协调，企业内部的交易成本较高。日立公司从福建日立中撤资就是一个典型例子。发生这样的事件除了和外方转变产品结构有一定的关系外，还和该公司长期被中方控股，日立的优势难以发挥有关系。合资双方发生分歧和矛盾的案例举不胜举，而双方不同的文化制度背景是问题的真正所在。

　　理由五：对管理权的争夺

　　跨国公司与中方合资双方在签订合同的时候，除了要规定双方的股权比例外，往往还要对企业的财务、技术、市场等权限进行划分。但是，由于权限的分散导致企业决策时跨国公司不能很好的实现自己的意图。其次，为了从总体上追求母公司效益最大化，母公司需要对子公司的发展规划、规模、产品开发的方向、股权比例的变动、增资扩股、筹资融资以及高级管理人员的任命等一系列重大问题拥有决策权。然而，对于跨国公司而言，所有这些控制手段的实施都必须看中方的“脸色”，缺失“话语权”意味着跨国公司不能顺利的贯彻一元化的全球战略。以西门子控股BISC为例，从2003年起曾经是国内交换机市场霸主的BISC陷入了市场饱和带来的严重亏损，但困于合资企业的身份，西门子也无法对BISC的转型有更多的作为。等到它真正进入数据通信市场，华为、中兴等竞争对手早已大笔获益。此事最终使西门子决定通过控股拿回BISC的管理权，以便实施自己的一元化全球战略。

　　理由六：整合市场，充分发挥外资企业品牌效应

　　在合资时代，很多外资企业不得不采用中性品牌做为在中国所生产产品的品牌，如日立的福日、1984年与美国汽车公司合作成立的北京吉普等，在这种情况下，全球营销品牌优势，对于这些合资企业起不到助力的作用。因此外资企业纷纷独立，重新拿到在华企业的品牌运作权利，形成品牌优势。利用母公司的品牌营销能力来达到占有更大市场的目的。

　　理由七：整合在华业务，形成航母优势

　　在合资时代，由于诸多领域在国家政策的保护下，不允许外商直接投资，因此很多外国企业不得不与多家中方企业合资开展不同业务，例如，松下公司在华共有50家子公司，分属国内不同的事业部领导，不仅不能实现某些价值环节的资源共享，而且在同一环节的重复设置严重。因此，松下公司决定打破原有的事业部管理体制，设立地区总部，重组在华的业务。通过重组，外企可以通过中国（或者亚洲）总部，直接控制所有在华投资，进行统筹安排，有利于节约成本，提高企业的运营效率。同时很多企业在长达20年的经营过程中，已经打造了较为完整的生产链体系，独资后可以充分利用上下游企业关系，大大降低生产成本。

　　理由八：全球布局，将在华企业纳入全球价值体系

　　近年来国际市场波动较大，迫使一些跨国公司不得不调整其全球战略。其战略导向是纳入全球经营体系，实现全球经营效率的提升。从另一个角度看，实际上就是国内和国外市场更高层次的融合。跨国公司在战略选择上将更加重视全球资源的整合利用，组织结构调整上，更加倾向一体化网络组织的建立，实现全球子公司的分工与协作，以及组织间的知识共享，信息的双向流动，改变原有组织结构中层级的特征，强调跨国组织的网络特性，构建一体化网络组织，最终获得价值链网络竞争优势。

　　合资企业失败原因探秘 易水寒/文

　　合资，这曾经承载了太多中国人梦想的商业形式，为什么会在20年后，逐渐被外资企业所摒弃？美国贯中咨询公司总裁邓玉珠女士认为，首先，合资企业应该是资本双方自愿结合，并且拥有共同的商业目的，为企业长久发展共同努力的双方，在平等互惠的条件下缔结而成。而且，通过双方股权结构，按照法律规定明确双方的责任、义务和职能。这样的合资企业，才能够长久发展，合资双方才能够获得最大的收益。

　　但是，当时中国的“合资”与当时国际社会自由经济下的“合资”有着不同的含义，是当时计划经济的产物，以至于《中国财富》记者在为本文采访海外相关专业人士的过程中，甚至需要重新为其解释中国计划经济体制下“合资”语境的含义。

　　在当时计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，合资中方主体是政府，国营企业和集体企业，而非私人资本在自愿出资共同获利的原则下的自由结合。在这样的背景下，中方资本与外方资本比例，虽然相关法律放松了限制，但是在事实层面，仍有一定的控制，特别是在大型工业项目中，中方为了力求能够在未来的经营中获得更多的话语权和决策权，以及保证国有资产增值，更小心谨慎。而且，由于合资是计划的产物，双方资产的评估，股份的多寡，自然不能完全按照市场规律的原则处理。中外双方资产被高估或者低估的情况都存在，为今后的合作失败埋下了伏笔。所谓强扭的瓜不甜，这句俗话证明了今天“离婚潮”的必然。

　　此外，当时的合资项目中方的主要目的是吸纳资金，引进技术，在卖方市场下管理的科学性和市场导向也没形成共识。而国外企业在与中方的合资过程中，主要看重的是中国巨大而低层次的市场，是过时技术的一个泄洪口，是利用已将淘汰的旧技术再掘最后一桶金的巨大机会，不同的出发点，必然导致双方合资的道路上充满荆棘。因此，双方对于市场前景的研究和管理方面的建设，以及技术更新等等一系列后来所面临的问题，都缺乏有效的规划。

　　研究中国第一家中外合资企业——中国迅达电梯有限公司的历史，你会惊奇地发现，早在1984年，也就是合资仅仅四年之后，外方瑞士Schindler公司就提出了增资扩股的计划。虽然中方在控股权问题上犹豫不决，但最终还是在合资十五年之后的1995年底，双方签署了延长合资期限到50年、外方增资6.5亿元的新合作协议，Schindler公司的股权比例最终由25%提高到65%。这并非仅仅是资本上的博弈，更代表两种观念之间的博弈。在市场经济思维下，掌握一家公司的绝对控制权，才能放心拿出“看家本领”，才能获得最丰厚的回报，这本身并不值得大惊小怪。事实证明，在中方控股或者双方股权各占50%的合资企业里，外方确实缺乏引进关键技术的主动性。而在官本位的计划经济体制下，中方控股，非市场化的机制很自然会占据上风，加之在观念和文化上与生俱来的差异，中外双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面，就很难达到和谐。以迅达为例，在外方控股前，合资双方在企业发展战略上的矛盾竟达到了“水火不相容”的地步：外方希望增强企业的服务意识，电梯维修保养由公司承担，中方却一直强调生产的重要性；外方希望将收不回的账计入“坏账”，中方却担心这样做会导致企业亏损……另外，以中方为主、平均年龄高达58岁的企业管理层，也明显不适应变化的市场。

　　克莱斯勒在北京吉普的遭遇也如出一辙。早在合资初期，外方就建议不分红，把税后利润拿来再投资，以扩大生产规模。可中方觉得当时市场供不应求，年产几万辆日子也蛮好过，没必要急着投资，不如把每年两三亿的利润拿出来实在。外方退后一步，要求单方增资。中方又觉得，股比结构发生变化后，即便仍然由中方控股，每年分红减少了，还是不合算。结果，90年代中期，吉普车市场发生了变化，车型老化、规模化低的北京吉普，很快走向亏损。

　　除了中方自有问题以外，一些跨国公司不重视与中方合资，利用过时技术到中国市场掘金等也是合资失败的主要问题。例如一家欧洲知名的燃气热水器公司，在与中方合资过程中，根本不顾中国实际情况，将60年代技术含量很低的燃气热水器产品引入中国，并通过大量的广告宣传制造销售热点，最终导致在北方大多数省份出现热水器在冬天被冻裂，整座楼层被水浸泡的恶性事故。

　　等等这些原因，最终都导致合资双方的合作破裂，但其根本原因还是在于当初的政府包办“婚姻”。不过，在革开放刚刚开始的年代，政府必须拿出办法，来保护民族工业，保护市场环境，同时，在全体国民对外面的世界根本不了解的情况下，也必须采取一些强硬手段，来推动中国企业参与国际化竞争。从这个方面看来，当初的政府决策无疑是最经济，最具有效率的决策。而近20年来中国经济的迅猛发展，也证明了合资企业对中国经济做出的重大贡献，在日趋激烈的市场竞争中，一批优秀的民族企业也正是从中崛起。因此，无论是“合资中国”还是“独资潮”，也都不会对中国迅速发展的经济产生什么重大影响，激烈的国际化竞争必然莅临中国，无论什么也难以阻止市场经济发展的步伐。只不过，未来留给中国企业腾飞的时间已经不多。

　　1987年外界对中信的评价

　　1987年，《远东经济评论》报道：“大多数中国企业即使得到同样的机会自由，也不大可能取得这么多成果。中信公司由一个在中国所剩寥寥中的几位前上海企业家为主体的领导班子，他们有在自由市场经济环境中经营实业的实践经验，尽管这些经验有些过时……因为它把良好的关系网同出色的经营管理天衣无缝结合在一起，又有能力‘招收最优秀的人员’。一位商人甚至抱怨说：‘中信公司是如此之好，以至于使外国人对中国的真实情况产生错觉。’”

　　1987年5月的《纽约时报》如此描写中信：“在外国企业领导人眼里，中国金融界巨头——中信公司——有时似乎在各个方面与中国迥然不同：资本主义，大胆放手，讲究效率，重视赢利。”

　　将荣毅仁推向改革的前列，无疑是当时对“人”的问题最好的解决办法。也足见当时政府的决策正确性。

　　上海强生制药

　　2005年1月，上海第一生化药业以3900万元的转让价将其持有的上海强生制药10％股权转让给了美国强生。至此，上海强生制药摆脱合资身份正式成为外商独资公司.

　　上海强生制药成立于1995年，总投资额逾4100万美元，其中上海第一生化药业公司、美国强生分别持股10％、90％。据了解上海强生制药的相关人士分析，上海强生自成立以来10年间一直没有赢利。因此，双方此次的剥离被认为是周瑜打黄盖。一方面随着市场逐渐培育成熟，强生对控股有强烈的需求，另外一方面上海第一生化制药的母公司上药集团正在积极准备上市，因此不得不服从大势，剥离不良业务，因此此次出售也被看作是理所当然。

　　从那个时代走过来的人们，都不会忘记日立或者福日这两个品牌，它们是当时最好的电视机的代名词。

　　东芝电脑独资

　　2004年11月，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元取得了合资方上海金桥10%的股份，从此将东芝电脑上海有限公司变为日方独资企业。

　　1999年，金桥股份与东芝合资成立东芝电脑(上海)有限公司，从事东芝笔记本电脑的生产和销售。金桥投资50万美元，占合资公司10%股权。据金桥股份证券事务代表吴海燕介绍，当时我国对外商投资尚有严格限制：不能独资，因此外资企业通常都在中国找一家合作伙伴以设立合资公司的形式进入中国市场。对于金桥股份而言，当初50万美元的投资，能收回92万美元，这还不包括每年从东芝电脑（上海）有限公司已经拿到的分红，因此双方对转让事项一拍即合。

　　生产基地中，福日仍旧保留着一个生产单位，他们已经不再生产电视机，仅仅生产一些线路板等元件。

　　西门子独资

　　2004年1月15日， 西门子与北京控股达成协议，以2400万美元获得北京国际交换系统有限公司（BISC）的20%股份。就在前一周，西门子以240万美元的价格购得北京兆维科技股份有限公司持有BISC的2%股份，再加上其原有的40%股份，西门子成为BISC的第一大股东.企业性质也由合资公司变为外商控股企业。

　　BISC的原股东为5家，其中北京控股和西门子各占40%股权，兆维科技占8.6%、北京市综合投资公司占8.67%、北京电信投资有限公司占2.73%。公司成立于1990年，由于当时正处于中国电信行业大发展时期，因此企业效益非常好。但是，自从南北拆分，原窄带程控机行业不景气，最终在电信新浪潮的冲击下举步维艰。

　　2001年合资企业占全部外资的比重下降为不足30%。而外商独资企业数量逐年增加。

　　雅芳独资

　　2005年11月30日，雅芳全球总部发布公告表示，雅芳将支付3900万美元收购其中国业务剩余的6.155%股权。至此，雅芳（中国）有限公司正式从一家合资企业变成一家独资公司.雅芳（中国）有限公司有关负责人说，“独资的目的，是希望能够通过100%控股权的优势更好地发展中国业务。因为中国是全球雅芳的长期利益增长机遇所在。”

　　1990年，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，即雅芳(中国)有限公司。1998年雅芳投资4000万美元，与美晨合作在广州开设生产厂。在雅芳(中国)有限公司中，美国雅芳掌控近75％股份，美晨持20％，个人股东占近5％。

　　在计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，中方主体是政府，国营和集体企业。

(责任编辑：胡立善)