《黄飞鸿》之铁鸡斗蜈蚣

　　鼎鼎大名的“广东十虎之一”黄飞鸿设馆“宝芝林”授徒，拜入“宝芝林”门下的人与日俱增。黄感到地方不够使用，命牙擦苏另觅新地方开分馆。苏奉命往河南寻新址，途中探知千统大人雷一笑表面上是清廷命官,实际上是义和拳余孽雷飞.他勾结能仁寺花和尚掳掠妇女,准备把她们贩卖到南洋.于是，展开一场激斗。

　　舞狮大会上，黄飞鸿不敌阴险狠毒的蜈蚣阵，黄随后苦思，并从公鸡吃蜈蚣中获得灵感，发明了铁鸡阵，一场大斗后，铁鸡终于打败蜈蚣。

　　茅台与五粮液，一个铁鸡，一个蜈蚣，虽然在没有找到蜈蚣命门之前会遭遇挫折，但是，铁鸡最后仍然能取得胜利。

　　酒不醉人人自醉，市场不迷人人自迷。无论是赤水河畔的茅台，还是岷江河畔的五粮液，市场竞争的诡谲变奏与酒神精神的秘密交织，总能演绎出令人痴醉迷狂的“王者之争”。

　　年关临近，2006年春节前的白酒销售旺季已提前在2005年拉开了序幕，这时两大白酒巨头茅台和五粮液却双双面临主品牌产品供不应求的局面。在茅台酒股份公司总部二楼办公大厅里，挤满了从全国各地前来采购茅台酒的经销商们。平时他们都是通过网络向当地分公司下订单采购，但是现在不到年底他们即已完成了全年协议销售指标，为了尽量满足旺季市场需求，他们干脆直奔贵州茅台总部来增办货源，据说这需要“领导签字”。而五粮液在10月底也开始供不应求，笔者在一些五粮液的专卖店里看到，某些度数规格的五粮液酒已经出现断货。

　　两家公司的经销商大会即将召开，一个在12月16号，一个在18号，紧紧咬合在一起。幕后的两位操盘人都在紧锣密鼓地准备这一年一度的盛会。茅台酒股份公司总经理乔洪考察完几个省刚回到总部，找他的人就在办公室里排起了长龙，在记者不到一小时的采访中，先后有十几个电话打进来，只听他不断重复着这句话：“年底了，忙得要命。”而记者在五粮液股份公司陈林总经理的办公室里看到，她被办公台上一摞摞堆成山一般的文件和资料包围着，一见记者便连声说到：“我还没有‘搞赢’（四川话‘来得及’的意思），”便坚决回绝了马上开始采访的要求。

　　巨头的崛起

　　白酒消费市场在改革开放后曾一度快速成长，1996 年达到年产 801万吨的顶峰。之后，白酒产销量近10年来总产量却降幅过半，以至于被人们悲观地称为“夕阳工业”。

　　但是，茅台酒挟“国酒”之名在十多年来数次成功提价，在此过程中，五粮液凭借其强劲的品牌拓展之势，与茅台如影随形。跟众多消费品行业截然不同的是，双方在价格上的竞争非但没有杀低价格，却是反其道而行之——竞相提价。多年来，茅台和五粮液双峰对峙，热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液的风头已然盖过茅台，成为中国“白酒大王”，也使茅台一改过去相对低调又自恃清高的姿态，揭开神秘面纱，大幅提升知名度，真正进入了公众视野。二者借角逐之势一骑绝尘，以高价位与其他名酒远远拉开了距离，成长为中国白酒业的两大顶级品牌。难怪茅台和五粮液被行业看作是“欢喜冤家”。

　　回顾2004 年，人事变更频繁，处于多事之秋的五粮液股份公司出现了十多年来首度销售下滑，全年主营业务收入62.98 亿元，同比下降了0.56%。主要原因，有产品结构升级，削减子品牌，压缩低档酒产销量的主动选择，也有因为2003 年末的大幅提价行动失算、部分经销商流失的不利影响。但受益于产品结构调整，毛利率仍有可观升幅，净利润同比增长近18%，达到8.28 亿元。

　　再看茅台，2004年贵州茅台股份公司实现销售收入30.1亿元，同比增长25.4%，不及五粮液一半的销售额，净利润却紧逼五粮液，达到8.21亿元，同比增长了39.8%。据业内人士分析，原因除高档白酒消费的稳步增长之外，也因主要竞争对手的策略失误，以及对营销渠道创新的强化，更有赖茅台在2003年末的跟进提价行为被市场充分接受。

　　两相比较，茅台略胜一筹。

　　乔洪总经理透露了这样一个细节，2003年底，五粮液股份公司前任总经理徐可强即将交班的前夕，跟乔总通过一次电话，谈及五粮液更换三重防伪新包装之后大幅提价100元的事情。乔直言，同样的酒换一个包装便大幅提价30％，没有道理。而市场果然也出现强烈反弹，结果远未达到五粮液的目标价位。据说此次提价的个中原因，是缘起于五粮液集团董事长王国春去北京住院的时候，发现很多的白酒新贵卖得比五粮液还贵，很不甘心，回去之后便愤然将酒提价100元。

　　2005终端决战

　　那么为什么这些白酒新贵可以卖得比茅台、五粮液更贵呢？这与近几年愈演愈烈的终端高额促销风潮有关。

　　主要表现形式有几种。一种是以高额开瓶费促销，即酒楼服务员每推销一瓶酒，就能得到50～100元的小费。其次还有高额买断酒店的酒水供应，即向酒楼付出一笔买断费之后，酒楼所有的酒水就由他来提供。

　　在一些经销商看来，茅台、五粮液坚决不染指此类所谓“无序、恶性竞争”的姿态，不仅使自身的市场份额被挤压，更为一批角逐高端市场的白酒新贵们腾出了成长的温床。他们借助酒楼终端的陈列和推荐，比空中广告更强有力地塑造出“高档名酒”的形象，然后以此为跳板，去带动高价位的市场销售，这样便“顺理成章”实现了价格跨越。

　　看在眼里，两家经销商期待东家发力终端的呼声也越来越高，认为在终端酒楼中似“弱势群体”的茅台和五粮液不应再保持沉默，“放下架子”搞终端促销不会削弱反能提升品牌形象。有业内人士甚至指出，两大巨头忽视终端餐饮市场简直是一个战略性错误。

　　于是2004年底，在各自的年度经销商大会上，两巨头都不约而同表示将发力终端市场。茅台高调提出，公司将加大餐饮渠道的开发力度，并考虑开发餐饮渠道专用酒。五粮液当时新上任不久的销售总经理刘中国则强调：“2005年销售的工作重点是抢占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。”

　　除餐饮渠道外，茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上则是不遗余力。比如茅台结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了茅台销售新模式。作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，2005年已在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。

　　或许是对之前经销商的变故还心有余悸，面对2005这一关键的一年，五粮液则更用心于通过整合营销渠道来间接把握市场终端。为此，公司专门设立了经销商事务部，负责五粮液经销商的相关事务。2004年底的经销商大会，五粮液一反常态采用“圆桌会议”的形式，充分表达出加强经销商团队向心力的意图。同时一再鼓励大家，对于尽心推广五粮液品牌的经销商，公司都会给予奖励。

　　经销商在感觉有些受宠若惊的同时，也是“有人欢喜有人愁”，因为这似乎也在暗示，在这个“赢家通吃”的年代，如果不能成长为“实力派”经销商，或者不遵守与厂家约定的游戏规则，就可能意味着出局。果然，五粮液对于经销商的“恩威并施”很快便以惊世骇俗的方式表现了出来。

　　自2005年5月16日起，五粮液经销商手中便陆续接到了一份爆炸性的通知：注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权，即日起停止协议酒供应，不再享有五粮液公司相关部门的服务；另有3家经销商被点名批评。其实五粮液对销售渠道的调整几乎年年都有，但如此大规模的清理门户还是头一遭，业界一片哗然。

　　五粮液下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商的不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。

　　茅台提价后虽然价格相对稳定，但由于网络过于庞大，使得茅台低价批发、窜货现象时有发生，所以同样提出“优化整合营销网络”是2005年的工作重点，但是茅台的常规性调整远不及五粮液的“大手术”所掀起的风浪。

　　一些区域的经销商反映，在激烈的市场竞争下，恶性竞争难以避免，无论做茅台还是五粮液，经常都不得不“为保市场而丢利润”，说白了，即使不赚钱也得卖，否则丢失市场就等于丢失客户，可能连未来的利润都丢失了。

　　显然，经销商的利润并没有随厂家的利润同步提升，反而被市场不断挤压。但是毫无疑问，只有让经销商赚钱，厂家才能持续盈利。看来解决“经销商不赚钱”的问题，是摆在两大巨头面前的一个长期挑战。

　　品牌宣传无往不利

　　走进群山环抱、清烟缭绕、处处弥漫着浓郁酱香的贵州茅台镇，即使是再不会饮酒的人也会迷醉于这“世外桃源”般的景致之中。对于纯粹以陈酒勾兑而成的酱香型白酒而言，茅台酒具有生产年份酒（陈年酒）的特长，几年前即已推出的15年、30年、50年的陈年茅台，已经牢牢占据了中国高端市场。

　　看到茅台年份酒的市场表现不错，于是多家酒厂都相继推出了年份酒。原本对此大不以为然的五粮液，终于也在05年下半年推出了年份酒。记者在多家超市的酒品专柜发现，同样年份的酒，五粮液比茅台的价格能高出一大截。虽然才是新近推出，但相比之下，五粮液外包装给人的感觉显然更厚重更富品味，也更契合于“陈酿”的概念。茅台年份酒的包装则略显单薄。而售货员的回答则很简单：“这不奇怪，五粮液的名气更大。”

　　到底五粮液的名气从何而来？经销商的感觉往往是最真切的。一位同时代理茅台和五粮液的经销商指出，五粮液的整体形象宣传、产品包装、改良、常年的央视广告投放等都远比茅台做得更多，对于品牌精神的提炼和塑造，自然也更深入透彻。

　　除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。铺天盖地的广告，宣传效应实在不可小视。

　　另外，制造新闻热点、进行软文宣传则更是五粮液的一大法宝。

　　比如通过举办白酒拍卖活动，制造“600年五粮液何以拍出50万天价”的新闻，广泛吸引了媒体和大众的目光。类似《五粮液68度原浆酒问世创白酒界吉尼斯记录》（之前白酒的最高度数是67度）的报道，也毫无疑问能吸引众多好酒者的眼球。另外，品酒文化、酿造工艺，数不胜数的各类评奖，无数的小故事，等等方方面面，都被撷取为企业宣传题材。真好似“天网恢恢，疏而不露，”企业发生的一切环节和细节几乎都被一“揽”无余地罩上了品牌的光环。

　　有人这样评价：“这跟海尔集团的软文宣传颇为类似——不断地主动制造新闻，将产品、企业的好消息做成新闻告诉消费者。短期效果不见得很明显，但是水滴石穿，十足的耐心加上技巧，以及产品品质的保障，五粮液累积十年，可谓无往不利。”

　　茅台总经理乔洪也承认，因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。

　　的确，茅台在1998年之前几乎还没有真正意义上的市场销售，产量也基本只能满足特供渠道的需求，哪里还谈得上面向市场的品牌宣传推广。何况身居“国酒”之尊，潜意识里更怀有一种“酒好不怕巷子深”的心态。然而，当茅台终于意识到必须开拓公众市场，向广大消费者宣传茅台品牌文化的时候，却引起了轩然大波。

　　以前说起茅台，无论是对其了解深或浅的人，都会有种高贵、神秘（因为普通老百姓很少见到）的感觉。当茅台要面对公众市场的时候，便着意表现出一种“亲民”姿态，于是在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。可是随后就有一篇“专家质疑”的文章在媒体广泛散发，宣称，在全国第13次中西医肝病学年会上，专家直指茅台酒保肝之说涉嫌学术造假。这令茅台广受诟病。

　　茅台与五粮液之间的明枪暗箭的扫射一时间闹得沸沸扬扬，最终不了了之。抛开“茅台护肝说”的科学与否。有业界观察者指出，茅台诉求于健康的广告宣传是走“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“从容、大度、尊严、神秘”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。

　　但是茅台对此大不以为然，认为这是一种偏见。茅台集团董事长季克良强调，国酒是有内涵的，不是空洞的，而“有益健康”就是重要内涵之一。或许是基于对国酒历史文化底蕴的自信，茅台似乎全然不怕因亲民而削弱其品牌价值。

　　但是有趣的是，多年来极其善长品牌宣传，一向非常重视央视广告的五粮液，04年底据说还扬言要“将茅台赶出央视”，2005底却在盛大的央视广告招标会中缺席了。不知这是否与负责公司数亿广告宣传费的经理去职有关，还是五粮液的宣传策略将会做出重大调整。但无论怎样，五粮液的品牌宣传，显然胜出一筹。

　　品牌扩张之双刃剑

　　五粮液品牌影响力的提升，除了全方位的品牌宣传之外，与其多年来的品牌拓展也密切相关。

　　五粮液原先仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒，为了填补二者之间的中档细分市场，五粮液利用“五粮液”的主品牌优势，开发出了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等多个子品牌，并取得了极大成功。尝到甜头的五粮液于是开始了飞跃式的品牌扩张。在短短几年中，用经销商买断经营的模式，迅速衍生出100多个子品牌强大的品牌阵容使其成为无人能敌的“酿酒帝国”，且在占据70％份额的浓香型白酒市场中成为超级强势的领导品牌。并且喊出“‘国酒’不能搞终身制”的惊人之语，逼向茅台的命门。

　　然而“多子”却没能给五粮液带来“多福”，反而伤及了“老子”的形象。由于盲目“超生”，子品牌之间相互杀价，恶性竞争，管理也陷入半失控状态，最终使主品牌资源被严重透支，同时也留下了“多子品牌”营销的硬伤。

　　不胜其扰的五粮液终于狠下心来，从2003年开始对子品牌进行“大清洗”，先后砍掉数十个子品牌。同时提出重点推进“１＋９＋８”工程，即公司未来将重点培育一个国际品牌，9个全国性品牌，8个区域品牌。其他子品牌都将被陆续清除。但是目前仍然还有60多个子品牌在市面上销售，完成品牌清理还得假以时日。

　　但是五粮液的酿造工艺注定了子品牌的销售与管理将是企业长期的挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次不同品牌销售出去，这正是它的软肋所在。

　　而茅台不存在这种压力，其酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台股份公司的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管它也一度受到来自茅台集团所发展的子品牌的困扰，但还不至于伤筋动骨。不过相对五粮液，也有业内人士认为“茅台的品牌能量未能得到最大限度的释放”。

　　承接2004年的增长，2005上半年五粮液取得了9.58%的净利润增长，而茅台则大幅上升了37.73%。在全国白酒业整体衰退的市况下，两大巨头的逆市飞扬固然难得，但这也预示了，两家经由良性竞争，共同将高档白酒市场的蛋糕做大，才是更明智的共赢之举。

　　陈 林 小档案

　　1980年3月参加工作，工程师。1998年被提拔为五粮液股份公司副总经理；1998年9月被任命为仙林果酒有限公司董事长兼总经理；2001年又被任命为保健酒公司董事长兼党支部书记；2003年被提拔为五粮液股份公司总工程师。

　　陈林：勾兑金花

　　作为国家白酒评委之一的陈林被称为五粮液的“勾兑金花”，在长期的白酒科研中，陈林参与完成了“五粮液计算机勾兑专家系统”、“五粮液低度酒生产工艺及产品开发”等重大项目研究。先后成功实现“四级跳”，在2004年上半年升任为五粮液股份公司总经理。

　　而在陈林掌舵五粮液前后两年时间里，这家全国白酒老大正逢多事之秋。经销商变阵、不良子品牌清理、渠道大规模调整，以及日益激烈的企业竞争、市场竞争的种种乱相纷至沓来。此外，这个“白酒帝国”缔造者之一的五粮液股份公司董事长王国春，在四川宜宾可谓是声名赫赫，“王国春咳嗽，宜宾就感冒”的说法家喻户晓；因身体原因“告退”的前任总经理徐可强也被白酒业界称为“高明的营销专家”。而今，对于年仅44岁、技术出身、在董事会上以全票通过当选接班人的陈林来说，如何在这两大光环的笼罩下，肩扛使命，厘清当下的市场乱相，继续延续“帝国”的辉煌，则是巨大的考验，压力是可想而知的。

　　不过，已经担任过多年副总的陈林，尽管沉埋于公司当下无尽的事务和问题当中，但是说话语气仍然不紧不慢，平和之中透着沉静。似乎在暗示，昔日气吞山河的品牌扩张之势正在适时收敛，五粮液正从横扫天下的霸气回归于平和。当然，2005年的“5·16大整顿”也能透射出她涵藏于沉静之中的果决和锋芒。

　　据业内人士分析，陈林在公司原定发展“1＋9＋8”品牌策略基础上，正重点推进公司向品牌核心竞争力靠拢，公司寄望她将五粮液带上一条稳健发展之路。

　　乔 洪 小档案

　　1953年生人，山西昔阳人，原为贵州省轻工厅副厅长，2000年8月进入贵州茅台酒厂，不久即担任茅台酒股份有限公司总经理。是茅台集团和茅台酒股份公司领导和决策层的核心成员之一，是构成"季、袁、乔茅台三驾马车"的重要组成成员。

　　乔洪：年关喜忧参半

　　外表温和儒雅的乔洪在送走了一批批的客人之后，开始向记者津津乐道他的异国考察心得。而他对于当下竞争激烈的市场环境，则显得很乐观：“白酒行业已经开始从无序竞争逐步转向有序化。一大标志是法制逐步完善，企业行为日益规范，其次是行业逐渐向名厂名牌集中，一些地域品牌也开始找到自己的定位。”

　　乔洪显然心情不错，也很放松，尽管将近年尾，大堆的事情正扑面而来，等着去处理。但看来这真是一个不错的年份，正好两个旺季首尾相接，乔洪的心情也跟年头相呼应。他清楚记得自己在1999年离开贵州省轻工厅进入茅台时，茅台当年的营收是10亿，而2005年头一个月销售额也正好达到了创纪录的10亿，等于1999年全年营收。乔洪坦言这有赖公司转变了“皇帝女儿不愁嫁”的心态，使得长期漠视市场营销的茅台获得了前所未有的市场生机。

　　当然，企业持续经营的压力肯定存在。乔洪直言，除了茅台酒本身的酿造工艺外，目前的公司机制也是企业缺乏灵活性、反映和决策速度都比较慢的重要原因，这不太适应企业做大之后持续发展的需要。

　　对于跨行业经营，乔洪则不敢恭维：“盲目跨行业发展的企业，能有几个做好的？比如红塔集团，做了13个酒店，除了上海一家赚钱之外，其他全部处于亏损状态。自己不懂的东西千万不要去做，不要去听别人说，除非你自己懂。”

　　但是五粮液的王国春肯定不会这么认为。

(责任编辑：丁潇)