中国的各行各业需要引进和丰富竞争，企业就是在不断的商战PK中成长和形成竞争力。

　　有一个人，他缔造了美国的中产阶级，引领美国社会从农业化走向了工业化。由于他的成就和牵引，使美国城乡人口比例从他出生时的1：4，转变成了他去世时的4：1。他就是亨利·福特，福特汽车的创始人。福特汽车于1908年推出了大众买得起的T型车，1914年开始了工业流水线生产，并将工人最低日薪提高到了5美元，工时从9小时降为8小时。彼得·德鲁克评价，亨利·福特和他的事业比大革命更能代表20世纪，世界革命的中心不是1917年的莫斯科，而是1914年的底特律，真正的革命是福特推动的大生产。

　　然而就是这样的福特，在商业中后来输给了艾尔弗雷德·斯隆和他领导下的通用汽车。与福特强调大生产的效率而制造单一款型汽车不同，斯隆主张“提供满足不同钱袋不同需求的汽车”，以顾客需求为先导组织企业和运营，结果在1930年代逐渐胜出了福特，造就了40年代全球第一大公司。

　　很难说福特和斯隆谁更伟大，他们都是最杰出的企业家，代表着不同的时代。享利·福特是第一代生产导向企业家的代表。在福特时期，大众的基本需求高涨，对产品要求不高或止于一般意义的更好——质量更佳而成本更低。福特把握住了时代的脉搏，致力于生产率的提高，多快好省地生产，成就了一代伟业。到了斯隆时期，产品已不存在一般意义上“更好的捕鼠夹”，不同的顾客产生出不同需求，要求企业运营从生产导向转为顾客导向，企业间的竞争走出工厂，推进到了市场。斯隆把握住新时期的形势，使通用汽车更好地组织起来，更高效率地满足了顾客需求，从而赢得商业上最大的成功。艾尔弗雷德·斯隆秉持顾客导向，是第二代企业家的代表，他们的崛起很快让第一代企业家和企业显得过时。生产导向的企业若不能及时实现转型，将沦为把握了顾客需求企业的代工。

　　中国的新课题

　　这种一代江山一代人的更迭，如今正在后发的中国商业界频密进行。1980年代发展起来的企业，面对的是大量基本需求和贫乏供应的落差，当时企业经营的要务是开发产品和大规模生产，企业只要有领先一步的胆识和大干快上的魄力，就能脱颖而出。就是在这个时期，企业界奠定了“中国制造”的基础，这归功于第一代企业家。但是进入90年代，随着众多厂家的兴起，人们的基本需求得到了较好满足，这时仅有好的制造和产出已不足以赢得顾客，营销观念开始盛行。企业家需要要像斯隆那样来考虑顾客需求，根据顾客需求来设计产品和组织生产、销售，才能在市场竞争中获胜。人们呼唤新一代的企业家。

　　但顾客导向观念就符合中国企业的实际需要吗？特别是面临国际化竞争挑战，精准、高效的满足需求能带领企业在新商业时期胜出吗？举个例子，中国家电企业是市场化比较早的，它们普遍在1990年代布局了全国销售网络，努力按顾客需求开发与改进产品，并动用很大的资源投入促销和广告以招揽顾客。但时至今日，长虹、TCL、康佳三位昔日的彩电巨头纷纷陷入亏损，春兰、科龙、小天鹅等白电起家的企业也风光不再，面对国外家电厂商的冲击，它们更表现出竞争力不足。代表者是海尔，它为满足顾客需求，推出了冰箱、空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等等产品，这些领域确实需求庞大，但现在海尔并不能从中获得多少实质受益，海尔电器发布2005上半年业绩，亏损高达3.97亿港元。

　　市场本身的高速发展和受全球化挤兑，中国现在的企业远比以往面临更多的竞争，竞争对即使是顾客导向的企业运营也提出了挑战。长虹的问题不在于自己是否能很好地满足顾客需求，而在于顾客可以选择TCL、康佳、创维，甚至飞利浦、松下、索尼，他们都能满足顾客相同的需求。TCL、康佳的问题也一样。海尔更是因为家电业、电脑业、手机业等数不胜数的对手企业的存在，争夺了顾客。换句话说，现代企业获得顾客的关键不在于生产制造、满足需求，而在于如何击退竞争。

　　竞争战略思想

　　这一点同样更早出现在美国，不过对此首先予以注意和解答的不再是某位企业家，而是两位商业战略家。1960 年代末，杰克·特劳特在研究企业如何与竞争对手争夺顾客时发现，产品与服务增多迫使顾客对它们分类记忆，只有品类中少数领先者方可在顾客心智中立足，被特定顾客所选择。基于对众多企业而不是某个特定经营企业的研究发现，特劳特于1969年第一次在商业中提出了“定位”概念，指出企业必须使产品或服务进入顾客心智，占据特定定位，才能最终赢得顾客。特劳特以企业外的视角，用定位观点解释了强大的通用电气缘何在电脑领域引发世纪之败，从此与电脑行业绝缘。

　　当时电脑业需求高涨，刚从打卡机转型计算机制造不久的IBM还很幼小，实力强大的通用电气管理先进且推出了适时的产品，完全有能力更佳地满足顾客需求。但顾客心智已被IBM先行一步所占据，未能发展出差异化定位的通用电气遂被阻止在外。迈克尔·波特在此基础上开创了竞争战略理论，提出“战略就是创建一个独特、有利的定位”，企业内部运营应以竞争的差异化定位为先导，才能取得最佳绩效和形成可持续竞争优势。

　　不过正如摩根士丹利事后所言，波特在理论上过于复杂且未完全掌握定位是在心智建立地位的要点，特劳特“心智之战”的实操思想更快被企业所理解和付诸实践：竞争使得企业必须被顾客选择，才谈得上去满足他的需求。而要赢得顾客选择必须在其心智占据定位，企业应该围绕建立定位来提供产品、服务和组织运营。

　　由此，企业家迅速转变了观念，引领企业将竞争从工厂、市场推进到了顾客心智，强调运用品牌工具在其中占据优势定位并和对手展开竞争，以打造定位明确的品牌引领企业战略规划和运营管理。在顾客心智中要建立的定位，成为企业在商业竞争中为品牌所选择的决战地点。比如汽车行业，奔驰在顾客心智中占据了“声望”定位，宝马强调“驾驶”，而沃尔沃选择在“安全”上和它们决战。

　　这标志着竞争导向的第三代企业家的诞生，他们全新的战略思想与品牌工具相结合，使美国企业在最近20多年赢得了对决日本企业的根本性胜利。从《商业周刊》连续评出5年的全球百强品牌看，自2001年以来，美国每年独占榜单半数以上排名，而日本只能有六、七名左右。可以看到，美国的可口可乐、麦当劳、微软、戴尔等品牌，鲜明地定位于可乐、快餐、PC软件、直销电脑，在各自决战地点取得了主导权。而日本知名的索尼、松下、日立、东芝等品牌大多雷同，缺乏竞争力。1960、70年代，日本凭借制造与质量管理横扫世界，随后的20年，品牌心智之战令美国企业胜出。

　　全球化商业经济令“心智之战”观念很快传播。芬兰企业诺基亚，从多年亏损中调整过来，1990年代初在CEO约玛·奥利拉领导下开始聚焦打造品牌，未及十年在全球消费者心智中主导了“手机”定位，因此一举跃过西门子、飞利浦等传统企业，成为欧洲市值第一的公司。德国则有许多中小企业，定位于专门行业，在专业顾客心智建立了品牌，被称为“隐形冠军”。日本在和美国企业的较量中也开始改进自己。在汽车领域，新的日本汽车并没有凭制造与质量管理和美国的大汽车作正面竞争，而是区隔定位，以小型车成功攻入美国汽车堡垒。发展中国家印度，开始用定位技术来打造国家品牌。政府希望，无论何时人们想到印度，就立刻想到软件而不是大象。印度总理瓦杰帕依1998年将这一定位任务列入了施政纲要，如今印度如愿以偿在全球公众心智中占据了“软件”领先的认知，其软件出口额占全球市场份额20%以上，美国客户购买软件产品60%是印度制造。

　　呼唤第三代企业家

　　竞争迅速改变了世界，特别是对中国提出了更大挑战。一方面，中国商业的主流还处于生产导向向顾客导向的转型期，需求导向甚至生产导向的企业还有很大生存空间；一方面，许多企业与一个高效满足顾客需求的组织还有距离，就此基础上谈转型竞争导向似乎力不从心。但是，虽然中国各行业的发展并不平衡且有的尚存在保护，总的趋势却在很快地渡过满足需求阶段而走向大竞争时期，全球化经济加强了这个趋势。

　　这令中国尤其需要第三代企业家。从组织管理角度看，提供需求满足的企业内部是一个成本中心，其运营管理的改善并不能保证获得外部绩效，企业只有从竞争中选择合适的决战地点作为定位，才能使内部的产出被外部顾客所接受而产生绩效，中国企业从而才可以赢得完善组织与管理的时间，实现对国际企业的追赶和超越。另一方面，作为后发者，中国企业面临第二次被整合代工的危险。就如需求导向企业可以整合生产导向的企业代为制造，在竞争中通过品牌掌握顾客的企业，可以借用需求导向的企业作为自己的营销组织。这就象耐克，由于拥有品牌和顾客，使得它可以将调研、设计、生产、销售、广告等企业功能外包，高效建立起了全球性公司。

　　中国企业只有快步到位，从生产、顾客导向运营即刻转往更高一级的竞争导向，始有新的出路。从规模、管理上看，IBM是巨大的对手，但它的定位在于“电脑集成服务”，所以其PC部门无论在企业内部抑或顾客心智中都居于弱势，因而联想将整个公司的决战地点放在PC上，就显得更有优势，甚至可以购并IBM的这一部门。万向则在全球汽车业的竞争格局中，选择配件领域建立起了强势定位，因此它可以很容易地收编许多国外弱势企业。它们作出的启示是，如战略得当而在某个定位领域取得竞争优势，甚至可以通过接受或控股国际上管理领先的企业，从而成长自己。

　　面向未来，我们认为中国现在流行的一个词可以描述即将出现的商业主流，那就是“PK”。中国的各行各业需要引进和丰富竞争，企业就是在不断的商战PK中成长和形成竞争力。中国的企业家，急需从一个追求运营效益的管理者，转型为竞争导向的战略家，引领企业在顾客心智中展开有效的品牌之战，冲出重围。这是全球化竞争时代的商业之道。

(责任编辑：丁潇)