（文章来源：《财经文摘》）

　　作为一位巴西的首席执行官和畅销书的作者，他使自己的泵工厂变成了一个实行参与式管理的标杆企业 - 在过去的14年中实现了连续的双位数增长。

　　同许多公司的总裁一样，里卡多.赛姆勒（Ricardo Semler）过去常常会想如果他本人发生了车祸，他的公司会变成什么样子。在2005年2月的一个晚上，当他以每小时85英里的速度行驶在巴西的一条高速公路上时找到了答案。

　　应该说这是一个奇迹，他在车窗粉碎、车身塌陷20英寸的情况下死里逃生。但更另令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，他位于巴西圣保罗市的Semco 集团公司的运营却没有受到丝毫影响。他的公司完成了经营目标，履行了合同，公司的经营就像平常一样平稳运行。

　　今年46岁的赛姆勒先生是所谓的参与式管理、公司民主和“社区型公司”的主要支持者和最积极传播者。组织发展学科的创始人之一道格拉斯.麦格雷戈在他1960年出版的《企业的人性层面》一书中将参予式管理定义为：组织应该尽最大努力使员工能够在提供服务的过程中发挥出创造性和独创性，组织内重要决策的制定应该更贴近工作流水线，其中包括由员工挑选和选举上司。这一理论包含着深层次的人性观点，也就是麦格雷戈教授所称的“Y 理论”，它的核心就是指普通员工不需要“胡萝卜加大棒”这种刺激和控制相结合的管理方式。人天生就有自我控制和自我定向的能力，即使是在公司和官僚体制下。如果他们能够致力于组织目标的实现，如果公司能够像对待成熟的人那样对待他们，就是说相信他们有能力从他们的行为和错误中学习。参与式管理激发了很多追随者的思想。虽然许多经理人发现参与式管理在理论上很吸引人，但在现实世界中的传统工作场所，它却被认为是乌托邦或幼稚的想法。

　　即使有赛姆勒先生这样成功推行参与式管理的范例，参与式管理还是被人认为不现实。作为一个思想者，塞姆勒能够让别人信服这一点让人印象深刻：他在世界范围内获得了承认，他是哈佛和沃顿两所商学院的客座教授，其著作挤身多个畅销书排行榜。但里卡多. 赛姆勒的真正闪光之处在于他已经将理论应用于实践。许多人在大谈特谈公司民主，而他的公司却是在实践公司民主。

　　在过去的二十多年中，作为一个提供包括巨型油泵和饭店洗碗机在内的工业机械设备公司，Semco 成为赛姆勒推行激进领导方法的一个真实的实验室。赛姆勒在Semco 公司的实验在绝大多数方面都得了巨大的成功。如果你在20年前投资Semco 公司10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报，这一少有的高投资回报可以说是赛姆勒参与式管理结下的硕果。

　　英国管理学大师查尔斯.汉迪不无哀伤的说：“我只是希望有更多的人能够相信赛姆勒”。尽管他赢得了很多人的钦佩，但几乎没有人会试着去复制他的成功。赛姆勒管理公司的方法 -让员工自己去选择他们要做的工作，甚至是获得报酬的方式对大多数经理人来说有点太过于离经叛道了。但很显然，赛姆勒先生却将这种管理方法运用得得心应手。

　　赛姆勒先生的地盘

　　只要参观一下位于圣保罗郊外的泵工厂，就可以找到Semco工厂如何在实践应用这种管理方法了。该工厂在外观上与传统厂房没有太大的不同，但与传统的工厂灰色的墙面不同，这里工厂的墙是彩虹色调，这可是工厂员工们自己的选择。在这里不会有工头大吼着向员工发布命令。每一天，车工可以完全根据工作需要决定自己去运行磨床还是去驾驶叉车。负责监督工厂生产的 Neto 解释说，工人们都清楚组织的目标，他们会利用常识来决定自己应该做什么工作以实现这一目标。”Neto先生说，“没有人会看着你工作，这样做的目的是为了保证具体工作目标的完成。”

　　Semco 工厂的3000千名员工自行制定自己的工时和薪水等级。下级聘用并评估他们的上级。午饭后，工人们可以在地上挂起吊床午睡。如果员工在星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。在这里没有组织机构图、五年计划、公司价值公告，也没有着装要求、书面规定或是政策说明，而只有一本薄薄的“生存指南”手册。这本连环画格式的小册子会向新招聘的员工介绍Semco 公司与众不同的管理方法。员工投票选举他们的领导，决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，里卡多.赛姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。

　　赛姆勒先生认为这样的自治管理并不是菩萨心肠的利他主义，而是一种可以帮助公司获得足够的灵活性和韧性，在动荡的年代里实现繁荣发展的好方法。他指出，无论是在自己濒临死亡，还是在巴西国内的政治动荡和经济崩溃的情况下，这种模式都让公司生存了下来。在他管理公司的23年中，巴西政府在右翼的独裁主义者和左翼的民粹主义者之间变来变去，该国的经济也从快速增长陷入了深重的经济衰退当中。巴西的银行纷纷倒闭，无数的公司破产，但是 Semco 公司却活了下来。

　　在一个夏天圣保罗街边的咖啡馆里，塞姆勒先生告诉记者说：“在过去的14年中，我们实现了年均27.5%的增长。很多与工作相关的谈话都是在这家咖啡馆里进行的，他甚至在Semco 公司里连一间办公室也没有。这就是为什么我们的员工会有那么多供使用的方法来帮助他们迅速调整工作方向，关闭旧业务，开创新业务。”他指出：“灵活性是关键。如果我们说只有一种做事情的方法，并强行灌输给他们，我们还会取得这样稳定的增长吗？我不这样认为。”

　　“我不这样认为（“I don’t think so）”这个用轻快语调说出的字句是塞姆勒先生对公司教条、甚至是面对对参与式管理概念过于教条的解释时的标准式回答。塞姆勒先生并不是一个特别低调的人，或是小心翼翼鼓吹人的潜力；他对讨论话题的确信程度具有传奇性。不论是在谈话和教学中，还是在它的几本书中《特立独行》（Maverick，1993年出版）和《每天都是周末》（The Seven-Day Weekend，2004年出版），他都不仅将参与式管理视为企业获得成功的一条现实之路，而且把它看作是一种健康、愉快的生活方式。塞姆勒先生拥有一个他从来没有使用过的法律学学位，他没有高级的商业管理学位。但是，他写的书所获得的成功，以及在他所传递的信息中蕴含的娱乐价值使他成为了哈佛和沃顿商学院客座讲师中的常客。无论是面对管理人员，还是毕业生，塞姆勒先生都坚持认为他的成功并不是某个发生在南美洲的离奇生存故事，而是使工作世界变得更加美好的实实在在的经验。

　　无论是在巴西国内，还是在国外，他所传递的信息并不总是能够被别人接受。“你来自哪个星球？”这算是最客气的疑问。巴西工业联合会的官员曾经公开指责他蔑视管理权威。当地财经媒体既为他的领导能力喝彩，同时又抨击他使工会的权力变得过大。作为回应，塞姆勒认为管理权威不过是一个幻象，而工会的影响力事实上就存在，Semco 公司只是更善于同工会合作，而不是斗争。

　　即使是对激进创新思想更加宽容的学术界，他也遇到了很多的质疑。道格拉斯.麦格雷戈的早期学生，领导学和管理学的知名学者沃伦.班尼斯指出：“塞姆勒先生使参与式管理早期阶段的所有概念都具体化了。虽然让员工定期选举管理人员看起来就是最先进、最进步的真正民主，但是迄今为止我还没有看到其它那个人也能够像他那样将权力下放。”

　　塞姆勒不但挑战传统的商业模式，而且抵制了西方文化中核心部分的行为准则。他在书中曾经写道：“难怪我们的理想很难被其它人或这是其它公司所接受。”

　　一个特立独行的家族

　　塞勒姆的父亲是奥地利移民，他在50多年前的巴西创建了Semco公司，生产专利产品植物油离心分离机。截止到1980年，公司发展成为了造船设备的供应商。今天，Semco公司提供从办公用空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列广泛的产品和服务。此外，公司还同包括Coldwell Banker、Pitney Bowes和Johnson Controls在内的多个跨国公司建立了合资公司。

　　只要不经意的看一眼Semco公司，你就会发现它的总部异常干净、整洁，房间明亮，通风也很好，墙面上挂着当代巴西艺术作品。但最引人注目的却是这里没有办公室、行政助理，甚至是小房间。相反，这里只有工作站节点和联网的笔记本电脑。无论何时，一个头发灰白的资深员工都可以同20来个新毕业的员工共同使用一个工作站节点。旁边的一些小会议室用于私人谈话。但大多数会议都是向每一名愿意参加的员工开放，无论他是什么样的工作级别。

　　赛姆勒的父亲曾经希望早日将公司交给他来打理，但是这一过程并不容易。在上世纪七十年代中期，赛姆勒痴迷于攀岩运动，直到最后厌倦了这项看不到前途的运动。他在不到二十岁时加入了公司，并在20岁时成为了公司董事会的助理。那时，他因为自己没有机会担负更多的责任而备感失落，而使公司实现多元化发展的想法也基本上没有获得重视。在1975-1980年间，公司的收入受造船业不景气的影响而大幅减少。但是，公司的管理层却拒绝开拓新的业务。最后，公司的经营毫无生气，唯一的收入来源就是投资收益。在厌倦了同父亲及公司内部的卫道士们的抗争后，塞勒姆威胁退出公司，并打算收购一家自己的公司。

　　老赛勒姆做了一项令人惊讶的决定，他在1980年决心将工厂交给他的儿子，并让他按照自己的方式经营公司。当公司原来的那些资深管理人员还在坚持公司应该坚守造船业的主张时，塞勒姆在一天下午解雇了60%的高层管理人员。那些离开的管理人员带走了许多公司的专业技术，恐慌的客户要求赛勒姆将这些人召回来，但是他顶住了压力。

　　开始时，塞勒姆关心的问题只是如何使陷入停滞的公司能够实现增长，重新盈利，而与参与式管理毫不相关。最后，他雇佣了不少作风强硬的经理，发动了一系列的战略性收购，目的是使公司减少对造船业的过度依赖。Semco公司确实实现了快速的增长。但是将工作重点放在提升生产力和雄心勃勃的业绩增长目标的做法却困扰着公司的发展。它不但使公司的员工关系持续恶化，而且使赛勒姆的身体状况到了崩溃的边缘。

　　虽然赛勒姆成功地实现了公司的多元化发展和盈利目标，但是公司却变为了一个令人不愉快的工作场所。而在这一过程中，他自己也被搞得精疲力竭。

　　赛勒姆在他后来出版的书中写道：“Semco公司当时的组织看起来非常高效，而且员工纪律优良。但是，他们的表现还是不能达到我们期望的程度，或是他们并不喜欢自己的工作。我忍不住思索：如何才能不必花费精力监督员工什么时间上班，如何才能做到去掉那些繁文缛节的规定，怎么样才能去除那些人为的琐事？如果以一种更简单、更自然的方式经营公司，公司会变成什么样？”

　　为了能够找到答案，在身体逐渐恢复的过程中，塞姆勒阅读了大量的彼得.德鲁克、麦克尔.波特和亨利?明兹柏格的著作。但是，他的灵感却是来自一位看起来非大师级的人物 - 席尔瓦. 博基凯恩（Silva Bojikian）。这个人曾经是一个规模很小、进步性的师范学校的校长，巴西的独裁者因为他鼓吹老师和学生反对权威而把他赶出了学校。后来他先后在福特汽车公司巴西子公司管理人员培训中心和 Semco 公司的竞争对手之一KSB公司工作过。但是，他宣扬的自治管理和自我定向学习的模式却没有获得这两家公司的认可。后来，他去Semco 公司应聘人力资源总监一职，并和塞姆勒一直聊到深夜。塞姆勒开始找到了在不牺牲公司增长和利润的前提下，如何实现更人性化管理的方法。他们谈活中的核心信念是：相信参与重要决策的员工自然而然地会比只被动地接受别人命令的人更有干劲，能够做出更好的决定。

　　今年72岁的博基凯恩先生说：“我找到了在一个组织里做更多创造性工作的机会。我们希望向人们展示：车间可以是一个愉快，而不是一个令人遭罪的场所。工作应该是一种快乐，而不是一种义务。但这不仅仅是一个人道主义的主题。我们相信：工作愉快的员工将带来高出很多的生产力。”

　　通向参与式管理之路

　　在克服了一夜之间完成Semco公司改造的冲动以后，塞姆勒和博基凯恩两个人从小事做起。他们注意到公司的自助餐厅曾经遭到过员工们无数的抱怨，于是他们就决定向员工寻求改进的方法，最终决定将餐厅交给一组员工，由他们自己来管理餐厅。从此以后，抱怨声再也没有了。以此为契机，让员工自行决定工作服的颜色和工厂墙面的颜色就变成很容易的事情了

　　下一步是处理工时问题。对于拥有150万人口的圣保罗市来说，交通堵塞对于上班族来说是家常便饭；有些富人甚至乘坐直升机上下班。Semco 工厂的上班时间从早上八点至晚上五点，工人们用在上下班的时间既漫长，又充满了不确定性。解决这个问题的方法对于塞姆勒和博基凯恩来说很简单：让员工设定他们自己的上班时间，这样他们就可以不用在每天的交通高峰期上下班了。Semco 工厂管理层中有人怀疑实行灵活工作时间的方法会使组装线陷入瘫痪。

　　但这种情况从来没有出现过。“员工们开了许多次会，找到了这一新工作流程中的物流问题的解决方法。当这一天来到时，员工们已经做好了安排，确保了几个分组能够同时在工厂工作。”塞姆勒介绍说。“上班时间由他们自己来定，而不是我们管理层。仅仅基于管理人员的需要就将工人一生的时间耗在显然是缺乏条理或愚蠢的事情上其实毫无意义。”

　　随后，他们决定让员工自己来设定自己的薪水。这是一个更加复杂的过程，它包括聘请一名分析人员确定35家不同公司中多个岗位的基准工资水平。Semco公司的工资水平是在可比公司平均工资的基础上上浮10%以减少公司的跳槽率。从工厂看大门的门卫到塞姆勒的薪水情况都公开发布。同事之间的压力会产生的一个有效的平衡机制。

　　将Semco 工厂转变为民主的工作场所大约花费了五年时间，这一过程听起来很顺利，没有出现过差错，但事实上却遇到了许多波折。

　　因为Semco公司在1984年收购令一家公司而进入工厂，目前负责工厂生产的Neto回忆道：“我们经历过一段非常混乱的时期，我们都称它为西瓜卡车。想象一下一辆装满西瓜的卡车，但你打开车的后挡板后，所有的西瓜都跑了出来。这就是当我们询问员工希望得到什么，哪些是他们欢迎的，哪些是不被欢迎的时候发生的情况。公司努力使公司内部不存在任何禁忌，员工可以问任何问题，公司就像是一本打开的书。但是，做可要比说难多了。

　　Neto发现，推行公司民主不能采取折衷的方法，这种实践不能零星的进行，只有组织中的每一个人都能够正确地知道每件事做才能行得通，公司民主才能够被成功的推行。巴西的一些公司只想部分的试用我们的管理方法，但这样的尝试往往以失败告终。

　　Semco 公司全力推行的参与式管理使公司内部的团结达到了一个相当的高度，它使公司安全度过了异常危险的年代。1990年，当时的巴西政府冻结了公民的银行存款，没收了他们的财产，将这个国家推向了崩溃的边缘。这使Semco 公司首次考虑裁员。如果你将包括公司财务情况和董事会议情况向员工们公开，你就会发现员工们是诚实和负责任的。我们的雇员了解公司所面临的困境，他们知道公司无法留住每个人。在这种情况下，他们自发地提出要被“裁员”的员工。许多财务状况比我们好的公司都消失了，我想是我们的公司文化使公司生存了下来，并走到了今天。

　　出处：《战略与商务》2005年冬季版　　作者：Lawrence M. Fisher　　编译：衣小妍

(责任编辑：丁潇)