2006年1月11日，在搜狐网举办的“2006新视角论坛：奥运中国”论坛上，中国市场学会营销专家委员会秘书长、北大薛旭教授发布了中国市场学会营销专家委员会研究部完成的《奥运赞助权开发战略研究报告》，这个报告，研究了过去二十年间，五百多个奥运赞助营销案例，结合体育营销的理论，以及企业组织管理学的理论，推出了全球成功奥运赞助商的五大标准和奥运赞助权的开发路线图，引起了入会嘉宾的强烈反响。该报告的主要观点如下：

　　一、 从奥运规则出发，去设计赞助战略是一个严重误区

　　在报告中，薛旭教授首先提出了一个非常鲜明的观点，奥运赞助应该明确一个基本出发点，即从企业发展战略角度，而不是从奥运规则角度，设计奥运赞助战略。

　　薛旭教授在报告中指出，国内的奥运会赞助企业大部分是从奥运规则出发，研究“我们不能做什么”，而不是研究从企业发展战略出发，研究我们能够利用奥运赞助权作些什么。企业的奥运办公室总是强调如何使我们的合作更符合奥运会的规则，但是我们很少听到企业从自己的战略出发，构建自己的奥运战略。确立这样一个清晰的出发点，是一个非常实际，也是非常重要的问题。

　　中国市场学会营销专家委员会的学者认为，奥运会的召开和成功，不仅仅是运动员的奥运会，也不仅仅是中国人的奥运会，在很大程度上也是中国企业的奥运会，所有参加奥运的企业，在某种程度上都面临非常实际的挑战，能不能通过奥运会的平台推广和展示自己的品牌价值，使自己的品牌获得提升和真正的发展，这是对企业非常严峻的挑战。

　　二、报告指出奥运赞助商面临五大挑战：

　　薛旭研究报告表明，奥运赞助对于所有的赞助商，尤其是中国企业，是一个严峻的挑战，包括五大方面：

　　挑战一：是否能把自己的品牌价值与奥运品牌价值有机的融合

　　薛旭教授认为，奥运价值和品牌价值并不等同，企业花了钱赞助了奥运会，只是在消费者心目当中获得了很有钱的形象。正如恒源祥在赞助后，把企业广告改为“牛牛牛”一样，你赞助这个活动，的确说明你有实力，但是这样一个有钱的形象是不是代表产品销售上升却还有待于验证。

　　国外有专家估计75％的奥运赞助计划是不成功的，尽管对此有争议，但是，这一点应该引起中国企业的重视，如何将企业品牌价值与奥运融合，是一个艰巨的挑战。

　　挑战二：如何应对奥运赞助企业本身的竞争，也是一个巨大的挑战。

　　亚特兰大奥运会有250个奥运会赞助商，现在北京奥运会做了很多调整，赞助商相对来说少了一些，但也基本分为四个层次：TOP赞助商、 中国奥委会的合作伙伴，中国奥运会的赞助商、中国奥运会的供应商。因此，如何在众多的奥运合作伙伴当中脱颖而出，是每个企业面临的非常实际的问题。

　　挑战三：没有赞助开发的经验，而且竞争对手也不会告诉你

　　薛旭教授指出，目前企业对于怎么样利用奥运会进行宣传，怎样挖掘奥运商机，大家都没有深刻的考虑。当企业花钱获得赞助权的时候，剩下的工作只能依靠企业自己，尽管奥组委和为大家提供了服务，但是奥组委的工作量毕竟很大，面对的客户很多，在实际操作中必须依靠企业自己完成很实际的设计。如果企业没有赞助、开发的概念和理念，企业自己不开发奥运，则企业将损失巨大的机会。

　　据奥运经济研究会05年初对国内500家企业的“奥运商机意识”调查显示，8.4%的企业认为与自己无关，因为自己不是做体育产业的；26.8%的企业消极等待当地政府布置任务，不清楚自己能做什么；53.2%的企业在通过多方渠道寻找机会，但还没有打开思路，不知如何入手。

　　挑战四：如何制定系统的全员、全企业、全过程的奥运战略和奥运营销计划的挑战；

　　奥运赞助权往往是一个企业竭尽企业全力推出的赞助计划，如何动员全体员工，同时，结合企业的整体营销战略，构建赞助计划，是一个挑战。

　　当前，很多企业在赞助奥运的时候，还没有想到怎样利用奥运，来进行创新和突破，而是出于自己的品牌直觉，即我是中国第一品牌，我要是不赞助，就会让别人抢去机会，那就对自己构成了不利影响。

　　挑战五：如果通过奥运赞助实现企业品牌和企业战略位置与竞争能力的根本提高的挑战；

　　一些企业强调赞助奥运，是在尽一个企业的政治和国家责任。薛旭教授认为，这种说法很实际，反映了中国国情，但是，仅仅这样，远远不够。奥运赞助企业最大的责任，就是代表国家利用奥运开展一个很有效的营销计划或者是战略提升的战略，打赢经济奥运会。

　　因为从国家的角度来讲，奥运决不是简单的体育活动，而是国家整体的营销战略，参与者的主要目标，不仅是尽支持的责任，而且还要尽发挥与提升产业竞争能力进而提高国家竞争能力的责任。

　　贾庆林主席曾经明确提出“要推动国内企业充分利用北京举办奥运会、上海世博会的历史性机遇，创世界的产品名牌和一批国内先进品牌”，建议中国的名牌企业充分利用奥运会和世博会的机会打出自己的名牌。从这里我们可以看出，我们国家期望的是，每个奥运赞助商利用奥运会和世博会，把自己的品牌打到世界，打出自己的奥运战略。

　　奥运会在某种程度上，既是经济发展的结果，也是经济发展的动力，能不能够利用好这样的动力，展示和塑造中国的名牌，进一步提升核心竞争力，这也是我们国家关心的问题，也是我们作为一个企业，尽到政治和社会责任最本质的表示。

　　报告认为，企业如果赞助了奥运会，又不能通过奥运会的赞助，实实在在获得品牌的提升和发展，那么所花费的资金在某种程度上只能证明企业的无知。奥运结束后，赞助企业的企业家和赞助活动的管理者，都将面临一个非常实际的盘点。到那个时候，每个赞助企业的评分，会有明显的差距。

　　三、针对中国奥运赞助企业的现状，报告认为，当前存在三大急需补齐的漏洞

　　薛旭教授在报告中指出，当前奥运赞助企业的计划，有三大缺陷：

　　第一没有整体的奥运战略计划。

　　大部分赞助的企业缺乏一个整体系列的战略。因此，很难将奥运会的赞助，同既定的品牌战略结合在一起，更不可能从自己的品牌战略出发，来权衡和取舍是否赞助奥运会。

　　奥运会的很多赞助商，只是先花了钱，占了这个位置，很多企业赞助奥运会的想法是我在这个行业内是老大，拿不到赞助权就构成了威胁。前段时间国内有些企业为了奥运赞助权打的不可开交，其实很大程度上也是维持自己的品牌面子。

　　第二，没有奥运营销战役计划基础上的赞助权的使用计划。

　　现在绝大部分赞助商，没有奥运营销计划，没有很清楚的目标，在这种情况下，只能按照“不能做什么”这样的范围和标准操作，不能开发或者主动的跟奥委会谈判，希望奥组委为自己提供什么条件。在某种程度上，赞助商从起步阶段就注定了奥运赞助特别是中国赞助可能是失败的。

　　第三，也没有系统的奥运赞助的推广计划和设计。

　　大部分企业在拿到奥运赞助权后，缺乏系统的营销战役策划与具体的营销目标的设计，更没有从营销终端和市场变化出发，设计、策划与操作高水平的营销战役，只是简单地在宣传奥运赞助标识。这是一个严重的不足。

　　这三个潜在的陷阱是每个企业必须注意的。

　　四、成功全球赞助商的五大标准

　　薛旭教授的报告，研究了过去二十年的几十个企业赞助的案例，提出了全球成功奥运赞助商的五大标准：

　　第一，有明确的战略目标和计划。

　　三星在1993年提出十年之内超过索尼的口号，而把赞助奥运会看成超过索尼的重要措施。93年，三星在欧洲开了一次全球战略发展会，提出超越索尼。当时，很多人觉得很可笑，但是事实证明，三星通过对体育的系列长期的赞助操作实现了这个目标，在2005年世界一百强品牌中，三星超过了索尼。

　　三星的成功，不仅仅是奥运赞助史上，也是全球产业营销史上一个奇迹，这样的奇迹来自非常清晰的战略目标和计划，即奥运赞助是实现超越索尼梦想的实际计划。

　　因此，我们的企业有没有这样战略性的目标，这是一个判断奥运赞助计划是不是成熟，是不是达到具备参与国际奥运赞助标准的企业的重要标准。

　　第二，企业品牌和奥运品牌的价值整合。

　　在赞助奥运之后，有没有非常清晰的品牌价值的重新设计和提升，这是第二个标准。中国大部分企业获得的是2008奥运合作伙伴，而这些企业知名度，已经在中国很高了，因此，赞助奥运的目标，不应该是提高知名度，而必须是提升品牌价值，借助奥运战略，把品牌价值提升到什么程度，是一个很实际的问题。

　　第三，有一个充分利用赞助权长期的整合营销计划。

　　赞助权一般是四年时间，四年要实现什么样的销售发展，分几个阶段，做什么事情，怎么和奥组委的活动相整合，怎么和营销计划相整合等等，必须有一个系统的计划。

　　第四，长期的投入产出的标准。

　　在悉尼奥运会开会前四个月，可口可乐对外宣布投入奥运会赞助的费用已经全部收回。这意味着围绕悉尼奥运会赞助权的取得，可口可乐一定有非常清晰、非常具体的数字化的投入产出的营销计划，在花钱买了奥运赞助权之后，制定了非常明确的、有数字标准回报的产出计划，来支撑整个奥运赞助活动。并且力争在奥运会开幕之前，把自己投入奥运赞助权购买的资金全部收回来。

　　中国大部分奥运赞助企业，并没有这样的投入产出计划，至于自己花一个亿，买到什么，能取得在销售上多大的回报，什么时间能实现这个回报，实现或没实现的标准是什么都没有一个清晰的概念。

　　第五，奥运赞助权的系列战役开发标准。

　　针对特定的奥运赞助期间的战略目标，各个企业都制定了详细的计划与标准，准备开发系列的大量的战役性行动。比如阿迪达斯花费巨资，决不是仅仅为奥运冠军领奖台上穿它的衣服而已，一定配合有非常系列的营销战役行动。

　　而根据我们的研究，所谓的世界级的赞助商，成功的赞助商有四个标准，即第一有非常明确的赞助目标，通过赞助使竞争力有根本的变化；第二为了实现战略目标，把品牌价值和奥运整合；第三有非常系列的奥运计划；第四有投入产出的标准，有一套衡量自己实际销售效果和产出的非常清晰的标准，第五系列的战役赞助行动的标准。孙子兵法说，“妙算胜者、得算多也，妙算不胜，得算少也，何况无算乎”。上述奥运赞助五条标准，具备了都不一定成功，而连基本得标准都没有，那就注定了，你基本上是要失败的，这是一个残酷的也是非常基本的事实。

　　五、奥运赞助既是一个金矿，又是一个风险巨大的珠穆朗玛峰，成功开发者必须进行足够的理论与自我准备

　　薛旭教授表示，奥运会是一个巨大的金矿，但是需要挖掘才能产生金子的金矿，不是奥组委放在你家门口让你随便拿的金矿，达不到上述四个标准的，就是显著的问题。

　　首先，关于奥运金矿的开采大部分企业没有研究，基本上花了钱慢慢看，没有系统的理论的研究，这是一个非常令人遗憾的事情。

　　其中，薛旭教授还援引了北大学生爬香山和王石爬珠穆朗玛峰的案例对比，王石之所以能够成功，就是因为做了充分的准备，最后背着氧气瓶上去的，而北大学生的失败也是准备不充分导致的。奥运赞助在某种程度上像中国企业登香山和登珠穆朗玛峰的巨大差别，没有时间和理论上的准备，只有一个悲剧的结果。

　　因此，理论上的研究和分析是必须的。

　　第二，没有围绕奥运赞助进行全公司的创新。

　　奥运赞助应该是整个企业的战略性选择，因此奥运赞助不仅仅是奥运办公室或者营销部门的事情，而是整个公司的事件，因此应该进行整个公司的全员动员，各个职能部门都应该根据公司的奥运战略和目标进行创新，最后由奥运办根据奥运赞助规则进行评选和运用。所以奥运赞助企业应该发起全公司的系统创新工程，动员全体员工和各个职能部门参与。

　　第三，没有建立奥运赞助全面的开发体系。

　　我们的企业规模很大，部门很多，往往是奥运办在做活动，奥运办相当于一个规则的部门，告诉企业所想的招能不能通过奥委会的审查或者标准的认定，但是让奥运办替每个职能部门想招，怎么样利用奥运，这是不现实的。

　　最后，没有非常清晰的投入产出计划，基本上是失败的。

　　在悉尼奥运会开会之前四个月，可口可乐已经向外宣布投入奥运会赞助的费用已经全部收回，这样的一个宣布，意味着可口可乐取得悉尼奥运会赞助权后，一定有非常清晰、具体的、数字化投入产出标准与计划。有了投入产出计划与标准之后，赞助企业就可以非常明确地判断我花了赞助费用之后，在多长时间能收回来。

　　六、报告提出了奥运赞助权开发的路线图

　　薛旭教授在报告中，对全世界赞助企业的开支做了一个统计。他认为，赞助是一笔巨大昂贵的开支，加上国际标准的3到5倍于赞助费用的后期赞助推广费用，一般占到整个企业营销开支差不多80％以上，在这种背景之下，赞助奥运会，企业就把整个企业的营销绑在奥运战车上，如果没有一个清晰的全公司奥运营销战略，就不可能收回成本。甚至可能给公司发展带来巨大负面影响。

　　比如，上雅典奥运会有一个企业赞助了每个中国奥运冠军一辆汽车，但是开支巨大，导致没有宣传费用，全世界只有他的工厂的人知道这一事件，甚至个别奥运会冠军也不珍惜，觉得车的品牌不好，拿到车后把廉价卖掉了，不但没有提升品牌，还冲击了市场。

　　为此，研究报告研究了跨国公司奥运赞助的终端表现，并据此分析了各个企业赞助背后的奥运战略与奥运战略执行机构，提出了一个标准的奥运赞助与执行的路线图。

　　首先，奥运赞助企业应该展开奥运赞助理论与营销理论的创新，高层应该明确奥运赞助的战略目标，并且下定竭尽全力实现这一战略目标的决心；

　　其次，奥运赞助企业应该进行全员奥运赞助理论和企业营销关系的培训活动，激发大家积极将自己所管理的内部某一个职能目标和奥运挂钩，进行奥运职能部门与目标层次的项目、计划开发，公司的目标，需要很多具体业务部们的职能目标来支持，而职能部门如何通过奥运有突破，需要职能部门自己来设计，

　　第三，公司研究与总结各个职能部门的目标和策略，同奥运赞助的规则结合起来，设计奥运赞助资源的使用方向与关键行动设计。

　　第四，公司奥运机构要与奥运组委会沟通，获得批准；

　　第五，实施之前还要对行动的财务进行评估；

　　第六，制定行动计划，包括行动目标、地点、人员等。最后有一个调查和管理机构，对奥运反馈状况和实际状况做一个总的调研。

　　而标准的奥运战略计划，决不是简单的奥运赞助利用计划，而是通过奥运实现公司整体战略目标根本性突破的战略计划。这一战略计划应该包括以下内容：

　　1、明确地战略目标：明确提出企业利用奥运赞助权所要获得的战略目标，即开发性的战略目标还是防御性的战略目标。

　　2、确定支持这一战略目标的战略手段：

　　（1）市场战略：必须有明确的市场开发战略，即要清楚自己想通过奥运会开发哪个新的市场，保护哪些传统的市场，或者在哪些市场构成优势。这包括四大市场战略选择：

　　l 优势市场布局战略

　　l 特定细分市场进攻战略

　　l 新市场开发战略

　　l 传统市场巩固战略

　　（2）价值战略：

　　奥运本身的价值并不是直接同品牌的消费者价值联系在一起，企业必须将奥运更高、更快、更强的特征与企业品牌理念相结合，创新品牌理念与价值特征。

　　（3）优势竞争战略：

　　因为奥委会最大的特点是，奥运赞助是独家的，可以提供竞争优势，企业能不能开发竞争优势，变成真正的产业创新性的优势，这是关键。

　　三大战略是必须有的。

　　（3）构建系统的整合营销战略计划

　　即在企业奥运战略目标和计划的下构建一套系统的整合营销计划与策略体系，包括奥运产品创新策略体系、奥运价格策略创新体系、奥运渠道策略创新体系、奥运沟通策略创新体系、奥运服务策略创新体系、奥运人员管理与企业文化策略创新体系，每个体系都需要有具体的创新性的策略。

　　薛旭教授表示，凡是成功的赞助企业，100％有这样非常清晰的、严格的内部管理操作模式，如可口可乐、柯达都有一套严格的开发流程与标准。

　　最后，薛旭教授提出，奥运会对中国运动员来说是17天，对中国企业来说则可能是17年，甚至70年。奥运会是经济发展的结果，没有过去20年的改革开放，不可能设想中国今天能开奥运会，奥运会更是未来20年中国经济发展的动力，20年后中国经济发展的状态，尤其品牌企业的发展状态，才是检验2008年奥运会是否成功最基本的标准。而从理论到战略上，为奥运做好充分准备，竭尽全力用好奥运这一巨大舞台，提升自己品牌价值，实现品牌价值的根本性突破，实现实实在在的获得经济奥运会的冠军，才是奥运获得成功的最高标准。

(责任编辑：雨辰)