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（文章来源：《经营者》）
2005年12月6日晚，荷兰南部城市埃因霍温，在两支欧洲足球劲旅——荷兰埃因霍温队和土耳其费内巴切队争夺欧洲冠军联赛小组出线名额的“生死之役”前，举行了一个特别的仪式，埃因霍温全体球员臂缠黑纱，和全场35000名观众一道向一位百岁老人默哀1分钟。
这位百岁老人叫弗里茨•飞利浦，是荷兰皇家飞利浦电子公司创始人安顿•飞利浦的儿子、飞利浦公司原总裁，更重要的是他被视为埃因霍温这座城市的象征。他在前一天(2005年12月5日)刚刚离开人世，享年100岁。
弗里茨是飞利浦的一个标记，一个转折。他在20 世纪中期所领导的一系列技术创新，确立了飞利浦在技术领域的强势地位。正是这位百岁老人，把一个“家族的灯泡厂”打造成为技术上几近完美的“跨国电子巨擘”。
然而，弗里茨是前一个时代的英雄。经济的发展变幻莫测，曾为飞利浦成长立下丰功的技术驱动型的成长方式，后来却成了飞利浦继续发展的一大桎梏。飞利浦的噩梦在2000年降临，连续8个财季亏损，2001年净亏损9.76亿美元，销售额下降近20%，2002年亏损更扩大到32.06亿欧元。柯慈雷，这位从1974年就开始为飞利浦工作的德国人在2001年临危受命，开始执掌这个技术巨人的命运。他没有让力挺他的董事会和股东们失望，2003年起公司业绩全线复苏，利润总额达6.95亿欧元；2004年保持了不温不火的持续增长；2005年的利润估算是35亿美元。
头发有点花白、身材高大的柯慈雷是个非常有想像力的人，这位在过去两年成功将公司扭亏为盈的飞利浦功臣清醒地觉察到：真正阻止飞利浦成长的并非是那些看似强悍的对手，而是这家百年老店漫长的产品线和主业模糊的品牌形象。飞利浦在人们眼中的形象似乎还是平板电视、Norelco剃须刀和Sonicare牙刷、甚至是最新的厨具——Senseo咖啡机。
柯慈雷极不情愿别人把他的飞利浦定义为简单的生产电动剃须刀和电动牙刷的企业，59岁的他很乐于向别人讲述飞利浦正在加速转型的故事。这位德国老人希望别人知道，他正在干一件漂亮的事情——把飞利浦从一个从小灯泡到大屏幕“无所不包”的电子制造商变为将巨额生产业务外包的“科技巨人”。在2003年成功扭转飞利浦持续近三年的经营窘况后，他高调宣称：今后，飞利浦的精力将仅限于医疗保健、时尚生活和核心科技三个领域。
而此前，他已经先后出售或外包了几乎所有消费电子和器具产品的生产业务，即便是曾被确定为重点发展的业务。
表面上“无比痛苦”，暗地里却是一桩不错的生意。来自成本优势明显的亚洲竞争厂商强有力的挑战一直是飞利浦的“难言之隐”。跳脱陷入毛利甚至亏损的制造业务，转攻核心技术研发和高获利的品牌经营对陷入亏损泥潭的飞利浦确实是一剂“良药”。
2005年出现在全球市场上的飞利浦产品，其标识下的Let's make things better（让我们做得更好）悄悄地被sense and simplicity（精与简）取而代之。这也许暗示了以生产照明与小家电起家的飞利浦一次质的突破：在经过大约10年时间的内部调整后，飞利浦已经准备好重新走上可持续发展和利润增长之路了，它已经准备好占领新的市场份额。
医疗保健“香饽饽”
医疗设备市场被飞利浦视为力挽狂澜的力量，也是此次战略转型的重中之重。由于消费电子行业竞争残酷，过去几年中，飞利浦一直试图脱离侧重消费性电子产品的传统业务，转而对医疗保健市场“频频示好”。到今年，飞利浦对国际知名的医疗设备公司完成了一系列的漂亮收购，50亿美元的花费换来了飞利浦成为世界医疗系统市场三巨头之一的地位，其它两位是通用电器和西门子。
在公开场合，柯慈雷丝毫不掩饰对中国医疗保健市场的垂涎，他带着飞利浦的按摩椅、CT机和个人心脏监视器来到中国。精明的商人心里满打满算：一方面，中国的低成本制造商被认为是导致飞利浦在消费性电子行业销售惨淡的根源，飞利浦必须另走捷径摆脱这种局面。另一方面，中国１２亿美元的医疗仪器市场实在是一块足斤足量的“大肥肉”，而且在未来三年，其增长速度将会超过10%，是全球增速的2倍。除了令人垂涎欲滴的市场规模，飞利浦还打了一套如意算盘：医疗业务的销售额占到了飞利浦总销售额的五分之一，但其市场发展很不平衡，其中一半以上的市场在北美，亚洲市场仅占12％。在欧美市场已接近饱和的情况下，亚洲尤其是中国市场不可避免地成为飞利浦下一步的重点棋子。
“肥肉”是香，但飞利浦并未选择单打独斗，它拉上了本土的东软集团作为自己在中国市场的一块跳板，生产占中国医疗设备市场75％的中低端医疗设备。飞利浦宣称未来５年里，该公司的业务将年均增长30％左右，5年后销售额可达到５亿美元。有足够的数据能预示飞利浦并不是盲目乐观：我国的大型医院是美国的5倍，但花在医疗设备上的开销仅为美国的1％。与之对应的是，中国居民收入水平近年来有了普遍提高，对医疗设备的改善提出了进一步的要求，而各级政府和医疗机构正在进行的医疗改革，更加推动了这一市场的发展。
依照惯例，飞利浦热衷于“攀附”卫生保健支出快速增长的发达国家。而这次选中中国卫生保健市场，也许能反映出中国社会的一个强大趋势：计划生育政策和不断加强的都市化趋势大大降低了中国的人口出生率，中国经济增长20年来，从中获利的老一代消费者的数量正在迅速增加。“鞋子和麦当劳这类侧重年轻消费者的行业可能开始停止增长，”有评论称：“而管理型保健和卫生保健市场很可能将呈现爆炸性增长。”
有机遇的地方自然会有挑战，进军中国医疗市场飞利浦可能不会一路坦途。看到中国医疗市场巨大机会的绝非飞利浦一家，很多跨国企业都想在这个市场分一杯羹，比如擅长营销的西门子，比如财大气粗的通用。如何体现区别于对手的竞争优势，成了摆在飞利浦面前的迫切问题。眼下，为了与“精于心，简于行”的品牌形象相统一，飞利浦已将其在亚洲医疗业务的策略定位于“关注亚洲金字塔底人群的可持续项目”。
或许还有更难的事情在等待飞利浦：跨国公司都对将新技术引入中国头痛不已，特别是在卫生保健领域，因为许多创新性技术一旦进入中国，很快便被他人盗用。不过，曾掌管飞利浦在中国大陆和台湾业务的柯慈雷似乎对这种风险并不在意。他有他的解决办法：“公司知道在中国维护知识产权并非易事，因此公司可能不会把所有新技术都引入中国。”
重塑“一个飞利浦”
只要你愿意，你可以完全生活在飞利浦的世界里——从卫生间的电动牙刷到做手术用的大型CT机，飞利浦几乎无所不包。但是漫长的产品线和孜孜不倦的工程师们并没有为飞利浦带来丰厚的回报，飞利浦迷失在自己的世界里。醉心于技术的巨大惯性使飞利浦的各个业务也按照各自的技术发展规划和方向在各自的道路上狂奔，不仅分散了公司的资源也模糊了飞利浦的品牌定位。
当人们提起微软会想到WINDOWS，提到耐克时联想到“速度”，可是一提到飞利浦，人们想到什么？在中国，飞利浦几乎成了剃须刀和节能灯泡的代名词，在美国，相当多的消费者认为飞利浦是一家生产螺丝刀或者石油的公司。这种“飞利浦式的尴尬”也使它失去了强势品牌形象所应具有的竞争优势。
飞利浦渴望拥有“一张面孔”。而飞利浦历史上第一个CMO（首席营销官）芮安卓很清楚自己工作的难度：“不同的部门往往各自为政，甚至大家的新闻稿都不统一，也没有分享客户的习惯。”无论如何，幸运的是，沉睡在技术中的飞利浦终于醒来——眼下，飞利浦斥资8000万欧元在中国、北美、荷、德、英、法、意等7个国家和地区开始新一轮的统一推广活动，投放崭新的宣传片。最能让飞利浦津津乐道的是，这次推广并不是为哪一个产品，或是哪一个地区而做。飞利浦希望给外界树立全新的“One Philips”的形象。
事实上，飞利浦现在的思路很清晰。它已经确定了自己全新的全球品牌定位——“精于心，简于行”（Sense and Simplicity）。力图以此统一飞利浦在客户心中的品牌形象，并挑战此前一些不利的中低端形象。
如果刨去表层面上品牌带给消费者的感受，也许影响更深入的是，飞利浦的大大小小各种产品能在统一的品牌策略下协调运作，改变以往各自为战的局面，回到持续、盈利的成长轨道上去。不过，这对于有着100多年历史和10万项专利的老欧洲企业并不是一件容易的事。
在中国，飞利浦从2005年初开始的频繁市场活动就表明了他们要加强品牌建设的决心。如今，中国消费者惊喜地发现，这家进入中国市场20年的老牌欧洲公司开始变得时尚和亲切，在那些大城市繁华地带铺天盖地的是飞利浦有关“精于心、简于形”的品牌广告，画面简洁而温馨。毫无疑问，这场重塑品牌的运动正在被不断深化——飞利浦中国已经开始调整对本土市场的适应性，甚至一改往常咄咄逼人的“面目”。
在过去，飞利浦给中国的印象更多等同于不友好的反倾销诉讼和频繁的知识产权纠纷。不愉快的记忆始于中国的彩电因以飞利浦为主要起诉方的反倾销诉讼，被驱逐出欧洲市场。而在2000年，飞利浦参与的针对中国节能灯的反倾销调查差点让飞利浦在中国的形象毁于一旦，“飞利浦里外占便宜”的声讨之声甚嚣尘上。
然而从2004年，事情发生了转机，飞利浦甚至有些“笨拙”地开始努力重塑在中国的形象，启动了公关新政的飞利浦中国在产品策略、销售策略、合作伙伴关系方面均做出了调整。毫无疑问，这种实用主义的品牌新思维将大有利于飞利浦赢来其在中国的“黄金时代”。
以前，飞利浦的品牌可能被消费者认为是可靠的、高品质的，但这种品牌印象并不能帮助消费者在选择产品时做出正确的判断。现在，飞利浦正试图一步步通过对品牌进行重新定位和高品质经营来实现这一目标。没错，轻装上阵的飞利浦仿佛重新焕发了青春。人们看到，这家成立于1891年的老牌公司渴望也正在重返巅峰。
飞利浦中国的转型路径
一直以来，中国市场被柯慈雷视为飞利浦能否涅槃的重要力量。
柯慈雷曾多次在公开场合高调表现自己对中国市场的偏爱，他野心勃勃地计划在2007年之前，从中国挣得120亿美元，助其超越美国成为飞利浦最大的市场。事实上，近年来飞利浦中国的各个业务正在快速发展，越来越多的飞利浦生产基地、研发中心向中国市场转移，飞利浦对亚太地区各项业务板块的管理职能正逐步向中国地区总部倾斜。
庞大的市场前景和变幻无穷的经济背景，使得跨国企业在中国的战略转型就像一场“刀尖上的舞蹈”。飞利浦想赢得这个全球最有潜力的市场，只有决心和勇气是远远不够的。
理想“气质”
用“多头马车”和“各自为政”来形容飞利浦中国的运营再恰当不过。由于政策和市场环境的原因，飞利浦涉足中国市场伊始，并没有遵循跨国公司通常所采用的做法，即先在中国成立一个投资总部，然后由总部来推动各个部门的业务，而是依据各个产品项在中国寻找合适的合作伙伴先行介入中国市场。1996年，当飞利浦在上海成立中国区总部后，飞利浦才开始试着统筹旗下业务，但飞利浦中国区总部似乎一直没有成长起来，至今地位也较"卑微"。
尽管从去年9月起，飞利浦在华的所有子公司和合、独资企业的人力资源事务，将逐渐统一到总部的人力资源中心进行管理。但所有下属公司的财务、营销、法律和服务等职能什么时候能够真正归并到飞利浦中国总部来打理，尚属未知数。
“我理想中的模式，是飞利浦在中国的员工都有一种共同的气质。”飞利浦中国区副总裁徐承楷表达了自己小小的“奢望”。然而眼下，不要说员工，就连高层管理人员，都没有在企业特有的文化熏陶下呈现出同样的气质。
然而，若想在中国打一场战略转型的漂亮仗，绝非仅仅找到有共同气质的人那么简单。
飞利浦还必须解决三个问题：
一是强化飞利浦中国区总部的领导地位，以逐步形成集团化作战的能力，否则必将影响飞利浦在中国市场的竞争力。
二是协调和管理中国区域的35家子公司。把各个子公司不同的产品线、客户群等资源整合在一起。然而，对35家公司进行系统整合的难度可想而知。
三是整合营销渠道和营销体系。使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
补齐营销的短板
眼下，飞利浦营销官芮安卓的职责只有一个——把公司变成一个市场驱动型的公司。听起来简单，做起来极困难：他要花很多的时间和精力去说服那些一辈子都在和复杂的技术打交道的技术人员，让他们知道眼下飞利浦所处的市场竞争环境是怎样的，理解市场需要的是什么，明白自己的研发需要讨什么人喜欢。这也是让飞利浦在营销上最头疼的事情：如何将营销功能根植于研发部门将构成飞利浦能否成为市场驱动型公司的基石，否则营销终将不能落地。
2004年，飞利浦电子设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦把自己在华南的彩电销售全权交给TCL公司代理，这也是在宣告飞利浦放弃了市场经营和管理。从某种意义上而言，这实际上反证了飞利浦彩电营销在华南市场的失败。对于飞利浦这样一家传统的以研发和制造为主流文化的公司来说，无论是研发员工、营销部门还是企业文化都需要有不小的转变，然而这种转变是漫长的，需要决心，也需要策略。
飞利浦在中国的目标是：2007年，120亿美元。这意味着它必须保证较高的持续增长与持续的赢利，必须在中国继续保持竞争优势。无论如何，飞利浦的战略转型能否保证自己在中国的这些优势，时间将证明一切。 (责任编辑：丁潇)
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