如果要用一个关键词来概况自1994年以来的中国啤酒业，那非“并购”莫属。1994年是中国啤酒业结构性变化的“标志”，因为从一年起，一个外行业资本开始了在啤酒业上演一次又一次精彩的“并购游戏”，他就是“华润集团”；也是从1994年这个时候开始，以象征中国民族啤酒业振兴的“青岛啤酒”，开始了它日后的一次次“并购战”，并这场以“并购”为主要手段的“资本战”中，伴随“青岛啤酒”左右的还有华润集团和燕京啤酒，他们共同将啤酒行业“资本并购战”延续到今天。

　　回顾中国啤酒业这10年“资本并购战历程”，不难看出有一个“分界点”，那就是2001年的前后对比。经过5年多的“横向收购”，“青岛啤酒”已经完成了初步设定的“规模竞争力”，就在这时，青岛啤酒迎来了从彭作义时代的“做大做强”到金志国时代的“做强做大”，其规模扩张战略也由过去的“外延式扩大产量”到“内涵式扩大产能”的过渡，标志者“青岛啤酒”正驶入打造中国啤酒第一品牌战略的“快车道”，将致力内部整合和提高企业核心竞争力，作为“规模扩张”后的“战略选择”。于是近5年来，“青岛啤酒”在“资本并购战”上，表现得更加关注被收购企业的区域竞争力优势和企业潜在发展力上。

　　占据华北市场50%份额的“燕京啤酒”，自2003年以来展开了对啤酒业的大规模并购步伐。

　　首先是成功收购了近三年的啤酒产销量均稳定在40万吨左右，位列中国啤酒行业前10强，有着福建省第一大啤酒企业和第一知名品牌的“惠泉啤酒”，这是“燕京”近年收购的15家企业中规模最大、资产质量状况最理想的一宗。在接手惠泉啤酒之后，“燕京”在福建市场的产能将超过70万吨，可望占得当地50%以上的市场份额。燕京不仅为其与青啤、华润等企业争夺国内啤酒市场赢得重要砝码，而且奠定了燕京进军台湾市场的基础。

　　其次是成功收购了广西桂林的“漓泉啤酒”。2004年10月，这一庄看成是“燕京啤酒”最具战略意义的收购，迎来了对广西市场的新起点，总投资1．5亿元，占地300亩的燕京啤酒（广西玉林）股份有限公司正式开工建设，据北京燕京集团副总经理、燕京啤酒（桂林漓泉）股份公司董事长田建华先生介绍，该项目计划2005年12月底前投产，年产规模10万吨，至此加上在2002年以2450万元收购的福建汇源啤酒公司，并在此基础上扩建成年产30万吨的生产基地，“燕京啤酒”华南事业部对南方市场的进攻已初具规模。

　　至此，作为国有大型企业的燕京啤酒集团公司，目前已经分别在香港红筹股和深圳A股上市，下属控股子公司（厂）达18个，其中有“漓泉”、“惠泉”、“仙都”等啤酒生产企业12家。

　　驰战在啤酒并购战场的另一个“并购英雄”，就是1994年以一个“啤酒外行”进入内地啤酒行业的“香港华润集团”。

　　从1994年的一无所有，到现在的全国第二大啤酒集团，“华润集团”走过了一条纯粹资本并购之路，依托在香港资本市场的融资能力，将一个又一个具备竞争力优势的内地啤酒厂收归己有：“沈阳雪花”、“四川蓝剑啤酒”、“安徽零点啤酒”等等。

　　2004年“华润集团”在并购上再进一步，将目标锁定在高端收购。3月以3500万美元的巨资持有浙江钱啤集团股份有限公司70%的股份，据统计，“钱啤”2003年的销售量为24万吨，年增长达到26%。凭借其影响力和销售渠道，“华润”迅速扩大其在浙江市场份额的目标也就顺理成章。2004年8月27日，“华润雪花”宣布投资6．8亿元人民币在东莞兴建啤酒厂，预计2006年可建成投产，全面投产后产能将达30万吨，届时华润啤酒将拥有37家生产厂，总产能将直逼520万吨短期内可稳坐全国第一；9月15日，华润雪花啤酒以7100万美元收购澳洲狮王啤酒在内地分别位于苏州、常州和无锡的3家啤酒厂，合共51．6万千升生产能力；至此“华润啤酒”目前已经构筑起由东北（辽宁、吉林为核心）、西南（四川蓝剑）、华中（湖北、安徽）、京津、广东（深圳怡宝饮料）组成的竞争势力范围，结合被并购企业在当地市场具备较高市场占有率优势和品牌影响力，在华润啤酒在势力范围内具备相当强的市场控制力。

　　除此之外，啤酒行业的“第二集团军”和“外资啤酒”已没有停止通过资本并购扩大生产规模和市场竞争力的“步伐”。

　　啤酒行业的“第二集团军”在资本并购上的不断大显身手者，有打着中国最早啤酒品牌旗号的“哈尔滨啤酒”以及“重庆啤酒集团”、“四川蓝剑集团”、“河南金星啤酒集团”、“珠江啤酒集团”等等。以四川蓝剑集团为例，自今年6月中旬南下贵州，整体收购当地最大啤酒企业——贵州瀑布啤酒集团之后，相继相继吃下新疆三家啤酒厂（即乌苏啤酒厂、哈密啤酒厂、沙湾啤酒厂），并托管了新疆啤酒集团。与此同时，蓝剑集团还对啤酒产业的上游产业链发起进攻，以重组的方式将“ST啤酒花”收入囊中，至此蓝剑集团在西部拥有的啤酒厂达到30多家。

　　外资啤酒对本土啤酒企业的“第二次并购高潮”，始于2001年以来的最近四年。整个啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团，二次进入中国市场提供了有利的基础保证，也为外资啤酒集团展开对本土啤酒上市公司优质资产的争夺和对中型啤酒厂的资本诸如，利用其生产能力和市场基础，来提升外资啤酒企业在中国市场的竞争能力优势，提供了有利的条件。这其中不乏有曾经退出中国啤酒市场，而又进来的“嘉士伯啤酒”等。

　　2001年10月，南非米勒以6.1亿元人民币入股华润啤酒，拥有30.38%的股权；

　　2002年4月，世界第二大国际啤酒商SAB增资华润啤酒1亿美元；

　　2002年10月，青岛啤酒向AB公司发行总金额14.16亿港元的定向可转换债券，该债券全部转成H股普通股后，世界最大的国际啤酒商AB公司将最终持有青岛啤酒27%的股权；

　　2002年3月，全球第四大啤酒商“英特布鲁”购买珠江啤酒24%的股权；

　　2003年1月，全球第五大啤酒制造商“嘉士伯”斥资8500万元收购云南华狮啤酒；

　　2003年4月，英特布鲁以3500万美元收购中国开开集团啤酒业务70%权益；

　　2003年5月，嘉士伯斥资2.2亿元收购云南大理啤酒；

　　2003年9月，英特布鲁以1.3亿美元收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权；

　　2003年12月，全球第六大啤酒商苏格兰·纽卡斯尔啤酒斥资5.25亿元收购“重庆啤酒”19.51%的股份；

　　2004年1月，荷兰喜力又将21%的“粤海啤酒”股权成功收入囊中；

　　2004年6月，嘉士伯与西藏银河科技股份公司各出资3.8亿元对原拉萨啤酒厂进行重组，成立西藏拉萨啤酒有限公司；

　　2004年7月，AB获得哈啤90%股份的有效接纳，向其余股东提出强制性收购。（“哈啤”拥有啤酒生产企业13家，年生产能力150万吨，在全国的市场份额占到4.3%，在东北市场占有30%左右的市场份额）；

　　2004年7月，“兰州黄河”与世界第二大啤酒厂商“嘉士伯”展开全面合作：合资设立兰州黄河嘉酿啤酒等四家子公司，使公司啤酒生产能力一跃达到30万吨，二期扩建预计将达到50万吨，实现产量翻番；嘉士伯收购兰州黄河啤酒公司50%的股份，及青海省一个正在建设中的啤酒厂40%的股份；

　　2004年8月，国际啤酒巨头丹麦嘉士伯收购新疆乌苏啤酒有限责任公司34.5%的股份；

　　2004年9月，华润雪花啤酒（中国）公司以1.54万美元收购“狮王啤酒”；

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　　由此而来，啤酒业资本并购战将在短期内继续存在，而且随着市场竞争逐渐加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，并伴随竞争升级愈来愈趋向高端并购。因为目前中国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。据资料显示目前中国啤酒行业的酒厂仍然在500家左右，要具备与国际啤酒巨头竞争，还缺乏相对规模竞争优势。于是，啤酒遭遇资本战还将演绎未来！

　　资本并购：改变了啤酒业什么？

　　第一、啤酒行业集中度得到了很好的提升，行业龙头效应日渐明显，以资本并购达到以提高规模竞争力来提高企业赢利能力的战略优势日趋明朗。

　　资料显示，1988年全国有啤酒生产企业813家，1996年减少为589家，而今天这数字被“资本并购”改变为500家左右，从这种意义上说，尽管市场竞争法则导致一些中小型啤酒厂退出市场，但资本并购才是啤酒行业集中度不断提高的“根本性诱因”。

　　行业集中度的提高，使中国啤酒行业的整体竞争力水平也得到了进一步的提高。从2002年中国啤酒产量居世界啤酒产量第一位开始，中国啤酒业迎来了三年连续高速增长势头，包括产量和利税增长速度。据中国酿酒工业协会啤酒分会有关数字显示：2002年中国啤酒总产量为2358万顿；2003年达到2510万顿，消费量首次突破2500万顿；2004年1-7月份啤酒总产量为1752.19万顿，同比增长16.43%，实现利润总额87.2亿元，同比增长22%，预计2004年全年啤酒总产量突破2700万顿。

　　通过资本并购，使啤酒行业的产能集中度增强的同时，行业龙头企业效应也逐渐表现出来。据有关资料显示，2004年1-6月份，啤酒行业的工业总产值和产品销售收入均突破300亿元，分别同比增长18.4%和21.1%，其中13家利税超过亿元的啤酒企业合计销售收入同比增长24.8%，占行业的比重增至56.6%；1-6月份啤酒行业利税总额达到67亿元，同比增长26.7%，13家利税超过亿元的啤酒企业合计利税总额同比增长43.3%，占行业比重由63.8%上升到72.1%；1-6月份啤酒行业实现利润14亿元，同比增长70.4%，13家利税超过亿元的啤酒企业合计利润总额为16亿元，同比增长71.3%，比整个啤酒行业的利润总额还要高出14.8%。只占整个行业2.6%的啤酒龙头企业，其利税总额所占行业比重达72.1%，一方面说明啤酒行业的亏损面或者微利面仍然很大，整个啤酒行业的赢利能力依旧很低；另一方面说明啤酒行业的龙头效应已经日渐明朗，以规模竞争力提高盈利能力战略，在啤酒行业的竞争优势也日趋明显。

　　通过资本并购，使本土啤酒企业在规模和资本竞争力方面，得到了极大的提升，也进一步提高了像“青岛啤酒”、“华润雪花”、“燕京啤酒”、“珠江啤酒”等啤酒企业的市场竞争力，促进了类似“青岛啤酒”、“雪花啤酒”、“燕京啤酒”、“珠江啤酒”等强势啤酒品牌在全国市场或者区域市场的渗透力加强，使啤酒行业的品牌集中都得到了应有的提高。

　　资料显示，到现在为止“青岛啤酒”分布在全国的啤酒厂大约有48个，具备了年产500万吨以上的能力。同时经过这5年的并购整合，以打造世界性啤酒品牌的“青岛啤酒”，也较好地实现了“青岛”品牌在全国的渗透。通过在全国市场组建八大事业部，逐渐将“青岛”品牌通过分布在全国18个省、市、自治区的48家啤酒生产基地渗透到各区域市场，使主导品牌和区域品牌（“青岛”的副品牌，比如说“青岛崂山啤酒”等）相互渗透中，达到提高“青岛啤酒”全国市场占有率的目的，据说目前“青岛啤酒”在集团公司总体销售额中已经占到70%以上。

　　资料还显示，“燕京啤酒”在中国市场占有率达10%，其中北京市场高达90%，并取得了整个华北市场50%左右的份额，成为华北区域当之无愧的行业领导者品牌。但如何进一步向华北地区以外的市场拓展和渗透？资本并购，自然成了“燕京啤酒”的必然选择。斥资3.767亿元控股福建“惠泉啤酒”后，燕京啤酒加上先期以2450万元收购的“泉州惠源啤酒”，在福建市场拥有两个啤酒生产企业，总生产能力达到70万吨，在福建市场上占有了相当大的竞争优势，从而达到了渗透福建市场的目的。同时随着2003年2月“惠泉啤酒”在上海的上市，筹积得资金4.5亿元，一个既具品牌优势，又具资本实力的强势啤酒企业，使“燕京啤酒”由此成为目前国内一家拥有两间上市公司的啤酒企业。这样不但提高了“燕京啤酒”在福建市场的竞争力，还大大地提升和拓宽了“燕京啤酒”的融资能力和融资渠道，为“燕京啤酒”在未来市场竞争中，积聚了又一确保赢得市场竞争的“砝码”。

　　第二、啤酒行业市场竞争结构性进一步得到调整，本土啤酒企业与“外资啤酒巨头”再次上演“与狼共舞进行曲”。

　　以微利突出的啤酒行业，提高盈利水平的途径就是要实现规模竞争和提高品牌市场占有率，尤其是要提高在中高端啤酒市场的占有份额。从目前啤酒行业的竞争状况看，这一趋势得到了很好的证明。

　　本土啤酒领导企业正寻求在规模经营和产品结构调整上的“竞争力突破”，包括“青岛啤酒”、“燕京啤酒”和“华润啤酒”在内的领导型企业集团，一方面不断构筑他们在规模竞争上的优势，通过资本并购或者异地建厂的方式，完成对区域市场布局，在提高产能的基础上缩短经营市场半径，提高市场周转速度和经营运转效率，比如说，“华润集团”通过对“沈阳雪花”等东北啤酒企业和“安徽零点啤酒”等华中啤酒企业的并购，已经明显地构筑起“华润啤酒”对东北、华中区域市场的控制力；

　　另一方面依托并购企业在特定区域市场的品牌影响力和市场占有优势，通过“副品牌（即‘区域性品牌’）+主导品牌（即‘全国性品牌’）”的双品牌战略，达到战略性产品和结构性产品的双推进。比如说，在以合肥为中心的华中市场，“华润啤酒”一方面依靠原来并购酒厂的老品牌（包括“零点啤酒”、“钱江啤酒”等）战略性产品，加大市场攻势，继续扩大该品牌在本区域市场的竞争力。另一方面则采取适时进入的营销法则，逐步渗透“雪花啤酒”，从结构上突出全国性统一中高档品牌“雪花”和以“雪花”为品牌的高端“纯生啤酒”。笔者近日在安徽的宿州、江苏的徐州等地都看见，“华润啤酒”旗下的“零点啤酒”和“雪花啤酒”，在当地市场同时展开市场攻势，其目的不言而喻。

　　但在没有全国性品牌或者没有本土啤酒巨头进入的区域市场，就中低档消费市场而言，区域性啤酒品牌仍占据市场主导优势。比如说，在贵州省内中低档啤酒消费市场，以安顺地区为核心的区域市场（包括黔南地区部分市场），以“金星啤酒”为主；“贵阳”在仍是“瀑布啤酒”的天下，“漓泉啤酒”在中档消费领域占有一席之地，“六盘水”则是“山城啤酒（属重庆啤酒集团）”的领地。而高档啤酒则有“青岛啤酒”、“茅台啤酒”等品牌。另外像“金威”、“嘉士伯”、“百威”等品牌则主要开拓夜场消费市场。然而当四川蓝剑集团对“贵州瀑布啤酒集团”实施整体收购后，近日在产品结构上做出了明显的调整，首先开发了专供夜场消费的小瓶“瀑布108”啤酒，其次是加大对中低档消费市场的进攻，通过变换产品形象等手段，试图稳固“瀑布啤酒”在贵州市场的领导地位。

　　除此之外，随着国际啤酒巨头（从上述列表中可以看出，全球排在1-6名的啤酒巨头都已经进入中国市场）的不断进入，使得国内啤酒市场竞争再次升级。产品竞争是一个方面，资本竞争又是一个方面，两者从本土啤酒企业间的竞争，升级为“本土啤酒企业与国际啤酒巨头”之间的“竞争”，可以说成是新一轮啤酒行业的“与狼共舞”。

　　首先体现在产品竞争上，上演的是本土强势品牌和弱势品牌、强势品牌与强势品牌以及本土品牌与国际品牌之间的“市场攻势较量”。这次国际啤酒巨头进入中国啤酒市场的一个显著特点就是，大多以资本进入为主，选择与本土啤酒企业合资、控股或者持股的方式，而在推广国际品牌方面则显得有点谨小慎微，大大降低了因水土不服给自己带来的风险。比如说，全球第三大啤酒集团荷兰喜力购如“粤海啤酒”21%的股份后，仍然是主张“粤海啤酒”以“金威啤酒”品牌推广为主；同样“AB集团”在获得“哈啤”绝对控制权后，仍然以“哈尔滨啤酒”为主等，都暂时没有轻易妄举他们旗下的主导品牌。但强大的资本势力和娴熟的资本运作能力，使得这些国际啤酒巨头愈来愈拥有市场竞争的“话语权”。

　　透过中国啤酒行业的领导竞争群，除了“燕京啤酒”目前没有国际啤酒巨头持股外，包括“青岛啤酒”、“华润啤酒”、“哈尔滨啤酒”、“珠江啤酒”等在内的13家利税上亿元的啤酒企业，大多数都有国际啤酒资本的介入。在强大资本做后盾的前提下，实际上目前啤酒行业正在上演的是本土品牌之间的“强弱对决”。

　　在产品结构调整上，具备规模竞争优势的啤酒企业，在低端啤酒利润越来越少的时候，纷纷把进军高端啤酒市场作为提高利润增长点的途径之一，从而拉开了“啤酒巨头们”由收购布点、建厂圈地的“地盘之争”转变成“高端市场的拼杀”。

　　随着2004年8月28日青岛啤酒（长沙）有限公司第一瓶高品质青岛啤酒的下线，标志着“青岛纯生”占领高端啤酒市场又一据点落户长沙。在青岛啤酒（长沙）有限公司正式投产的开工仪式上，“青岛啤酒“董事长金正国对媒体表示，高端啤酒虽然市场较小，但利润很高，长沙生产厂将瞄准高端啤酒市场；

　　华润雪花也在近日宣布将在广州东莞投资6.8亿元建立一座生产厂，重点以开发“纯生啤酒”为主的高端啤酒产品；北京啤酒朝日有限公司董事长大泽正彦表示，朝日怀柔新厂作为国内首家全部生产生啤的企业，将全面抢占北京中高端啤酒市场，甩掉低端市场的包袱。而另据相关资料显示，“燕京啤酒”去年占总产量20%的高端啤酒则实现了50%的利润。于是啤酒市场这样一个“香饽饽”，想必也没有哪个啤酒厂愿意拱手相让。

　　谈到低端啤酒市场竞争，在利润空间愈来愈小的条件下，要赢利的唯一办法就是提高市场占有率和降低市场运作成本。如何提高市场占有份额？加强市场营销攻势和广告传播力度，强化区域性品牌的渗透力，提高产品销售量，建立规模竞争优势，是目前强势啤酒企业在的主要手段。但要降低市场运作成本，在越来越大的市场投入面前（包括啤酒终端市场的高额进场费、包场费、促销费等），唯一可以降低成本的途径是减少运输成本，这正好切合了愈来愈多的啤酒企业为什么要在全国不断地并购酒厂或者新建酒厂的目的所在。即采取区域包围的策略，以期达到1+1大于2的经营效果。

　　但不管是以进入高端啤酒来提高利润，还是实现规模经营来提高低端产品利润率，都需要有强大的资本作支撑力。啤酒行业作为高资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向如何。于是，从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是啤酒行业竞争的必然趋势。近年来，啤酒行业之间的并购行为频繁上演，正是资本左右啤酒行业竞争方向的写照。

　　资本并购，啤酒业还没有改变的是什么？

　　第一、全国性啤酒品牌还有相当长的一段路要走，资本并购并没有彻底改变啤酒行业品牌集中度底、区域消费明显的状况。

　　2004年7月8日，美国著名营销专家米尔顿·科特勒在与华润啤酒合作的新闻发布会上称：中国啤酒品牌存在“三大软肋”，其中首当其冲的是定位不明晰，也成为阻碍啤酒业品牌发展的软肋。其次是目前的啤酒品牌多为区域性品牌，对品牌的忠诚度也仅表现为区域性忠诚度。

　　要谈到中国啤酒品牌定位不明晰，我认为还得首先来看由资本并购改变中国啤酒竞争格局之后的啤酒品牌战略问题。从目前来看，资本并购只是促进了啤酒行业间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合。

　　规模扩张、产能扩大，使资本并购后的啤酒行业，逐渐涌现出像“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”等这样的啤酒大型企业集团，使其具备了相当的规模竞争力，也使得中国啤酒企业之间发生了结构性的改变，即根据规模、产能以及资本势力，将中国500多家啤酒企业分成了大、中、小不同的几个等级。从啤酒行业的第一集团军的规模和市场布局看，经过一轮资本收购和资本扩张后，市场分布较广、产品线较宽，受啤酒行业区域品牌占相对优势因素的困惑，也使得旗下构筑成一个庞大的“品牌群”，依托固有的区域占有率和品牌影响力，成为各分布在全国各地的酒厂的发展支撑力，使整个啤酒行业呈现多品牌瓜分市场的格局。单一品牌市渗透率低，品牌数量多，集中度低，成为当前啤酒行业品牌发展的主要特征。这一现状并没有因为资本并购，使行业产业集中度得到提高的同时得到改变，也就是说，资本并购并没有产生行业内的强势品牌。

　　从目前所有几乎所以跨地区啤酒企业的品牌战略看，大多以“主导品牌+区域性品牌”的战略模式来发展市场。从目前看，这一品牌战略定位并非是全无道理。区域性品牌占领市场，是当前中国啤酒市场的一个典型特征，类似“德国啤酒模式”，全国性品牌、大区域性品牌、小区域性品牌共存，呈现出诸候割据的状态，这是啤酒业产业整合没能将品牌集中度提高的客观条件所在。对啤酒企业来说，依托区域品牌市场竞争优势，不但可以沿袭市场销售量，还可以让主导品牌沿着区域优势品牌竞争力渗透，达到不断推进全国性品牌发展的目的。

　　但经过产业整合过后的啤酒企业，也必须认识到，产业整合的目的是要提高整体市场竞争力，建立全国性主导品牌，是最为重要的。因为全国市场品牌对于企业集中资源优势、建立核心竞争力、提高经营效益，将起到极大的推进作用。因此，以全国性品牌+区域性强势品牌战略，是中国啤酒行业提高品牌集中度，必须经验的一个过程。也就是说，塑造全国性品牌是中国啤酒市场竞争的必然趋势，但区域强势品牌+全国性品牌是赢得市场竞争的客观存在。

　　我们已经清晰的看到，青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒等行业领导集团军，目前正致力于真正全国性品牌的建立和塑造。尤其是“华润啤酒”，2004年将“雪花”定为全国性主导品牌，还请来世界级营销大师科特勒为其把脉和引导。

　　尽管“华润”收购的“安徽零点啤酒”，在安徽、江苏等局部市场占有很大的市场份额，但“华润集团”在继续加大对“零点啤酒”在当地区域市场的市场投入外，一个明显的变化就是旗下的“雪花啤酒”也紧跟着进入了这些区域性品牌进入的市场，将“雪花”作为全国性品牌来推广，已经是很明晰的了。

　　第二、国际啤酒巨头大举进入中国啤酒市场所掀起的第二轮“啤酒大并购”，仍然没有改变国际啤酒品牌试图渗透中国啤酒市场的初衷。

　　从资本经营的角度看，不管是世界最大啤酒制造商AB，还是南非米勒、英特布鲁集团、嘉士伯集团、SAB-Miller等等，在这第二轮“国外啤酒进入中国市场热”中，大多以资本经营的方式入主中国啤酒行业强势企业，或参股或控股，在市场经营上，大多数国际啤酒商并没有太多参与合资企业的日常经营和管理，尤其是在品牌运作上，很少有国际啤酒巨头在一合资就将国际品牌作为合资企业的主导品牌，这或许是第二轮国际啤酒巨头再度进入中国啤酒市场的主要方式，也是较第一轮进入的不同之处。

　　但这并意味着这些国际啤酒商就甘愿只停留在资本经营上。也许我们还知道国际日化巨头对本土日化企业进行收购之后的“品牌经营方向”，日本联合利华在收购上海某著名日化企业后，逐渐将其本土主导品牌在市场上淡化，取而代之的是加大国际品牌的运作。有一点的值得肯定的，即资本是最好的“话语权”，当一个品牌取得在另外一个企业的“资本话语权”后，也就取得了该企业的主导权，没有什么比资本更具力量了。于是，我们肯定的是，国际啤酒品牌试图主导中国啤酒市场的竞争优势，将是一个永恒不变的主题，达到品牌渗透是任何一个国际化品牌企业跨国经营的“最高境界”。也就是说，在未来中国啤酒市场竞争中，还将上演国际啤酒品牌与本土品牌分蚀市场的结局。

　　2004年1月28日在香港举行的粤海啤酒集团有限公司与喜力亚洲太平洋酿酒（中国）私人有限公司（喜力亚太中国）的策略性合作签字仪式上，喜力亚太董事总经理Herman Hofhuis表示，2003年喜力在中国的啤酒销售量逾20万吨，入股粤海啤酒后，今年喜力啤酒的产销量将可增加，而粤海啤酒良好的设备有条件酿出喜力啤酒。

　　同时喜力亚太酿酒CEO（首席执行官）Koh Poh Tiong也说：“粤海啤酒是中国最盈利的啤酒企业之一，目前产品金威啤酒在深圳市场占有超过70%的市场份额，在广东市场占有15%的市场份额。与粤海啤酒的伙伴关系，将是我们在中国啤酒市场落实策略的另一步：实现喜力啤酒中国内地生产”。

　　透过喜力亚太董事总经理Herman Hofhuis和喜力亚太酿酒CEO（首席执行官）Koh Poh Tiong的话语，不难看出进一步在中国啤酒市场推广“喜力啤酒”才是他们的“最终目的”。参股中国本土啤酒企业的目的是利用中国啤酒企业在市场网络、生产条件等方面的优势，更好地实施“国际品牌本地化策略”。一方面降低了因自建酒厂给固定资产带来的“投资风险”；另外一方面借助本土啤酒企业的优势，很好地实现了国际品牌当地化策略，提高了国际啤酒在中国市场的渗透速度。

　　不仅仅是“喜力啤酒”如此，几乎所有的国际啤酒巨头的想法都如此。按照中国的人口计算，人均啤酒消费量约19.7升，与人均26升的世界消费水平仍有差距。所以，中国的庞大啤酒市场，以及近年来呈现全球最快增长速度的发展势头，使得这些国际啤酒巨头加快了对中国啤酒市场的“渗透”。

　　AB在国内唯一的生产厂家百威（武汉）国际啤酒有限公司，以生产定位于高端啤酒市场的“百威啤酒”为主，2002年和2003年销售收入分别为15.38亿元和14.76亿元，连续两年创下单一企业人均利润全行业第一的佳绩（分别是227.09千元和418.45千元）。通过收购，AB在中国啤酒市场上已经形成“百威啤酒”、“青岛啤酒”和“哈啤”三大领先品牌，高、中、低端市场齐发的阵势。这样对AB而言，不仅意味着“产能”和“竞争力”的增加，更在于得到了“青岛啤酒”和“哈啤”在各自优势市场的渠道优势和竞争力优势，为AB进一步渗透旗下的“百威啤酒”奠定了基础。

　　第三、啤酒业“并购”的本质仍然剑指“圈地战”

　　啤酒业自“并购打响第一枪”起，就一直没有离开过产能扩张和分割市场的“战争”。不管是“燕京啤酒”频频在华南市场收购“漓泉啤酒”、“惠泉啤酒”，还是在广西玉林地区新建啤酒厂，不难看出它欲取得华南地区啤酒市场竞争主动权的目的。“燕京啤酒”如此，“青岛啤酒”、“华润集团”以及AB、SAB等国际啤酒巨头亦不例外，依托并购手段试图获得在区域市场的竞争优势，也就自然明白不过了。

　　笔者认为，啤酒业的“圈地战”，首先源于啤酒产业需要规模竞争优势。啤酒也属于低利润率的行业之一，没有足够的市场规模，是根本没有利润可言，于是依靠“资本并购”的手段，在全国不停地收购区域强势啤酒厂，旨在建立自我规模竞争优势，提高企业的盈利能力；其次是源于啤酒行业需要提高行业集中度。

　　从市场竞争的角度看，啤酒业的并购表现在竞争上，则显现出典型的“市场圈地”特征。以东北市场为，全地区啤酒销量占全国啤酒销量的1/7，2003年的啤酒销量达到350万吨，人均啤酒消费量为中国平均水平的2倍，控制了东北，也就意味着控制了中国啤酒的大部分市场。为了能分得东北啤酒市场一杯羹，几乎处于第一集团军的啤酒巨头，都把目标所锁向东北市场。“青啤”借力AB进入东北市场、“华润”则依托对“雪花啤酒”等东北啤酒厂的收购，主导东北啤酒市场的潜力逐渐显现，其东北根据地市场在整个华润啤酒集团的核心优势已逐渐形成；华南啤酒市场，其竞争趋势类似东北，“燕京”、“青岛”、“华润”与当地啤酒强势品牌，诸如“珠江”、“金威”等，屡屡上演“圈地战”。首先是“青岛啤酒”以收购深圳朝日啤酒、以及在三水等地并购酒厂和在湖南建厂，试图在广东、湖南市场分得“一分地”，然后是“燕京啤酒”频繁举动“并购旗”，先后将“福建惠泉啤酒”、“广西漓泉啤酒”等强势啤酒厂收归己有；而“华润集团”则在收购之余不惜斥资8亿元在广东建厂。

　　放眼整个啤酒市场，不难看出这种以“市场圈地”为特征的“并购战”背后，更多是对啤酒消费市场的“分割”。

　　啤酒业，要提高行业集中度和整体竞争力，以及适应微利竞争环境，相应的规模竞争优势必不可少，于是以提高规模经营为前提的“并购战”，还将在一段时间内存在，市场垄断竞争趋势日渐明显，依托并购改变行业竞争的方式和思想，是当前啤酒业发展的主旋律！

　　作者简介：万杰·千策品牌VS营销顾问机构首席营销顾问、《酒类营销》杂志总编辑兼总策划；著有《不同于教科书的营销观点》。

    来源：中国营销管理传播网

(责任编辑：王燕)